工程专案管理.ppt

1、專案管理介紹,2,工程專案管理實務 大綱,一.專案管理介紹 二.專案管理文件展開 三. 專案人資管理,3,專案是什麼?,專案有以下特徵 1.臨時性的: 有明確的開始及結束日期 當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束 臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年 臨時性不是指專案的產品或結果 專案組織也是臨時性的,4,專案是什麼?,2.有獨特的產品、服務及結果 3.是逐步完善的 分階段及連續的累積 逐步完善使專案執行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確,5,計劃 Program,對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制

2、 計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。 例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案,6,綜合行動管理 Portfolio Management,綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業策略方針 在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案,7,綜合行動管理意示圖,We are here !,Vision Mission Objectives,公司水準,時序,8,子專案 Subproject,專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案. 子專案也可以當作是專案來管理 專案可展開成工作分解結構, 一直分解到工作細目(80小時的交付成果)或子專案,工作細目,9

3、,什麼是專案管理,為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動 管理一個專案需要： 1.確認專案的目的及利害關係者的需求 2.確立清楚及可達成的目標 3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求 4.權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求,10,專案管理的五大流程,監控,啟動,規劃,啟動: Initiating 規劃: Planning 執行: Executing,監控: Monitoring and Controlling 結案: Closing,執行,結案,11,專案管理的九大知識領域,為滿足

4、專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域 九大知識依PMBOK排序:整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。 速記:盛飯時、誠品人、夠風采,成本,整 合,風險,溝通,範圍,時間,採購,人資,品質,12,活動定義,人資管理,範圍定義,專案管理知識在五大流程展開,範圍規劃,溝通規劃,人力資源規劃,成本估算,活動排序,活動資源估算,活動持續時間估算,風險管理規劃,風險識別,定性風險分析,定量風險分析,風險應對規劃,品質規劃,採購規劃,發包規劃,成本預算,制定專案管理計劃,範圍控制,實施品質保証,實施品質控制,

5、資訊發佈,績效報告,專案團隊組建,詢價,賣方選擇,合約管理,指導與管理專案執行,進度控制,成本控制,範圍驗收,風險監控,專案結案,合約結案,整合管理,時間管理,溝通管理,範圍管理,風險管理,採購管理,品質管理,成本管理,制定初步範圍說明書,制定章程,製作WBS,制定進度表,專案團隊建設,專案團隊管理,利害關係者管理,監控專案工作,整體變更控制,啟動,1,13,專案管理展開流程意示圖,高階主管 專案共識 形成,確認專案 範圍,展開專案 工作結構,成立專案 組織並 定義權責,時程發展 成本估算 品質規劃 風險計劃,專案計劃 最終審定,召開專案 起始會議,執行專案 計劃,專案團隊 發展,管理專案 進

6、度,專案資訊 及績效 定期發佈,專案變更管理,專案績效 量測,專案成品 驗收,專案經驗 整理,專案團隊 解散,起始階段,計劃階段,執行階段,控制階段,結案階段,色塊備註,14,專案文件的展開,Charter 章程,Scope Statement 範圍說明書,WBS 工作分解結構,Activity List 活動清單,Task 任務,Milestone 里程碑,15,品質活動專案展開範例,Charter（章程） Scope Statement（說明） Project Organization（機構設計） Project WBS（項目工作分解結構 ） Project Plan（項目計劃） Comm

7、unication Plan（信息計劃） Progression Report/ Status Report(進度報告） Team Development（團對發展）,16,專案章程 Charter,專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。 高層應在專案規劃前將專案經理指派出來 專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求這些需求可以歸納為：問題、機會及商業需求 專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算,17,主動溝通: 溝通管理計劃 範例,專案的溝通管理

8、計劃是一種主動式溝通，在專案開始前即規劃好與利害關係者的溝通管道,18,國際大廠品質系統專案展開範例,Charter Scope Statement Project Organization Project WBS Project Plan Communication Plan Progression Report Team Development,19,範圍說明書 Scope Statement,承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及成本、時程及品質目標 範圍說明書 提供 利害關係者 之間的共同認知，用以辨識專案階段是否完成的文件 專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法 利害關係者

9、的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書 包涵專案的商業需求、專案產品、交付成果及目標 (成本、進度及品質) 、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、專案配置管理要求、專案技術規格書及批准要求,20,品質系統專案範圍說明書,21,製作工作分解結構,將詳細範圍說明書展開成工作分解結構 專案的工作交付成果定義 不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範圍,22,工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS)是專案最基礎的文件, 用以估計成本,人力,時間及評估風險 像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物 是由專案團隊

