生产计划与订单交期管理

1、生产计划与订单交期管理,提纲,概论 关于生产计划 生产计划编排 生产计划进度控制 生产线平衡与改善 常见问题解决方案,1、客户需求变化,品种多，批量少 交货更快 质量更好 价格更低 服务更优 客户的需求对我们有什么影响？,一、概述,订单交期短，换线频繁； 紧急(插单、补单)订单多； 产品设计开发变更频繁； 欠料频繁发生，制程不良品多； 设备、工装及维护人员不足； 排程技巧不佳,产品漏排； 产能不足,2、客户需求变化导致生产的变化,一、概述,3、多种少样订货式生产特点,一、概述,4、为什么需要生产计划,一、概述,5、生产计划的作用,生产忙乱的现象 做一步，算一步 忙于找工位给员工 忙于找物料给员

2、工 其结果是 对所生产的型号完成时间心中没数 过量生产，半成品一大堆 等待时间长，,效率低下 品质容易出问题 交期延误 生产波动起伏大 车间主管、组长成了消防队员 管理效率低下,一、概述,为满足客户的需求三要素（qcd：品质、成本、交期）而计划； 使企业获得适当利益，而对生产三要素（材料、人员、机器设备）进行适当准备、分配及使用的计划。,1、 生产计划的内涵,二、关于生产计划,2、生产计划运作流程,需求预测,销售计划,接单,库存及库存计划,需生产的产品及数量,需求计划,编制订单交货计划,生产计划（排程）,各种安排及准备,工时标准,按指令单生产并控制,物料采购计划,物料需求计划,二、关于生产计划

3、,3、生产计划的内容,生产什么东西产品名称、零件名称； 生产多少数量或重量； 在哪里生产部门、单位； 要求什么时候完成期间、交期；,二、关于生产计划,生产日程计划：每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划，是最底层的生产作业计划。 生产作业排序：具体产品的投入产出顺序。 相关制造资源的现场调配：人、机、料、法、环。,4、生产计划种类,二、关于生产计划,5、生产计划涉及的基本数据,二、关于生产计划,准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的(如按时交货)。 稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定性与权威性。 连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须

4、保持连续性，不能断节或自相矛盾。 可执行性：生产部门的资源(五大要素)可以满足计划的执行。 异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。,6、生产计划需具备的特点,二、关于生产计划,1、生产计划编排流程（周计划为例）,三、生产计划编排,2、排单的原则 交货期先后原则； 客户分类原则； 产能平衡原则； 工艺流程原则； 公司目标原则； 配套出货原则。,产能平衡原则： 数量少的、材料积压小的先排生产；复杂的先排生产。,工艺流程原则： 线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。,二、生产计划编排,三、生产计划编排,生产计划编排步骤： 产品资

5、料收集及准备 提出初步生产计划草案 综合平衡、确认生产计划 审定实施,3、生产计划的编制要点,人：人力负荷= (标准工时生产数量) 实有工时 机：设备负荷= (工序标准工时生产数量) (实有工时实际利用率) 料：生产物料准时备料率=准时到备料批次 法：生产效率= 实际产出工时实际投入工时 环：环境因素对生产效率,工艺品质的影响波动 与现场管理的人、机、料、法、环不同的是,计划编排时考虑的是负荷率及效率影响,现场管理更关注的只是单独的各要素本身,4、生产计划编排要素,三、生产计划编排,时间跨度: 短期：周生产计划，在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，至少有2周

6、的连续滚动排产。 中期：月生产计划，每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整(生产、物料、销售)。 长期：主生产计划，以推移图的方式，结合现有订单与预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。,4、生产计划编排要素,三、生产计划编排,确定生产计划量：,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,基准日程的构成,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握工艺流程,工艺流程决定产品加工顺序、方法及条件,是生产排程的基础。工艺流程应充分满足qcd（质量成本交期）要求 加工工序的顺序； 各工序的作业内容； 各工序的标准时间； 各工序使用的机

7、器设备、必要的工具； 各工序必需的作业人员及技能要求； 所需材料规格、尺寸等；,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,工艺流程图,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握瓶颈工位生产能力,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握生产能力,人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度,能力负荷计划,生产能力(简称产能)是指生产组织（包括人、生产设备等)在一定的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位.,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握能力负荷计划,负

8、荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。包括人力负荷计划和设备负荷计划。,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,确认生产数量及进度 需要的材料及满足状况 需要的技术及满足状况 需要的设备及满足状况 需要的人员及满足状况,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,人力负荷分析,计算人力需求；比较并求出差额,问题:计算人力需求,现有98人,则还需要补充多少人？ （20000/22/8）*1.1-9827人,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,步骤: 根据产品类别、工艺类别计算出负荷； 根据设备（人员）类别、工

9、艺类别作负荷合计； 进行负荷、能力的比较、分析； 对负荷、能力进行调整，使之一致,设备负荷计划,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,设备负荷分析,对设备进行分类；计算各种机器设备的产能负荷,计算公式:单台设备产能=作业时间/单位产品标准时间 所有设备产能=总作业时间/总标准时间*设备台数*开机率 每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由pmc部门负责计划： 客户订单明细表,设备负荷分析案例,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,产品类别、设备类别负荷,说明:甲、乙、丙表示各

10、制程使用的加工设备 设备配置：甲3台、乙1台、丙2台 设备能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),设备能力: 甲=3180=540(h) 乙=1180=180(h) 丙=2180=360(h),5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,设备类别、工艺类别负荷,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,负荷、生产能力分析 调整负荷、生产能力累计表,a、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62h）； b、为保证交期，必须安排乙加班62h（负荷能力调整）,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,标准工时/标准产能举例,标准工时：58s/pcs ; 节拍：5

