地产组织管控模式与组织结构设计.ppt

1、,房地产企业组织管控模式与组织结构设计,2,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部区域项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域,从分权到集权 顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开

2、始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市,公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合 从集权到分权 3,集权与分权的悖论 为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？,4,组织模式的困惑,为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举,步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?,精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差距：某企业组织变革,的尴尬,责权利对等背

3、后的利益博弈？,5,空心化与保姆化的尴尬,为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？ 为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？,万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系,统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？,为什么大多数企业学不好万科？,6,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,7,通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型

4、,分权,集权, ,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理,多种完全不相关产业的投资运作, ,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理,相关产业领域的发展, ,通过总部管理部门对业务日常经营 运作进行管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发,人力资源管理,单一产业领域的运作,总部与业务部 门的

5、关系 发展目标 一般 管理手段,一般业务应用 方式,项目公司或项目部,8,而组织架构通常会分为三种类型,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开 发,设 计,工 程,销 售,职责分工,开 发,设 计,工 程,销 售, 项目部只负责施工现场管理 部门, 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、,建议与监督主体,项目管理型,开 设 工 销 发 计 程 售, 项目公司成为开发工作的全 权负责主体,项目部,优点 缺点 实施条件, 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层

6、介入项目协调工作, 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 公司有专业技能提升要求, 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度,9,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,职能制模式示例 总经理,企划部,材料设备部,工程

7、管理部,财务部,行政人事部,项目部 10,营销部,报建部,11,图示：,代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”,副总经理,副总经理,矩阵制模式示例 总经理,副总经理,财 务,部,研 发,部,设 计,部,成 本,部,工 程,部,采 购,部,客 服,部,策 划,部,销 售,部,行 政,部,业务决策委员会,项目经理,工程主管,营销主管,工 地,代,表 项目 公司 A 项目 公司 B 项目 公司 C,材 料,造 价,策 划,广 告,销 售,财 务,设 计,YYYY,ZZZZ,XXX,12,总部+项目公司模式示例 公司总部,人力资源部,

8、财务部,办公室,项 目 公 司,项 目 公 司,项 目 公 司,13,说明：,表示总部直线管理,表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理,区域,集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例 董事会,总经理,董 事 会 办 公 室,工 程 管 理 部,市 场 营 销 部,规 划 设 计 部,财 务 管 理 部,企 划 部,集 团 办 公 室,人 力 资 源 部,物 业 管 理 部,审 计 法 务 部,职 工 委 员 会,销 售 经 营 部,项 目 经 理 部,采 购 管 理 部,工 程 部,项 目 发 展 部,设 计 部,成 本 管 理

9、部,法 律 室,总 经 理 办 公 室,人 力 资 源 部,客 户 服 务 中 心,物 业 公 司,财 务 管 理 部,资 金 管 理 部,项目A,项目B,集团,事业部模式示例 万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项 目,A,项 目,B,项 目,C,住宅建设,商用物业,土地经营,定制服务,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,四大事业部, 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务

10、安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 14,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 总 经 理,企划部,材料设备部 工程管理部,财务部,行政人事部,项目部 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 15,营销部,报建部,职 能 部 门

11、,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光 100等，尤其是本地同城多项目公司 总部 关键是明确合理的规 定总部职能部门和项,目公司的职权和流程,项目公司 项目公司 项目公司 16, 专业能力：在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力, 责任：在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目,总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理， 权利：各职能部

12、门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程,项目公司 项目公司 项目公司,核权。 17,矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权 挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾 总部 驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，,18,总经理,项目公司型组,项目管理模式,各副总 总部职能部门,开 发 部,技 术 部,市 场 部,织结构示意图 项目

13、经理 项目公司 工,程 管 理,部, 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的,能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向,大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经

14、理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,19,综合案例一-,万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型,本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式,20,综合案例二-,从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型,-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析,21,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,企业战略,使命,商业模式 核心能力 增长

15、阶梯 业务战略,人力资源体系,基于对未来发展方向的判断和论断， 总结战略规划,在分析内外部因素基础上，设计公 司的商业模式选择、需要培育的核,远景,组织与管控体系,施而奠定的管 理支撑基础,产品,技术 战略支撑体系,营销,心能力和增长阶梯 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划，,如产品选择、技术研发方 向、营销策略等 为发展战略实,流程体系,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图,企业文化和价值观 22,利润收入,区域 产品 价值链 资金资源 人力资源 核心能力,?

