人力资源计划

1、第四章人力资源规划，本章学习目标，要求学习者了解人力资源规划对员工招聘的重要意义。 理解人力资源计划的内容和基本要求。 重点掌握人力资源需求预测和供应预测的方法。 在此基础上，让学习者了解企业人力资源调整现行做法的弊端和成功做法，学习理论并结合实际，可以以企业为例，修订企业实际可用的人力资源修订计划。 让云同步通过了解国际劳动力结构的变化，更深刻地认识到人力资源规划的重要性，进一步把握跨国经营企业人力资源规划的特征。 第一节人力资源规划的概要、一、人力资源规划的概念和重要性、一人力资源规划的概念、人力资源规划(hrp )又称为人力资源规划。 在组织有效安排工作与满足个人目标和利益保持平衡的条件

2、下，组织把自己的策略目标、任务和内外环境的变化转化为成人力量的需要，从组织整体先进和量化的角度分析制定人才管理的具体目标，使组织有必要的人才，完成组织的工作任务，实现组织目标过程。 人事修订计划有三个含义。 第一，人力资源规划是基于组织的策略目标、内外环境的变化和员工利益的满足。 第二，人事修订计划的主要内容是分析和预测组织的人事供求状况和变化趋势。 第三，人力资源规划的最终成果是制定适当的人力资源规划、政策和措施，以确保组织人力资源供求的动态平衡。 2人力资源规划的过程，人力资源规划的过程是预测组织人才需求量和拥有量的过程，也是制定弥补两者差额的各种政策的过程。 人力资源规划过程可以将现有人

3、力资源分为三个步骤：做评估。制定行动计划，以满足未来人力资源需求的估计。 3人力资源规划的重要性，第一，企业人力资源管理发挥纲领性的指导作用。 其次，满足企业成员的需要，能够把企业员工的积极性和创造性调动到一盏茶中。 第三，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障。 第四，实现企业内部人才的合理配置，优化企业内部人员结构，有助于最大限度地发挥人才的才能，人才的职务一致，提高企业效益。 第五，有利于企业完成现代企业制度建设。 二、人力资源规划的内容和基本要求，人力资源规划的主要内容：预测了组织未来人力资源的供求情况，考虑两者的一致。2人力资源规划的基本要求、(1)大局性(2)

4、实效性(3)指导性(4)可行性(5)合法性(6)并存性(7)发展性、三、人力资源规划与企业战略规划、组织人力资源、人力资源规划与企业战略规划的整合有人机交互、合作、完全整合三种形式。 所谓人机交互，就是在人力资源规划与企业整体战略规划之间存在双向沟通，人力资源管理既能促进整体战略的制定，又能满足整体战略规划的需要。 所谓合作式，是指人力资源规划完全按照企业整体战略规划需求制定，人力资源管理者不参与企业战略规划制定的完全整合，企业人力资源管理者参与企业战略规划制定，人力资源规划与企业战略规划完全一体化。第二节人力资源预测，一、人力资源需求预测和常用方法企业人力资源需求预测是指预估企业未来一定期间

5、的人力资源需求总量、人力资源年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构和技能结构等。 人力资源需求预测中的定性、定量、时间和概率这4个基本要素和它们的相互关系。 人力资源需求预测的定性因素是指在预测之前，必须描述、非定量地描述企业人力资源发展的性质，初步了解企业人力资源发展的大致方向和趋势。 人力资源需求预测的定量因素是指利用具体数据描绘企业人力资源发展规模、速度和结构等多方面的特征，定量具体描绘企业人力资源。 企业人力资源的发展和变化是以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源的数量、结构等情况发生变化。 在对人力资源进行需求预测时，企业需要估计并描述预测对象如预测的人力资

6、源的数量、结构等实际变化的可能性，即概率，并确定预测对象出现的概率。 人力资源需求预测的主要方法，(1)管理评价法，管理评价法。由高管、部门经理和人力资源部专门人才等人员预测和确定企业的人力资源需求。 管理评价法可以分为由下而上的下位推定法和自顶向下的上位推定法。 下级估价法首先由基层管理者根据其生产能力、职工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门报告。 上级估计法是上级管理者根据组织的发展目标和发展战略以及经营环境等的变化预测人员需求。 (2)现状预测法、现状预测法适用于短期预测的最简便的预测方法。 该方法只要假定组织的员工总数和结构完全适应预期的需求，管理员可以安排在适当的时间内补充适

