战略管理第一章.ppt

1、企业战略管理,上课时间：周三56节 双周五56节 上课地点：8301 授课教师：秦曼 联系方式：,教材： 雷银生.企业战略管理教程.清华大学出版社.2006. 推荐参考书： 1. 美 M.E.波特著. 竞争战略. 北京：华夏出版社，1997. 2. 美 M.E.波特著. 竞争优势. 北京：华夏出版社，1997. 3. 美 迈克尔.库苏曼诺，康斯坦丁诺斯.马凯斯 编著. 下一波经济的战略思考，杨荣 译，北京：华夏出版社，2003.,教材与参考书,授课与考核方式,授课方式 1、原理讲解 2、课堂讨论 3、案例分析 考核成绩计算办法 平时成绩：30% 其中： 专题讨论，课堂发言 10% 课外作业、案

2、例分析 10% 考勤 10% 期末考试：70%,1、考勤10% 不定时考勤，缺一次扣2分，缺三次以上(含)，考试为不及格。 2、作业及案例讨论20% 布置3次左右练习作业，组织3次左右案例讨论，缺一次扣3分，表现积极者可最高奖励5分。 3、期末考试70% 学期末进行闭卷考试。,哇，好多钞票！我也要!,课前思考现有认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久。 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标。 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者

3、注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,一、学科特点,战略性思维的形成 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合管理能力的提升,二、本课程的预期收获,战略思维是一种解放思想、拓宽思路的学问。他可以使我们跳出行业看行业，站在圈外看圈内，跳出企业看企业 具有全局性、整体性 ：长远性、前瞻性 ：重点性、关键性：实践性、创造性等特点 究其本质而言，战略思维属于一种“理性的反省”的哲学思维，其作用主要是培育智慧（抓大放小、舍得、战略分析）发现真理、印证价值（知行合一）,25,1、战略思维的形

4、成,“人无无虑，必有的忧。”说的就是有关现在与未来的战略性思维。 “不谋一世者，不足谋一时。”这是对未来视野的最高要求“一世”的时间跨度。 “谋定而后动。”同样是战略性思维.,战术性思维,战略性思维,&,例子：海天黄豆酱,对于个人发展，战略思维可能有用,毕业后，您希望在什么领域发展？成为一个怎样的人，20年后您将怎样生活？ 是哪些原因导致或者影响了这一决定？ 实现这一理想最大的难点是什么？ 您已经做了那些准备？在大学剩余的阶段，还将准备些什么？,成功的战略= 29%判断力+1%逻辑分析+70%执行力,2、战略分析逻辑的掌握,3、战略分析工具的掌握,当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、

5、科技高级化、 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。,三、企业为什么要进行战略管理（SM）?,竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔.波特,49,31,20,100,1912年世界100强,被收购、或破产,仍生存，但不再是世界10

6、0强,1995年仍是世界100强,持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！,企业的共同梦想 荷兰壳牌公司的公司寿命研究结果 企业生命美国中小企业 企业生命美国大型企业 美国企业破产的原因 中美企业寿命对比 企业生命周期的划分 成长型企业的烦恼,生命周期的挑战,快速成长：过程（量的积累，质的飞越）。本田、三洋、麦当劳、苹果、微软、三星：2030年；康柏：四年美国500家，又用五、六年，1994年全球最大的个人电脑生产商；苹果五年。 做大做强：过程（规模由小到大；实力由弱到强；制度组织结构由低到高）量与质的统一。 长盛不衰：“长青树”笑到最后,企业的共同梦想,跨国公司的平均寿命是4050年 1970

7、年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的绝对认同感和保持一致而努力； 长寿公司允许打破常规和宽容失败的思考和试验。,荷兰壳牌公司的公司寿命研究结果（1）,在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。,结果（2）：企业生命美国中小企业,美国中小企业的平均寿命

8、只有7年 在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。,结果（3）：企业生命美国大型企业,美国大型企业的平均寿命不到40年 1970年美国幸福志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。,美国企业破产的原因,没有正确的战略指导 战略方向偏差 战略执行能力缺乏 战略人才与经营人才,中美企业寿命对比,倒闭数：中国100万家/年； 美国10万家/年。 企业平均寿命： 中国大型企业:78年美国中小企业；中国中小企业:34年。 跨国公司：4050年。,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康,3.快速休克或

