第七章 企业多元化战略案例.ppt

1、2020/7/25,企业战略管理多元化战略,1,多元化战略案例分析青岛海尔集团,1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。对此，我们将做专门的剖析。为众多的企业提供成功范例的基础。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,2,根据企业自身能力控制多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配

2、合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,3,（一）多元化战略的阶段 （1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于

3、制冷家电，因此，技术协同作用较明显； 2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,4,（2）中度相关多元化时期（1997年） 1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服

4、务，因此是高度相关的。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,5,（3）非相关多元化时期（1997年-） 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。 1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系： 海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课题，这类企业将新技术和新产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,6,（二）多元化经营的动机 海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期

5、，为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,7,海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利

6、。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,8,海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,9,（三）多元化经营的类型 海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从生

7、产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,10,1997年4年，海尔控股青岛第三制药厂80%的股份。 1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构；继该年1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术占领未来数字化家电制高点。 此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，

8、海尔的多元化战略就由相关多元变为了非相关多元化。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,11,（四）多元化发展的途径 海尔的一个突出特点是针对不同情况采取不同的进入方式。 进入新行业一般有三种不同的方式： 一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业； 二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业； 三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,12,海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情

9、况选择较为合适的方式。 例如：海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有家居设备行业，因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,13,海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后企业经营也获得成功。 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。,2020/7/25,企业战略管理多元

10、化战略,14,海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃“休克鱼”。什么叫“休克鱼”呢？ 张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,15,海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼”。 海尔首创

11、了依靠注入企业文化激活被兼并企业的模式。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,16,海尔兼并原青岛红星电器厂就是通过注入企业文化和管理模式激活“休克鱼”，统一企业文化，用无形盘活有形，实现低成本的扩张，使企业兼并有效率，提高企业总体的竞争优势。 1997年海尔用其企业文化又盘活了广东顺德洗衣机厂。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,17,（五）多元化战略的运行效果 海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路，其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，等到企业能力有显著提高时才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。海尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方向发展，

12、是在主导产业领域稳定的基础上发展的，是发挥专业领域优势的多元化经营。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,18,实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大的利益。 1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税为6.82亿元。 但是，也有人对海尔的多元化策略提出了质疑。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,19,2002年3月，陈毅聪（笔名成一虫）撰写了一篇名为海尔的真相：居危思进的文章，此文章先后被国内多家网站发表转载

13、。 后来，英国金融时报的文章中国韦尔奇遭到媒体围攻又大量引用该文章的内容，在文中称海尔的品牌很有知名度，市场运作能力也强，企业管理水平较高，但靠这些就能保证其多元化策略成功么？海尔早期能够顺利地将产品线从电冰箱扩展到洗衣机、空调，很大程度上是因为当时中国家电业利润率高，竞争不甚激烈，市场有空白。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,20,20世纪90年代后期至今，电视机、电脑、手机等产品面临着激烈的市场竞争，海尔依着扩张冲动盲目杀入这些领域，立马就碰到麻烦。它的能力没有想像中强，它没有机会做到市场前三强。按照海尔所崇尚的通用电气公司（GE）韦尔奇的理论，做不到前三强，就得关停、弃子。可

14、海尔没有这个勇气。 这一方面是为了维护形象的需要，另一方面也是因为海尔的“全球五百大”情绪在作怪。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,21,海尔真正优于同行的包括品牌在内的销售和服务，这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。 海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域，如电视机、计算机。但这些领域竞争的残酷程度并不比白色家电领域低。很难想像，海尔在这些领域都能成为市场前三名，而且，海尔在这些新领域要有很大的投入。联想到最近有关海尔的种种新闻，资源能否得到有效地保证还将是一个谜。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,22,（六）多元化