7、当的人员。 例如，补充晋升和跳槽者的工作。 (3)利用经验预测法、经验预测法、现有的信息和资料，根据过去的经验，结合本公司的实际特征，预测企业未来的员工需求。 这种预测方法基于人力资源的需求与某些次要因素之间有一定关系的假定。 由于该方法依赖于预测者的经验和能力，因此不能保证预测结果的精准性和精度，通常只能用于短期预测。 (4)情景记述法、企业人力资源部门对组织未来的策略目标和有关要素进行假设性的记述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的代替方案，以此适应环境和要素的变化并加以应对。 方案记述法通常用于环境变化和组织变革时的人力资源需求预测性分析。 (5)微观集成法、组织各部门根据自己的单位、

8、部门需求化学基预测未来某一时期各种人员的需求量，人力资源管理规划人员将综合各部门的预测，形成总体预测方案。 该方法在自顶向下配置预测工作，由各直线部门的经管人根据本部门的业务发展需求，预测未来对某一人员的需求量，然后自下而上逐步进行报告、预测和总结。 适用于短期预测、组织生产和服务相对稳定的情况。 (6)工作研究预测法根据具体岗位工作内容和岗位范围，假定岗位员工安全到位，确定其工作量，最后得出所需人数。 工作研究预测法的关键是，首先进行科学的工作分析，编写正确的职务说明书，制定科学的职场使用标准。 当企业结构比较简单、职责明确时，工作研究分析预测法比较容易实施。(7)德尔菲法、德尔菲法(del

9、phimethod )也被称为专门人才预测法，是对某一领域的专门人才或有经验的管理者以问题单调查或集团面谈法的形式分析、评价、预测企业未来的人才需求量并最终达成一致的方法。 2定量预测方法，(1)趋势预测法利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应时期的人力资源需求。 趋势预测法在使用时必须假定其他所有要素不变或变化幅度一致，往往忽略循环变动、季节变动和随机变动等要素。 (2)统一纠正预测法统一纠正预测法，是根据过去的状况和资料建立数学模型，由此预测未来趋势的定量预测方法。 (3)作业负荷预测法是根据历史数据、作业分析的结果来补正某特定作业的每单位时间(例如1天)的人均作业负荷(例如

10、生产量)，然后根据将来的生产量目标(或者人工目标)来补正所需的总作业量，然后根据前面的基准来化学基所需的人力资源量(5)修正计算机模拟预测法修正计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂的方法。 这是在订正机上运用数学模型，根据情景记述法假定的几个情况来模拟人力资源需求，通过这个模拟试验来确定人力资源需求的预测方案。 二、人力资源供应预测和常用方法、一个组织内部人力资源供应预测、组织内部人力资源供应预测的构想，首先是确定现有各单位现有的员工人数和结构，然后对下一个时期存在的各单位现有的员工情况进行估计。 这需要估计离开原来工作岗位的员工数量和结构，以及新增或删除的工作岗位的状况。 常用的组织内

11、人力资源供给预测方法有： (1)技能表预测法(2)人员替代法(3)工作场所交接订正计划预测法(4)德尔菲法(5)马尔可夫法、马尔可夫法(markov )，也称为变换矩阵法。 目前，已广泛应用于企业人才供应预测。 其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，推测将来人力资源变动的趋势。 2组织外部人力资源供应预测、企业外部人力资源供应预测主要预测今后三年五载外部劳动力市场的人力资源供应状况。 (一)影响组织外部人力资源供应的全国乃至全球因素，主要包括预期失业率、预期经济增长状况、全国乃至全球劳动力市场状况。(2)影响组织外部人力资源供给的区域因素主要包括当地地辖区人口总量和人力资源率本地辖区人力资源总体构成本地辖区的对外劳动力吸引力企业自身对人力资源的吸引力包括企业报酬、知名度、劳动条件、劳动环境、企业文化等；(4)劳动力市场的发展状况(5) 人口的发展趋势；科学技术的发展；劳动力就业意识和职业选择心理；外部人力资源供给渠道；工会；第三节人力资源调整；一、判断劳动力的冗馀和不足；二、平衡人力资源的供给和需求，一人力资源的需求大于供给时的平