9、死亡,4.慢性死亡,资料来源：管理世界2005.12；周长辉,中国已经进入战略管理时代,第一部分（第1章）概论:了解战略管理的概念、特点作用、企业战略管理学派及演变、企业战略的层次及过程阶段, 战略管理的意义。 第二部分（2-4章）战略分析:企业外部环境分析、企业内部环境分析、企业使命与战略目标。 第三部分（第5-9章）战略选择:了解企业总体战略选择、企业国际化战略、竞争战略选择、职能性战略， 第四部分（9-12章）战略评价与控制:战略评价方法，战略与组织结构、领导与战略、战略控制。,课程基本内容, RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images,第1章,企业战略管理

10、概论,企业战略管理的概念、性质与特征 企业战略管理过程 企业战略层次 企业战略管理理论的学派 战略管理中的重要概念,第一章 企业战略管理概论,一、释义：战略,（一）辞海里的“战略”,战略在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋，多用于指导战争全局的筹划和指挥（辞海） 。 戰形声。从戈,单(占)声。本义:作战,打仗 畧形声。从田,各声。本义:封疆土地 略,经略土地也。说文 天子经略土地,定城国,制诸侯。左传昭公七年 战略：目前泛指指导或决定全局的策略,第一节 企业战略管理的概念、性质与特征,（二）历史人物眼里的“战略”,战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 毛泽东,战略是一位统帅为达到赋予他的预定目

11、的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。 德国著名军事战略家毛奇,（三）学者眼里的“战略”,哈佛大学的安德鲁斯（Kenneth Andrews): 战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。（1969）,哈佛大学的钱德勒（Alfred Chandler)： 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。（1962，战略与结构）,安索夫，1976年，从战略规划到战略管理，首先提出企业经营战略一词。安索夫：战略是一套指导企业行为的决策

12、准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线。,斯坦纳，1982，企业政策与战略：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程.,安德鲁斯：战略目标+实现手段，是决策模式。,明茨伯格（HMintzberg）的战略定义（5Ps） （1）战略是一种计划（Plan） 战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。,向前看,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （2）战略是一种策略（Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 需要注意的是：企业所采取的

13、计策一定要符合企业要实现的战略目标。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （3）战略是一种模式（Pattern） 战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：,战略是一种模式：,预期战略计划 维持高价 累计折扣,未实现的战略 累计折扣,准备实施的战略 维持高价,已实现的战略 维持高价 低市场份额,自发形成的战略 应对无牌商品的竞争,作为模式的战略,战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。,参考过去的

14、行为,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position） 这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。,例：Ikea家具零售商的战略定位,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰

15、的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库,Ikea公司活动体系图,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （5）战略是一种观念（Perspective） 战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业理念”。 这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。,彼得德鲁克教授： “这么高的失败率很多都是因为忽视了企业家战略的结果。这些企业家战略种类不多。在这些战略之中进行选

16、择是一个充满风险的决策。但是只要新产品或服务确实是一个健康的婴儿，那么实行恰当的企业家战略就有可能获得成功。,战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：,我是谁？,WhoWhatHow,怎么做,我们的企业应该是什么？,北京大学张维迎教授： 偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉,中国社科院樊纲教授： 我们要依据发展经济学原理，充分认识我们现在拥有“穷”“土”“后”的竞争优势，深化经济体制改革，降低各项经济成本，选择正确的发展道路，积极参与国际竞争。,张国有教授： 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有3选择： 一是原地打转，做了许多年

17、，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展； 二是武断选择，领导盲日指挥，错了再回头，回不来就只有死掉 三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。 上述3 种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。,（四）企业家眼里的“战略”,不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。 制定战略和实施战略的关键都在于对：1、企业外部环境的变化进行分析，2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。 战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持动态平