10、一起腦力激盪完成 與專案利害關係者用來溝通的文件 可以當作是日後的專案範本 (Template),工作分解結構 WBS,23,WBS 應用範例：訓練課程展開,24,品質管理觀點,25,品質管理觀點 1/3,品質：剛好符合範圍說明書(達到專案初設定的基準) 或 符合需求標準即可 (滿足實際使用的需求) 避免鍍金 (No Gold Plating)：不建議給客戶多餘的功能、品質、範圍或較範圍說明書多的績效 在專案三重限制任何調整之下應顧及專案的品質 避免過度檢查：品質是設計出來的，不是檢查出來的 邊際分析 (Marginal Analysis)：投資品質最大的上限是不應超過營業收入扣除所有成本 品

11、質維護成本 營業收入所有成本 客戶滿意：理解、評估、確認及管理客戶的需求是否有被滿足,26,品質管理觀點 2/3,在每個活動或工作細目完成前應檢查其品質 專案經理需花時間改善品質 專案經理在專案開始前需找出品質量測指標 專案經理需建立一專案持續改善計劃 專案經理需確保預先定義的品質處理流程被落實執行 品質活動及品保權責是由組織或專案的品保單位所實施,27,品質管理觀點 3/3,管理責任：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供資源以達成目標則是管理者的責任 (管理者是指掌握資源的高階主管) 逐步完善：計劃-執行-確認-行動 (Plan-Do-Check-Action，PDCA) 循環是品質改善

12、的基礎 (由 Shewhart 初定義，Deming 修改),28,產品品質 vs.專案品質,產品品質針對專案產出的產品特性做量測，如： 產品是否符合規格 產品的良率 產品的退貨率 專案品質管理是針對專案流程的中間的可交付成果及專案的產品品質做品質管理。 流程的品質指標是可交付成果的正確性指標，例： 某一大型軟體開發專案分三個階段，每個階段分三個主要功能設計，品質指標為這些功能的設計正確性及符合範圍說明書的規格,29,工作細目 Work Package,WBS 最底層的可交付成果 80 hrs rule 即 two week rule：完成工作細目 不應超過 80 hrs 或 2 weeks，

13、以便有效控制專案時程 可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的活動 Commitment package 是用在組織以外的外包或採購工作,30,WBS Dictionary 範例,Project Management ProfessionalEngr & Human Resource Management專案工程管理與人力資源管理,32,專案人資管理 Project Human Resource Management,9.1 人力資源規劃 Human Resource Planning 9.2 專案團隊組建 Acquire Project Team 9.3 專案團隊建設 D

14、evelop Project Team 9.4 專案團隊管理 Manage Project Team,33,人力資源管理Human Resource Management,專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程 專案團隊每個人都有指定的角色與權責 (Roles and Responsibilities) ，他們應參與專案的規劃及決策 專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規劃、控制及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊 專案發起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影響對專案不利的因素,PMBOK p.168,34,利害關係者 Stakeholder,利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響

15、的人 他們會對專案的目標及結果有所影響 專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation) 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者,PMBOK p.20,35,利害關係者的關係意示圖,高階主管,發起人,專案經理,專案管理團隊,客戶,使用者,管理的機關,受影響的單位,利害關係者,36,角色與權責 Roles and Responsibilities,專案經理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責 專案的角色(誰做什麼)和職權(誰被授權可決定什麼)必須指派給

16、適當的利害關係人 角色 Role：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重角色 職責 Responsibility：應完成的專案活動 職權 Authority：授權給專案資源的權利，以便做決策及核准 能力 Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，若是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範圍,37,權責 (Responsibility),角色與職責意示圖,由WBS展開的工作細目,依成員角色區分 應完成的事項,角色(Role),依成員角色區分 應負責的責任,38,台灣PMP社群幹部與權責,R&R 文字敘述範例,39,利害關係者管理,提早辨識誰是利害關係者：可以提高專

17、案的成功機率 找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專案的過程產生不斷的變更 找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案產出量化結果 與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊 試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們,40,專案經理的權力,正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力) 獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力) 懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力) 專家權力 Expert

18、：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望) 權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望) * 最佳權力：獎勵權力及專家權力 * 不得已才使用的權力：懲罰權力,41,專案經理的角色與權責,專案經理是負責專案達成目標的人 負專案的成敗之責 主導與指導計劃的方向 在專案的生命週期越早指派出來越好 應被適當地授權，以利完成專案的管理工作 專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路 是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處(Reacting) 是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標 有權利拒絕專案額外的事項 時時控制專案進度

19、並提出改善行動 建立專案的變更管理系統,42,專案發起人的角色與權責,專案發起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶 簽核正式的專案管理計劃 正面影響他人對專案的認同 協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突 避免專案受外界影響 核准或授權變更 簽收專案的產品,43,利害關係者的角色與權責,任何被專案所正向或負向影響的人員 在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象 其需求及期望被確認及分析 團隊發展的實施對象 當計劃有變更時需知會的對象 與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責,44,專案團隊的角色與權責,執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作 共同建立WBS 確保其負責的專