16、23,?,?,增长阶梯,商业模式 区域 产品 价值链 资源能力,我们将要重点发展哪些区域？ 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 我们重点关注价值链哪些环节 ？ 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？ 我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,销售收入 我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,24,案例：,董事长和总经理的路线之争,从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门,战略对组织管控模式的影响案例分析,25,万科

17、的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致 性管理基础上的授权管理、多渠道融资,速度,1,净资产收益率,权益乘数,提高存货周转率,产 品 创,新,多区域,运作,增加销售收入 提升价格相对优势 增加销售面积,增加 土地 供应,吸引,客户,扩充资,金量,多渠道 融资 资本,扩充资产,净利润率,*,总资产周转率,*,满足 客户 需求,提升 产品 品质,增加,新客 户,老客户,重复购 买和推 荐,进入 多个 客户,细分 市场,进入 快速 发展,区域 市场,提高 客户 忠诚,度,销售 加速,开发 加速,销售 外包,控制成本 控制开,发成本,提升 管理 效率,客户 细分 客户需求,住宅 品类

18、 标准 化,工厂 化开 发,在集团一致性 管理基础上的 授权管理,1,26,碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且 高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系,净资产收益率,权益乘数,增加销售收入,控制成本,提高存货周转率,低价 策略,多区域,运作,提升价格相对优势,增加销售面积,在全国低价 买入大片有,发展潜力的 土地,吸引,客户,扩充资 金量,扩充资产,净利润率,*,总资产周转率,*,高品质 策略,依靠多元 化的物业 提升住宅,价值,低价 快销,控制业务 运作成本,=,端客户,把握较 把握边远 成熟市 不成熟市 场的低 场的高端,客户,提升产品

19、性价比 客户需求,以配套建设 推动城市化 进程，强化 政府关系 土地,上下游 垂直一 体化,合法 避税,上下游 公司交,易内部 化,快速 开发,同时段,所有项,目同质 化,提升全 集团业 务开发,效率,产品同一 高度标准 化,总部职,能部门,一管到 底,高度集 权管理 速度,上市融资，构造“土地 股市增发资本土地” 的融资渠道 资本,27,产品,区域, 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个 地方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ 产品专攻商业地产？还是多元化？, 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户 ？（如何细分目标客户群？）档次

20、是低档 还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 ,价值链, ,开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ ,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,28,理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约,股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？,（预算计划系统、信息系统、业务流程等）,人力资源现状与管控模式？,（能力与信任）,挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？,快速扩张 多元化 弱相关 规模大 区域外 成熟期 核心能力强,稳健成长 专业化 强相关 规模小 区域内 起步期 能力弱,战略管控 价值链管控,管理无定式，不存在最优和标

21、准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式 可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 29,管控模式 财务管控 分权,操作管控 集权,11 组织战略 22 产品 33 能力,11,44,33,22,总结：管控模式影响因素分析,30,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,31,目标,计划,监控,考核,激励,管理,控制 系统,流程 制度,企业 战略,组织 结构,组织定位

22、,权限划分,组织设计,部门设置,岗位设置,什么是管控模式-管控模式理论模型 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和 制度为基础的动态系统 管控模式,32,组织模式必须清晰的回答以下问题,总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织 主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中 心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头 驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型 运作？ 各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区 域中心结构？ 各关键的业务流程和管理流程如何设计？ 有哪些重要的监控

23、和管理体系？ 如何考核和激励项目公司?,总部/项目部 （公司）定位 运作模式 集分权设计 组织和职能设计 业务流程 监控体系,33,集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而 如何管则取决于管理的基础平台,34,组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则,思路,原则 定位清晰原则 价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？,35,案例：重庆协信从原有“投资控股型”的集团总部定位到“资源整合平台，服务 支持和协调监控中心”,战略发展,业务运作,管理与控制,36,讨论：利润中心还是成本中心？,37,组织管控设计的原则：基于

24、价值链的原则,思路,原则 定位清晰原则 价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？,38,例：管控重点,投资,策划,土地,获取,项目 策划,销售,管理,售后,服务,建筑 设计,采购 管理,产品实现过程,工程 管理,物业,管理,总部,决策、技术支持 强管控：风险和收益 全过程参与：项目论证（新项目 发展管理、项目可行性研究方法 、发展规划、重点区域、重点地 块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品 建议书指引、市场客户产品定位 技术分析方法、产品定位听证决 策）；设计管理（设计输入标准 的要求、产品技术（工程）标准 制定、设计输出标准、图纸检查 指引

25、,定位 管控 深度 管控 内容 控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策,监控 中管控：基于能力平衡 关键过程监控： 采购管理：战略采购供应商 确定、战略采购协议的批准、 战略采购价格确定（必要时） 、采购的备案和监控（监控） 工程管理：工程进度的监控 （信息报表监控）、工程质量 检查指引、工程质量监控（定 期质量巡查、报表监控）、目 标成本监控（限定范围、事前 确定、事中预警监控、事后评 估监控）、目标成本审批、成 本考核指引、成本考核、工程 专项审计,支持、服务 弱管控：基于能力平衡 关键过程： 营销管理：销售管理指 引、营销技术支持、营销 策划方案的备案、营销价 格的听证