18、衡的条件下，实现企业的战略目标。,二、企业战略管理,战略管理基于实践的视角 战略管理基于理论的视角 战略思考构架,（一）战略管理基于实践的视角,1、企业组织视角下的战略管理 2、高管个人视角下的战略管理 组织与个人需回答的几个关键问题 活得了 活得好 活得久 企业可能存在的战略性问题,宋铁波,第53页,因为出现了各种战斗战役战争 价格战格兰氏 人才争夺战互联网 广告战茅台与五粮液的广告 渠道争夺国美与格力的角力 联盟行为也日益常见 丰田横向联盟 纵向联盟,1、企业组织视角下的战略（管理）,1980年代的广东知名企业还有哪些？ 太阳神、巨人、神州、万宝、熊猫、容声、威力、广信？ 研究表明，在典型

19、的行业内，经过五年时间，将出现如下变化： 将有原来企业总数的3040的企业将新进入到该行业，同时也有占总数3040的原有企业将退出市场，即在5年内行业中将出现3040的更替。 其次，大部分的新进入的企业存续不超过十年，但那些存续十年以上的企业发展得十分迅速。海尔，美的，造就一个个神话！ 第三，不同的行业中进入率与退出率相差很大,战斗的结果是领引风骚数几年、还是基业常青？,危机中的企业：安然、巨人、世通等，当时关心的重点：如何经受住当下的考验活得了； 经营状况良好的企业：宝洁、可口可乐、微软、联想等，更多的关心如何活得久； 介于之间的众多企业：更关心如何活得更好些。,安然公司的破产, 它是世界最

20、大的能源交易商，2000年财富杂志“美国500强”第七。然而，安然公司的辉煌是建立在疯狂做假的基础上的。它对外借了巨额资金，但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上，致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，但投资大部分打了水漂。美国证券交易委员会对安然公司进行了调查水落石出股票价格从每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。与此同时，巨额债务也相继到期，而金融机构与投资者已对安然失去信心，致使安然公司陷入了财务危机。12月2日，安然公司不得不向破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上最大的破

21、产公司。,安然公司的破产,启示：首先，公司必须依法经营，遵守法律对于公司管理层的规定，公司高级管理人员要自觉遵守法律对于高级管理人员的特殊规定。 其次，公司要有一个稳健的财务制度，保证财务运作的稳健安全。再次，谨慎投资，并选用合适的投资方式。,美国世通公司为何死去, 2005年03月01日16:51 环球企业家杂志 曾经位列财富500强的第42位。 2001年，美国世通公司的破产事件刷新美国企业破产案涉案金额的历史记录。会计丑闻是众所周知的原因。此后的“世通”成为了“丑闻”的代名词。丑闻果真是世通落水的根本原因吗？ 22年前，时年43岁的伯纳德.埃伯斯同几个合作伙伴在密西西州一家小餐馆的餐巾上

22、草拟了一份商业计划书，决定成立一家电话公司长途电话折扣公司(LDDS)公司的前身。当时，它的主营业务被确定为从美国电话电报公司那里以低价购进长途电话服务，然后再以稍高的价格卖给普通消费者。,此后数年间，长途电话折扣服务公司吞并了数十家通信公司，并于1995年更名为世界通信公司，埃伯斯任首席执行官，到1999年6月21日：世界通信公司股票涨至64.50美元的最高峰，市值则冲破1960亿美元。 1998年，它以370亿美元收购长途电话公司MCI，该宗交易涉及的金额创下当时的企业购并纪录。 1999年，世通决定以1150亿美元的惊人价钱收购美国主要电信商Sprint，但最终，此项收购被美国政府否决。

23、世通的命运由此急转直下，盈利和收入增长不断放缓，股价回落；加之电讯网络市场因扩张过度而急速转坏，高速增长阶段所亏欠的高额债务成为世通不能承受之重。,2001年，世通高额负债的状况引起美国证券监管机构的关注，为此所进行的调查导致埃伯斯被迫辞职。而新任首席执行官很快就在一次内部审计上发现，从2001年开始，世通公司用于扩建电信系统工程有关的大量费用没有被作为正常成本入账，而是作为资本支出处理，这一会计“技巧”为世通带来了38亿美元的巨额“利润”世通丑闻从此昭然于天下。 事实上，在公司高速成长的阶段，为了维持在华尔街的形象，世通公司已经在财务报表上做出零星粉饰之举。在感到失宠的危机后，为了恢复华尔街