20、案交付成果的品質 解決自己本身在專案所遇的到資源衝突 提供成本及時程預估,45,功能主管是專業部門資源的主管，例：MIS經理，協助公司達到專案的目標是功能主管的天職 指派特定的成員加入專案團隊 在時程發展過程中，核准最終時程 協助專案成員處理專案任務所需要的資源問題,功能主管角色與權責,46,專案經理的人資職能,建立團隊通訊錄 (team directory) 與功能主管協商最佳資源 建立並確認利害關係者的 R&R 與團隊建立專案的角色與權責及工作事項 了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源 為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃 為專案成員後續的職涯發展鋪路 適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊

21、 建立獎勵制度,47,專案經理的權力,正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力) 獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力) 懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力) 專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望) 權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望) * 最佳權力：獎勵權力及專家權力 * 不得已才使用的權力：懲罰權力,48,誰應負責解決以下問題?,專案團隊不知道誰負責專案 研發部經理想要指

22、派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 專案成員不知道誰要負責什麼工作 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核准? 專案經理沒有足夠的資源完成專案,49,專案績效考核 Project Performance Appraisals,依據專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效考評 專案成員的主管需參考專案經理的對組員績效的回饋 360度反饋方法(360 degree feedback principle)：績效考評參考主管，同僚及部屬的評比,PMBOK p.183,50,重大改善活動,提列專案 申請表,進度執

23、行 (Working Plan),結案 (REPORT),主管評分,建立資料庫 列管,結合 考核系統,審查會議,重大專案與考核系統連結,公司策略 Projects Critical Projects Top5 Projects,51,專案與個人績效考核結合,每份登入在PMIS的專案在最後結案都可以由專案執行者的直屬主管及專案經理打專案績效考核。這個分數可以定期匯出做績效考核參考的依據 專案在績效考核建議所佔比重如下： 管理階層：70%80% (組織的專案績效) 技術人員：40%50% (個人的專案績效) 行政人員：30%40% (個人的專案績效),Project Management Prof

24、essionalCommunication Management專案管理培訓 專案溝通管理,53,專案溝通管理 Project Communication Management,專案溝通管理流程確保專案資訊在適當的時間並及時的建立、收集、發佈、儲存、搜尋並做最終處置 專案溝通管理過程建立良好的溝通管道，提供利害關係者與資訊關鍵性的連結 專案經理人需花大量的時間與專案的利害關係者、專案團隊、客戶及發起人溝通 專案經理花80%以上時間在溝通,PMBOK p.185,54,溝通管理討論議題 1,專案團隊成員來自於四個不同的國家。該專案對ABC公司十分重要，專案經理也十分關注專案的成功。請問專案經理應

25、該使用什麼類型的溝通模式？ A.非正式口頭 B.正式書面 C.正式口頭 D.非正式書面,55,溝通的方法及使用時機,56,溝通管理討論議題 2,身為項目經理若要確保召開一個有效的會議，請問項目經理將不做下列哪項？ A.確保已邀請了所有相關人員 B.確定製作了會議議程並發給了與會者 C.確保會議中發生的衝突在會議結束之前得到解決 D.鼓勵與會者暢所欲言,57,有效會議管理,會議原則 1.每個會議都要有目的 2.是否真的需要開會 3.定期會議或不定期會議 4.找對的人來開會 會議前 1.設定明確會議的時程 2.議程要有團隊的討論 3.發佈議程 4.在開會前讓成員知道他的權責,會議中 1.開會時依據

26、議程 2.依據原則來開會 3.指定人員產出交付物及完成日期 4.記錄決議 會議後 1.於24小時內發出會議記錄 2.追蹤執行狀況,58,溝通是全方位的,須確保溝通方向是均衡發展,專案,發起人、客戶、組織、機關,其它專案,專案團隊,其它利害關係者,59,溝通管理計劃 1/2Communication Management Plan,溝通管理計劃提供以下內容 專案利害關係者的溝通需求 需要被交換的資訊，如：格式，內容，資訊詳細的程度 負責發佈資訊的成員 誰接收發佈的資訊 使用什麼方法來發佈資訊 溝通頻率 當低階層的成員無法處理問題多久的時間，即反應到應處理的更高階層的主管 專案進行中的更新溝通管理計劃的方法 共同語言詞彙,PMBOK p.189,60,溝通管理計劃 2/2Communication Management Plan,溝通管理計劃也包含專案進度管理會議、電子會議及 Email 的使用原則 可以是正式或非正式、詳細或概要，依專案