26、客户关系管理：客户关系 管理技术支持、客户满意 度调查分析、客户投诉监 控,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,方法,原则, 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则,对组织管控设计的相关影响, 总公司管理及人员现状如何？ 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？, 如何保证高效率的运作？ 总部,城市公司,总部 城市公司,随着管理成熟度及人员能力 的提高，管控设计逐步从集 权到授权过渡，从倒三角到 正三角的演变 39,总公司职能部门 专业管理相对细 化，集权度较高,总公司职能部门 专业管理相对简 化，授权度较高,40,方法,原则, 渐进原则 可复

27、制原则,对组织管控设计的相关影响, 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？, 精简低成本原则 风险制衡原则 在不同区域的公司在相同的 发展阶段采用相对一致的管 理模式，包括组织结构及运 作流程，利于实现管理的一 致性，降低管理成本, 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 单项目运作：总部项目公司模式 同城市内多项目运作：总部城市公司模 式（项目部）模式 同区域跨城市多项目：总部区域公司 项目公司模式,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,41,方法,原则,对组织管控设计的相关影响, 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总部专业相关度较高的 职能集中管理，

28、通过较 少层级及精简岗位人数 实现高效率低成本运作, 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 如：工程与技术 采购与成本 营销策划与销售,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,42,方法,原则,对组织管控设计的相关影响, 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司与下属公司的风险制衡 总公司内部的风险制衡 下属公司内部的风险制衡, 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 如何有效防范风险？ 如：总公司关键点决策 总公司财务直管 集团审计 业务之间的制衡（下属

29、公司材料定样、供应商选择、 定价相分离）,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,43,无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责,地质研究,方案设计,概念设计,施工图设计,关键 职能,项目研究,产品策 划,设计管 理,工程建 设,销售管 理,客户关系,物业管理,景观设计,装修设计,经办,协办,在 过 渡 期，总公司与本地公司同为绿色时，集 团 履 行 经办职能，成熟期同其它公司,建设配合,权责的界定必须基于流程的,权责的界定必须基于流程的,46,案例介绍：,流程分解法梳理部门职责-如何有效的进行工作分析,47,综合讨论：,多项目管理模式下总部（集团）和下属公司（项目）集分权体系设计,48,在理清

30、权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则,原则一 原则二 原则三 原则四 原则五,与管理模式、组织架构相适应 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的 需求并立即作出反应。 精简高效流畅，消除未增值环节 结合公司组织结构和人力资源现状 流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,49,在理清权责的同时设计和优化流程体系关键的管理流程和制度,计划预算流程,战略管理流程,财务管控流程,绩效管理流程,年,度,计 划 预 算 调 整,流 程,战 略 制 定 流 程,年,度,计 划 预 算 制 定,流 程,财 务 管 理 流 程,绩 效 考 核 流 程,绩 效 辅 导 流 程,绩,效 指 标 制

31、 定 流,程,资 产 管 理 流 程,资 金 管 理 流 程,财 务 审 计 流 程,三,年,战 略 规 划 制 定,流 程,投资管理流程,投 资 决 策 流 程,合同管理流程,合 同 管 理 流 程,材料设备管理流程,50,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓 展,营 销,设 计,工 程,成 本,项目策划及产品、市 场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,测算,规划要点/规划 草案,方案 扩,施工图 设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计

32、配合、招标配合、施工准备及桩 基工程施工,主体结构施工至具备销售条 件,工程施工至竣 工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、 招标采购,结算,概念设计,初步定位 项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流,程,售前管理流程 初 设计 设计,销售过程管理流程,程,设计前期管理流程方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计变更管理流程 设计承包商选择控制流,施工供应商选择控制流 程,合同管理流程,工程签证管理流程,成本管理流程,材料设备供应商选择控制流程 工程施工管理流程,工程质量管理流程 工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,在

33、理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架,总监 规划方案,材料供货商,监理工放大样、报验总资平面标注单体尺寸,检测报告,员,监理单位资料,各步骤时,负 责建设项目,1、根据合同组织货源 1.1 依据合同材料设备进场前，必须与项 项目经理资立项,在建人防审间要求,1.2 会同监理进行交底，明确资料、报验、,输 出案及设计说明,程序、规范等要求；,工作人防、环求交管方案确定、机械设,7.1 根据国家规范检测；,5.1 根据国家规范、合同进行验收；,项目部专业工,操作指引 人防工程施工图,51,建立可操作的业务流程体系,序 号,报 批报 建 事项,所需资料,资料来源 部门,资料提交时机,使用