24、和投资者的兴趣，世通公司决定铤而走险，进行大规模造假，从此踏上不归路。,联想为什么，巨人为什么,一、成也战略 联想的目标：做“国际企业人”，挑战宏基、康柏、IBM等计算机大腕。这一目标虽尚未完全实现，但其“步步紧逼”的战略已经让同行开始睁大了眼睛! 总体战略：计算机服务积累资本联想汉卡解决西文汉化促动外国品牌电脑的分销推出联想电脑逐步形成国内电脑整机、海外做配套制造业进入国际市场”。,点评：层层推进式（由小到大、由内而外，由配件到整机）、谨慎且略显保守的专业化的发展之路。 柳传志的“联想战略” ： 1.没钱赚的事不能干！经营成功的素质基础：务实； 2.有钱赚但是投不起钱的事不能干！ 当家人的过

25、人素质：清醒，即“这是不是我的商业机会”； 3.有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干！对经营活动的“可控制”要求！：智慧。 启示：战略目标的实现必须依靠执行战略的坚决，从而使战略的宏观指导意义落实到位。,二、败也战略 （一）巨人崛起 1990年1月史玉柱发明M-6402文字处理软件系列产品，宣布“巨人”诞生，要成为中国的IBM、东方的巨人。 从1992年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军，决定建造巨人大厦：38层54层64层 70层，为珠海市争光，盖一座标志性大厦。 二、风云突变 1993年，随着西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司

26、大举入境，中国硅谷北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的较量，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。,史玉柱提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，新产业的目标确定在保健品和药品产业上。错误：没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目；相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。 创造奇迹：广告 轰炸开道。十几天时间内，汇总到史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了15亿元。 很快整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。两个月后，史玉柱就不得不宣布“停业整顿”。,1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役。全力推广减肥食品“巨不肥”。

27、不惜造假：“请人民作证”杜撰而成 市场停滞 不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。拆东墙补西墙的做法各战场捉襟见肘、顾此失彼。 三、军团解体 1996年9月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。一些买了巨人大厦楼花的债权人一拨一拨的拥进了巨人集团。,媒体的添油加醋缺乏危机处理能力陷入四面楚歌。庞大的“巨人军团”分崩瓦解 。 史玉柱自述四大失误： 第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。 第二，盲目追求多元化经营。巨人的主业电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自

28、己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。 第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。独裁决策机制。,第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。,启示：涉及个人在社会之中如何活的问题。,为什么伴随着业务的发展壮大，一些企业老总

29、发觉自己变得越来越不自由，越来越没有自我了？ 为什么会出现诸如胡志标、褚时健、黄光裕这样的情况？ 为什么即使享受着不菲的薪水，一些高管人员仍不知足，心感郁闷，以权谋私，甚至不惜违法受贿？,2、高管个人视角下的战略（管理）,组织与个人需回答的几个关键问题,为何兴衰？因啥衰亡？ 如何增收、降耗、防风险，确保健康、长寿、快乐？ 一句话探索其生存的根本之道：阐明怎样才能“活得了、活得好、活得久”！,启示：研究战略管理，就是希望帮助弄清怎样才能做活企业，让人不仅知道如何赚钱，更知道为何能赚钱，以及为何赚不到钱，真正明白“为何生、凭啥存、因何亡”。,任何管理理念与方法，最终必须落地生根，并为企业、顾客带来

30、切实可见的利益，才算真正有价值。意味着： 立足本土化的运作上。“全球视角，本土功夫”。麦当劳：“国际品牌的本土公司”；宝洁：“为中国消费者打造中国品牌”。,活得了,小链接：伦敦街上的三个裁缝 “伦敦最好的裁缝”； “英国最好的裁缝”； “本街最好的裁缝”。,涉及的问题：企业存在的意义、使命目标、共同愿景，对竞合互动关系的反思；对跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运、宇宙未来的积极关注。 关注点的不同：做稳/做大；重视社会责任/强调公司增值；心情舒畅第一/工作效率重要；偏爱人际合作/竞争胜出。,活得好,关键在于个人或组织能力的建设、提升与传承，通过积极学习，实现思