11、s 标准产能(/8h.14人）= 8h3600s1458s6960 pcs,三、生产计划编排,5、生产能力及负荷能力分析,符合排程=1.0 超前排程1 落后排程1,6、优先率,三、生产计划编排,优先率排程需要的前提资料： 作业前置时间； 订单规定的时间； 作业标准工时。,6、优先率,优先率排程极具弹性，可在生产条件发生改变时，以优先率立刻重新分配生产指令（也可用于业务接单、交期评审时提供判定依据）。,三、生产计划编排,产品a，订单量2000pcs，标准产能/8h.14人，1机为96pcs。订单交期12月5日，物料仓存货500pcs，其余1500pcs采购需10天。 产品b，订单量5000pcs

12、，标准产能/8h.26人，2机为600pcs。订单交期11月30日，物料采购需10天。 产品c，订单量600pcs，标准产能/8h.18人，2机为75pcs。订单交期12月5日，物料采购需12天。,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,产品d，订单量900pcs，标准产能/8h.9人，1机为130pcs。订单交期12月9日，物料采购需9天。 产品e，订单量10500pcs，标准产能/8h.19人，2机为1500pcs。订单交期12月15日，物料仓存货5000pcs，其余采购需8天。 现有定单f，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余人数35人），可于11月18日完单。 如何排定生产计划？（今

13、日11月12日）,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤1：计算优先率： a单： 优先率 = 282000/96+10=28/30.80.9 b单： 优先率 = 155000/600+10=15/18.30.82 c单： 优先率 = 20600/75+12=20/16=1.25 d单： 优先率 = 22900/130+9=22/16=1.38 e单： 优先率 = 28(10500-5000/150+8=28/45=0.62,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤2：优先率管制表,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,总计至出货天数 = 28+15+20+22+28 = 113天

14、总 工 作 天 数 = 31+18+20+16+45 = 130天 总实际加工天数 = 总工作天数总采购天数 = 130(10+10+12+9+8) = 81天 不 足 天 数 = 113 81 = 32天 因此，必须考虑加班(4h/天)可增加天数 = 81/240天 总实际加工天数（加班后）= 81+40 =121 113天 （计划可行）,步骤3：初步分析,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤4：生产计划初排 :,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤5：生产计划复排 :,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,对比分析如下：12h /天,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排

15、,1、生产计划进度控制方式:,事前控制方式 利用过往经验和历史数据实施控制，重点放在事前计划与决策。 事中控制方式 利用现场数据信息实施控制，通过作业统计和现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划的实现。 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。 事后控制方式 利用事后获取的经验和数据实施控制，控制的重点是今后的生产活动。,四、生产计划进度控制,2、生产计划进度控制方法,四、生产计划进度控制,四、生产计划进度控制,3、设置进度控制点,四、生产计划进度控制,均衡(line balancing)是进度的重要保证，也是根本性解

16、决浪费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么另外99个环节的努力都有解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。,1、提升生产效率及降低浪费,五、生产线平衡与改善,平衡改善生产线的目的：消除工序中的瓶颈与不均，使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。 平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。,1、提升生产效率及降低浪费,五、生产线平衡与改善,找出：加工时间最长的3道工序，加工时间最短的工序，进行分析； 充分运用ecrs法则： 删除elimiation、合并combination、 调整rearrange、简化simplifi

17、cation.,2、生产平衡线改善方法,五、生产线平衡与改善,细分作业内容，将一部分作业转移其它工序。将一道工序分成2道工序，将一个人的工序改为2个人同时做； 谋求工序机械化； 通过改良，增大机器的的运作能力； 增加作业人员； 调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员； 瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。,3、对工序时间长的改善方法：,五、生产线平衡与改善,细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序合并成一道工序，取消改工序； 从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量； 将同是作业工时短的工序合并起来； 在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其他事情；,4、

18、工时短的工序的改善方法：,五、生产线平衡与改善,平衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,5、平衡生产线举例,五、生产线平衡与改善,生产线改善前平衡率的计算： 平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50% 生产线改善后平衡率的计算： 平衡损失率=1-平衡率=1- 88.6 %= 11.4 %,5、平衡生产线举例,五、生产线平衡与改善,1、生产排程中常见问题,订单交期短； 换线频繁、进度落后； 紧急（插单）订单多； 产品设计开发变更频繁； 欠料频繁发生；,六、常见问题解决方案,制程不良品多； 设备或模具与人员不足； 排程技巧不佳，产品漏排； 产能不足，外包困难，工作调遣失误； 客户订单或设计变更。,

19、1、生产排程中常见问题,六、常见问题解决方案,做好订单评审，控制超额超能接受订单； 完善的产能分析； 出货计划、生产计划、物料计划保持同步； 控制来料延迟与品质不良事件发生； 实施定期产销协调会制度。,2、产销失调,六、常见问题解决方案,产销协调会工作内容,(a)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (b)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (c)1.生产计划 2.生产日程安排 3.生产通知修改 (c)1.生产日报 2.异常报告,3、产销失调,六、常见问题解决方案,产销协调会资料准备,业务,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产,1、生产计划及生产异常 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周生产报告； 2、生产异常原因及分析； 3、下一周生产预计情况及协调事项； 4、订单动态情况及协调事宜。,产销协调会其它事项,3、产销失调,六、常见问题解决方案,实施准时制采购为重中之重； 选择距离较近的供应商； 与供应商保持长期关系； 小批量频繁送货； 长期合同协