34、部门,项目建设指标和规划方 土地中标通知书 规划方案总平面、单体 立面效果图 规划方案总平面蓝图两 张、经济技术指标,设计部 综合计划 部 设计部 设计部,完成投资计划立项 10 个工作日 召集会议前 3 个工作 日 办理审批需 15 个工 作日,综合计划部 项目部 设计部 综合计划部 项目部 综合计划部 项目部,4,交管消防 交通流线图、地下车库 人防意见 平面、停车方案、坡道、 设计部 征求 出入口,办理各项审批前须 征询各部门意见,综合计划部 项目部,设计部,放大样 7 个工作日; 日照分析审核 15 个 工作日,综合计划部 项目部,报批图（平、立、剖及 基础图）各五套 A4 图纸、,设

35、计部 设计部,上报政府窗口需 15 综合计划部 个工作日 项目部 批前 25 个工作日确定人防 方案设计,综合计划部 项目部,9,建设工程 规划许可 证,提供建筑图三套（A4）,设计部,完成规划许可证前 15 个工作日,综合计划部 项目部 营销管理部,相关台帐 银行资金,综合计划 部 财务部,冲抵需 30 个工作日 交费需 15 个工作日,综合计划部,领取规划,11 公示牌、,许可证、 现场放线,开工,施工现场平整 工程部 配合,工程部,3 个工作日 3 个工作日,综合计划部 项目部,步骤 说明 人,商、施工单位、监理单位、及建设 单位进行验收；,1 投 目部、监理事先沟通，明确要求； 2 专

36、家评审 规划方案 3 总平面审 2.1 对进场的材料设备，组织材料供应 总监 查意见书,、资料及实物验收,3.1 根据合同及国家规范进行验收； 4.1 根据国家规范进行验收；,位施工,程师 料 5 与周边道路关系,与周 施 工单日照分析 边建筑关系,料员,、参与目测检查,6.1 根据国家规范见证取样； 员,部、施工单位； 7.3 检测报告原件份数应满足资料归档,员及材建筑扩 初 6 设计意见 书 程师 建筑消 、交 、 消防工程施工图 保审批、 备中标书 办理正式 立项批复,规划批复意 8 7.2 检测报告应及时反馈至监理、项目 监理 开工批复 见,土地证,要求 8.1 对报验资料、验收资料、

37、检测资料及,相关资料及时完整归档，以保证验,收；,位资料,交纳规 10 费、办理 施工单冲抵手续,员,9.1 对供货商进行评价的结论；,总监,52,础,确保责任清晰 有效收集关键的管理 信息和数据,以及进行精细化设计的操作表单 项目成果示意 在一张单上明 确提出部门和 类型 和销售对接，避 免在销售承诺上 引发投诉 规范和卓越的流程体系是 进行有效的绩效管理的基,通过在一张单上对比施 工前后，便于事后跟踪， 形成闭环,53,流程在管控中的作用,通过流程管理加强横向联系：流程关联分析以设计管理为例,54,建立切实可行的运营监控体系-某集团多项目运营监控体系,55,辅以科学的绩效管理和激励机制,公

38、司战略和远景 适合战略的组织 部门职责,岗位职责,目标实施,员工季度目标 季度绩效考核,公司季度目标 指 标 分 解 部门季度目标 指标分解,公司年度目标 指 标 分 解 部门年度目标 指标分解,职位年度目标 年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩,季度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况,56,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,57,本地同城少项目适合采用直线职

39、能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰,行政总监,营销总监,总经理,设计总监,设 计 管 理 部,市 场 部,前 期 拓 展 部,人 事 行 政 部,管理控制系统,工程总监,财务总监,财 务 管 理 部,材 料 设 备 部,销 售 部,总经理助理,成 本 控 制 部,工 程 管 理 部,招 投 标,战 略 品 牌,人 力 资 源,预 决 算,全 成 本,计 划 管 理,企 业 管 理,行 政 后 勤,销 售 客 服,会 计,出 纳,审 计,高 层,部 门,主 要 职 能,报 批 报 建,项 目 拓 展,营 销 策 划,市 场 调 查,58,讨论分析：,1.设计权限如何分配？,从概念到方案到扩初到施工图 景观和内装饰的管理权限,2.报批的权限：集中到一个部门还是分段？ 3.计划管理的职责放那个部门？,营 销 策 划 部,人 事 行 政 部,财 务 资 金 部,发 展 管 理 部,设 计 管 理 部,合 约 管 理 部,投 资 管 理 部,客 服 物 业 部,本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键 在于合理的机制和强有力的计划体系 总经理 关键是明确合理的规,定总部职能部门和项 目部的职权和流程,项目部一 项目部二