31、维突破与创新行动。 “学习”体现的是实践出真知的思想： （1）思考要“学会提问” （2）行动乃“习惯养成”,活得久,（二）战略（管理）基于理论的视角,战略管理的定义 战略管理的本质 战略管理的特征 战略管理的原则,战略管理定义：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,1、战略管理的定义,案例分析海尔的发展战略,名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略

32、阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。进入生物制药、IT等领域并投资金融业、物流业和商贸业等 全球化品牌战略阶段（2005年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔

33、集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。,2、战略管理的性质,战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论； 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能； 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,它与经营管理有何区别：在同时面对变动的环境下，经营管理更偏重于依据原

34、有的资源配置经验适应外部环境的变化，而战略管理偏重于通过没有现成经验依据的，新的资源配置方式，一方面适应环境，一方面适应创造和改变环境。战略管理追求企业长期生存发展的战略竞争能力的提高，经营管理注重近期经济效益的实现。,战略管理,职能管理：如财务、 营销、人事、生产、研发等,管理基础：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学、管理思想等,战略管理是最高层次的管理理论,战略管理的地位(价值链观),战略管理与经营管理：森林与树木,战略管理与管理的其他方面存在着本质的区别 个人管理者常常需要处理许多运营控制的问题，包括生产、销售、研发、财务等活动，这些活动很重要， 这些活动是在公司已有的发展战略的

35、基础上、由组织中有限的部门承担，关注的是对已有资源进行有效管理。,战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能,高层管理 中层管理 基层管理,概念技能,技术技能,人际技能,概念技能,技术技能,人际技能,概念技能,技术技能,人际技能,由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。,企业的全部活动可分为以下六组： 技术活动（生产、制造、加工）； 商业活动（购买、销售、交换）； 财务活动（筹集和最适当地利用资本）； 安全活动（保护财产和人员）； 会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）； 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。,表-1：大型工业企业企业人员必要能力的相对重要性比较表,3、

36、战略管理的特征,战略管理具有全局性 战略管理具有长远性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业资源配置问题 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,4、战略管理的原则,适应环境原则 全程管理原则。 全员参与原则。 整体最优原则。 反馈修正原则。,第二节 企业战略管理的过程,一、企业战略管理过程,静态的战略管理过程,战略解决的3W：,我是谁？ (who) 确定企业使命、战略环境分析 到哪去？(where) 战略选择及评价 如何去？ (what) 战略实施及控制,一、确定企业使命,（一）愿 景,几个企业愿景提出的年代,愿景并不是非常遥远的战略,三家全球性企业的公司愿景及其策略,【名

37、人谈愿景】 优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景、并不懈推动，直至实现愿景。（杰克.韦尔奇）； 愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。（马克利普顿：愿景引领成长）,企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。(产品导向和市场导向)包括： 企业哲学企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。 企业宗旨指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。,（二）使命,愿景（或称战略愿景，可以通俗理解为发展方向）。主要回答：“我们想要成为什

38、么，我们想要到哪里去”，勾画了企业的未来蓝图，指明企业的未来方向，对企业实现长期发展与定位意义深远。 使命（或称组织使命，可以通俗理解为经营范围）：就是“企业的业务（任务）是什么？”。使命使企业关注核心业务。使命（mission）描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在！,愿景与使命的对比,1.界定企业使命应考虑的内容,两家公司的使命,例：联邦快递的使命,联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，

39、取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限 系列的、美味的快餐食品”。,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为

40、个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,市场导向的使命陈述（例）,A、清楚、简明，描述组织的性质和所从事的业务。,2、使命陈述的要求,B、立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。,C、可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。,“不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我

41、要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请不要给我东西。”,【案例】,百龙矿泉壶,包括： 企业外部环境分析知彼 企业内部环境或条件分析知已 企业与环境的关系，好比是船与水的关系：“水可载舟，亦可覆舟”。,二、战略环境分析,宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。,1、宏观环境分析,（一）外部环境分析,【案例：哈默的生财之道】 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手

42、段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令，规定自次年起正式生效。 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。 哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设

43、立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。,微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”,2、微观环境分析,1、价值链 2、核心竞争力,（二）内部环境分析 （企业资源、能力及核心竞争力分析）,（三