15、战略的配套举措 1、少赔就是多赚：盘活资产 2、产品与资本一个都不能少 3、市场第一：新兴、成熟、老市场以变制胜、出其不意、以快制胜、后发制机、重点突破、扬长避短、迂缓取胜、积少成多、退中取胜、以廉制胜 4、占领技术制高点 5、不要追求一夜成百万富翁 6、企业要有自己的不动产,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,23,7、好酒也怕巷子深 8、网上好风光 9、别跟法律过不去 10、系统化地运作人力资本 （1）人力资本的产权运作、（2）人力资本的契约运作、（3）人力资本的管理运作、（4）人力资本的工资运作、（5）人力资本的年薪运作、（6）人力资本的职务运作、（7）人力资本的期权运作、（8）

16、人力资本的文化运作。 （案例分析结束）,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,24,案例：从三九企业集团的多元化经营,企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。,2020/7/25,企业战略管理多元化战

17、略,25,1991年12月，总政后勤部将在深圳特区的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企业组建“三九企业集团”。经营领域涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资和股票证券等行业。并规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团，这段时间的多元化经营实质上是行政命令的结果，三九集团没有自主选择的权利。用总裁赵新先的话来说“我们的多元化经营是被迫的，不是自愿的”。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,26,三九集团自主的多元化经营可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业

18、的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,27,进入包装印刷业。这种垂直多元化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时由于在深圳高档次的印刷厂的缺乏，建立印刷厂也可以满足周边地区的客户对高质量印刷的需求

19、。正是基于以上的考虑，南方制药厂投资500万人民币，香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷厂。到1996年为止其社会定单总量已占其产品总量的67%，利润2000万元。 进入西药行业。1980年到1994年，西药的生产量以每年16%的速度增长，而中药的生产量每年的增长速度是10%，西药的总产值占到了药品行业总产值的79%。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,28,西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2.3亿元，上缴利税3780万元。 进入房地产及汽车贸易市场。邓小平南讲话巡后，房地产开发和汽车贸易变的风风火火。南方

20、药厂将后勤部改为房地产部，后又注册了三九物业公司、三九房地产开发公司和三家以汽车贸易为主的汽车公司。 进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的品牌和经营模式经营。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,29,第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方

21、制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,30,在这段快速发展过程中，多元化经营中的一些问题也暴露了出来： 1 由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。 2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车

22、市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。赵新先认为造成三九房地产现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,31,3 农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终退出了三九集团。 4 地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,32,第三阶段：多元化调整（1998-） 面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，

23、降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,33,最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九

24、旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,34,在三九集团多元化经营过程中，有很多成功的经验和失败的教训值得其他企业去思考： 1 在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行多元化扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,35,2 企业有两种成长方式：规模成长和多元化成长。但

25、实施多元化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对于实力一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，不要盲目进行多元化。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,36,3 在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,37,4 进行多元化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有的资源和

26、新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多元化经营在协同作用，分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,38,5 选择多元化经营时应该首要考虑相关多元化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。 6 在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。 7 如果

27、兼并现有企业实施多元化经营，不要只看到被兼并企业是块“馅饼”，却落入了各种人为制造的“陷阱”中去。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,39,8 从中国企业的多元化经营实践来看，多元化的效果并不理想。根据1996年的统计，上市公司中85%以上都在开展多元化经营。而按净资产收益排名的前100名中，97家公司利润以主营业务为主。净资产收益率高于30%的公司利润都是以主业经营为主，126家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高于20%。这些都说明多元化经营虽然可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,40,目

28、前许多被ST、PT的上市公司在积极地进行资产重组，走多元化经营的道路。但是多元化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拔。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多元化经营，才可能获得成功。在这里我们祝愿实施多元化经营的企业一路走好。 （本案例分析结束）,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,41,联想并购IBM：从多元化战略到专业化战略的回归,自二OO一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC

29、领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。 那么，作为当局者，柳传志又是如何评价多元化战略，如何解释联想目前的这种转变的呢？在与记者的交流中，柳坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,42,的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。二二财年，联想仅仅完成了一百九十二点七亿港元的销售量，比预定的二百六十亿元人民币的目标差了百分之二十多。二三财年情况进一步严重，只完成了二二点三亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销售增长，百分之二十六的利润增长。,2020/7/25,企业战略管理多元化战略,43,联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示，二三年，联想PC的出货量增加了百分之十五点一，市场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。 实践是检验企业战略的