44、）内外环境结合分析：SWOT分析,（四）业务投资组合分析,行业引力企业实力矩阵,下列因素会影响战略选择： 1企业对外部环境的依赖程度 2管理者对待风险的态度 3企业过去的战略 4企业中的权力关系 5中层管理人员和职能人员,三、战略选择及评价,案例：天有不测风云,几年前，“早一粒，晚一粒”的康泰克广告曾是国人耳熟能详的医药广告，而康泰克也因为服用频率低、治疗效果好而成为许多人感冒时的首选药物。可自从2000年11月17日，国家药监局下发“关于立即停止使用和销售所有含有PPA的药品制剂的紧急通知”，并将在11月30日前全面清查生产含PPA药品的厂家。一些消费者平时较常用的感冒药“康泰克”、“康得”

45、、“感冒灵”等因为含PPA成为禁药。 中国国家药品不良反应检测中心2000年花了几个月的时间对国内含PPA药品的临床试用情况进行统计，在结合一些药品生产厂家提交的用药安全纪录，发现服用含PPA的药品制剂(主要是感冒药)后已出现严重的不良反应，如过敏、心律失调、高血压、急性肾衰、失眠等症状；在一些急于减轻体重的肥胖者（一般是年轻女性）中，由于盲目加大含PPA的减肥药的剂量，还出现了胸痛、恶心、呕吐和剧烈头痛。这表明这类药品制剂存在不安全的问题，要紧急停药。虽然停药涉及一些常用的感冒药，会对生产厂家不利，但市面上可供选择的感冒药还有很多，对患者不会造成任何影响。,11月17日，天津中美史克制药有限

46、公司的电话几乎被打爆了，总机小姐一遍遍跟打电话的媒体记者解释：公司没人，都在紧急开会。仍有不甘心的，电话打进公司办公室，还真有人接听一位河南的个体运输司机证实：确实没人。这是国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含PPA的药品制剂通知的第二天。 这次名列“暂停使用”名单的有15种药，但大家只记住了康泰克，原因是“早一粒，晚一粒”的广告非常有名。作为向媒体广泛询问的一种回应，中美史克公司11月20日在北京召开了记者恳谈会，总经理杨伟强先生宣读了该公司的声明，并请消费者暂停服用这两种药品，能否退货，还要依据国家药监局为此事件作的最后论断再定。他们的这两种产品已经进入了停产程序，但他们并没有收到有关康

47、泰克能引起脑中风的副反应报告。对于自己两种感冒药康泰克和康得被禁，杨伟强的回答是：中美史克在中国的土地上生活，一切听中国政府的安排“。为了方便回答消费者的各种疑问，他们为此专设了一条服务热线。另据分析，康泰克与康得退下的市场份额每年高达6亿元。不过，杨伟强豪言：“我可以丢了一个产品，但不能丢了一个企业。”这句豪言多少显得悲怅：6亿元的市场，没了！紧接着，中美史克未来会不会裁员，又是难题。,6亿元的市场，康泰克差不多占了中国感冒药市场的一半，太大了！生产不含PPA感冒药的药厂，同时面临了天降的机会和诱惑。他们的兴奋形成了新的潮流。由于含PPA的感冒药被撤下货架，中药感冒药出现热销景象，感冒药品牌

48、从“三国鼎立”又回到了“春秋战国”时代。 中美史克“失意”，三九“得意”，三九医药集团的老总赵新先想借此机会做一个得意明星。赵在接受央视采访时称：三九有意在感冒药市场大展拳脚。赵新先的概念是：“化学药物的毒害性和对人体的副作用已越来越引起人们的重视。无论在国内还是国外，中药市场前景非常被看好。”三九生产的正是中药感冒药。三九结合中药优势论舆论，不失时机地推出广告用语：“关键时刻，表现出色”，颇为引人注目。 想抓住这次机会的还有一家中美合资企业上海施贵宝，借此机会大量推出广告，宣称自己的药物不含PPA。 在这些大牌药厂匆匆推出自己的最新市场营销策略时，一种并不特别引人注意的中药感冒药板蓝根，销量

49、大增，供不应求。 2000年11月发生的PPA事件后，谁能引领感冒药市场主流曾被众多业内人士所关注。经过一年多的角逐，感冒药市场重新洗牌，新的主流品牌格局已经形成。调查显示，“白加黑”、“感康”、“新康泰克”、“泰诺”、“百服宁”等品牌在消费者中的知名度居前列。,2008年5月18日,万科“捐款门”事件 都是王石惹的祸,王石回应网友质疑 万科捐款200万的博文 ,“我将对个人博客要进行过滤，建立门口制度。这次除了在灾区，我也很关注万科的股价表现，如果因为我的个人言论，导致万科走势弱与大势，弱于行业，我会立刻辞职。当然，更重要的是我自己要加强修养，更加主意自己的言行 .”,四、战略实施及控制,1

50、、总体方案分解 2、组织机构调整 3、调动资源 4、管理变革 5、领导素质与战略匹配,第三节 企业战略的层次,公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。1、选择所从事的经营范围和领域；2、在各项事业部门之间进行资源分配。 经营（事业部）战略：竞争战略。在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应如何竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。,公司层战略 （总体战略）,业务层战略 （竞争战略）,职能层战略,战略事业单位1,公司战略,

51、人力资源,财务,西方理论发展趋势,第一阶段,第二阶段,第三阶段,理论发展,战略管理理论发展的阶段,传统战略理论阶段,竞争战略理论阶段,早期战略思想阶段,第四节 企业战略管理理论的学派,(一)早期战略思想阶段。,第一种观点。20世纪初，法约尔将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。,第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的

52、重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。,第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。,战略学派,说明性战略流派,描述性战略流派,结构性战略流派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,战略管理的十大流派,(二)传统战略理论阶段。,1、设计学派,（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。,（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。,（3）制定战略时，必须经过充分

53、的设计。,（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。,2、计划学派(Planning School) 认为战略制订是个正式规范的过程,不同于设计学派的是，计划学派认为： （1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。 （2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。 （3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。,3、定位学派(Positioning School) 认为战略制订是个分析研究的过程,企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对

54、竞争地位。,企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。,相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。,4、企业家学派(Entrepreneurial School) 认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。,该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。,企业家学派的最大特征 在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。,企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”，最终要“看穿”。,5、认识学派(Cognitive School) 认为战略制订是个思维的过程,它提出，战略实

55、质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实 质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的 信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程 中偏重实用性而不是最优化。,认识学派存在以下几个假设： （1）战略形成是发生在战略家心理的认识过程； （2）战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、计划、纲要和框架； （3）输入的信息（按照认识学派客观派的观点）在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅（按照主观派的观点）是对想象中存在的世界的解释，看到的世界是可以构建的； （4）作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用性而

56、不是最优化，即使当战略不可行时，也很难改变。,6、学习学派(Learning School) 将战略形成看作一个应急的过程,这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：,（1）自然选择观点。,（2）逻辑渐进的观点。,（3）文化和政治的观点。,（4）想象的观点。,7、权力学派(The Power School) 认为战略制订是个权力权衡的过程,权力学派认为组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。,8、文化学派(Cultural School) 将战略形成

57、看作一个集体思维的过程,文化学派的信念主要表现为： （1）战略形成是社会交互过程，建立在组织成员共同信念和理解的基础上； （2）个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念，而该过程通常是潜移默化的； （3）组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊； （4）战略首先采取了观念而非立场的形式，观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式； （5）文化，尤其是观念体系不鼓励战略的改变，以便现有战略永久存在，他们至多在组织的整体战略观念中做一些立场的改变。,9、环境学派(Environmen

58、tal School) 认为战略制订是个对环境反映的过程,将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。 环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。 领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。 拒绝适应环境的企业终将死亡。,10、结构学派(Configuration School) 认为战略制订是个系统转化的过程等。,结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和

59、实践活动。,十大学派的演化过程,(三)竞争战略理论阶段。,随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。,(四)西方企业战略管理理论的发展趋势。,从战略理论的关注点来看， 关注企业内部关注企业外部关注企业内部关注企业外部,从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络；,从竞争的持续性来看，从追求有形、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形、内在、持久的竞争优势的追求；,从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。,附录一：战略管理在中国,流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上