核心员工管理寇家伦

1、,核心员工管理 帮助您认识并管理企业中最有价值的人,寇家伦,企业领导者的三件事,掌好舵 让企业按正确的方向前进。 算好账 做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺畅。 管好人 不同时期管理的对象不同，但在任何时间都要管理好核心员工。,分享内容要点,谁是企业的核心员工 核心员工的素质 如何招聘核心员工 核心员工培训策略 核心员工绩效管理策略 核心员工薪酬管理策略 创建以人为本的企业,Key Staff,谁是企业的核心员工 1、创造企业绝对利润的人,企业80的利润来自20的顾客 20%的人创造80%的利润 谁掌握着创造绝对利润的客户？,2、胜任核心岗位的胜任者和继任者,核心岗位 在企业组织结构中处于

2、顶端和统领职能系统的枢纽岗位。 核心员工 能够充分胜任核心岗位职责的任职者和继任者。,核心岗位的继任者,职位：人力资源经理 现任：王军 年龄：35岁 晋升岗位：人力资源副总 目前表现：优秀 提升潜力：可以提升,职位：招聘与培训主管 现任：韩晓亮 年龄：33岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：特别胜任 提升潜力：可以提升,胜任等级 特别胜任 基本胜任 不太胜任,提升潜力 可以提升 需要培训 缺乏潜力,职位：绩效与薪酬主管 现任：王建国 年龄：31岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：基本胜任 提升潜力：需要培训,职位：劳资主管 现任：张文 年龄：35岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：不太胜

3、任 提升潜力：缺乏潜力,3、企业现实竞争需要的员工,由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中需要的员工，是应对现实竞争需要的人才，未必是符合未来战略发展需要的人才。 “卖饭盒”与“卖技术”,4、未来竞争力需要的员工,企业在应对未来竞争过程中需要的员工。 从产品生命周期角度分析：在产品导入期、成长期、成熟期与衰退期所需要的人才特点各不同。 企业进入下一战略阶段需要的人才,5、胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工,“胜任”与“潜力” 胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工 什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企业未来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜任现有岗位，又表现出特定的潜力。 胜任现有岗位是基础

4、，具备成长潜力是条件。 核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业同步成长根本。,潜力员工的六个特点,轻松地完成现有任务 善于提出有价值的意见 有独立思考能力 考虑未来问题，而不是仅仅局限于眼前 有与企业同步发展的意愿 持续地学习新知识，不断上进,6、参与制定并执行战略者,制定并对执行战略有关键性影响的员工 参与制订战略规划者 将战略规划转化为可行的工作计划的人 执行战略计划者 从不同角度对战略产生直接影响的人,7、能够影响并带动一批员工的人, 部门主管与项目主管 突出表现： 出色的带领完成部门或团队任务 行事公正，具有让人尊敬的品行 能够团结他人，并让大家保持对工作的热情 具有大局观，能正确

5、处理组织与小团体的关系,8、不可替代的员工,具有不可替代性的员工 资本关系决定的：投资方派员 特殊目的决定的：公共关系、业务关系方面 人才市场决定的：人才紧缺,总结：谁是企业的核心员工,谁是企业的核心员工,找出核心岗位 找出企业核心员工 现实需要的核心员工 未来需要的核心员工 胜任程度 提升潜力,现实,未来,不胜任,胜任,现实,未来,缺乏潜力,具备潜力,核心员工的等级,5级：现实完全胜任，具备未来提升潜力 4级：现实完全胜任，培训后具备提升潜力 3级：现实完全胜任，缺乏提升潜力 2级：现实基本胜任 1级：经过培训指导可以基本胜任,核心员工的素质,什么是素质 素质可以理解为“能力”、“才干”等，

6、是导致员工产生不同的绩效结果的各种因素的集合 素质能够反映员工的知识、能力、技能、经验、个性、态度等因素的水平或综合水平 能够反映员工之间的差异 可以判断员工是否胜任岗位要求 可以解释员工间的绩效差异。,什么是素质特征,针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。,素质特征的构成,知识： 某一职业领域需要的信息（E：人力资源管理的专业知识）；即一个人对特定领域的了解。 技能：掌握和运用专门技术的能力（E：英语读写能力、计算机操作能力）；即一个人将事情做好所掌握的东西。 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（E：想成为工作团队中的领导）；即一个人留给别人的印

7、象。,4、自我认知： 对自己身份的知觉和评价（E：认为自己是某一领域的权威），一个人对自己的看法，内在自我认同的本我。 5、个性特质： 某人所具有的特征或其典型的行为方式（E：喜欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。 6、动机： 决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（E：想获得权利、追求名誉）。对特定领域自然而持续的想法或偏好，它驱使、引导人的外在行为。,核心员工的素质特征,什么是核心员工的素质特征,素质与个体绩效,员工的行为导致了直接的绩效结果 知识能力、思维方式、内驱力影响着员工的行为,GE公司管理者的胜任模型,案例与分享：GE公司管理者的素质要求 Energy 有充沛的精力 Energi

8、ze 能够激励别人实现共同目标 Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地实施 Passion 有做事的激情,微软的素质观,快速掌握新知识的能力 仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题,无论是否在工作中都如此 非常强的集中注意力的能力 对过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念,安利公司的才能要素,负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策

9、 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management,如何发现核心员工的素质特征,选定岗位 建立绩优标准 确定访谈对象 收集信息 信息分类与编码 确定驱动高绩效的素质特征 验证素质特征模型,素质特征模型的建立（1）,选定分析岗位 对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系。 层级（指组织中的管理层次） 职系（在组织中同一职能系统中的所有职位）市场营销系列、财务系列、技术系列,素质特征模型的建立（2）,确立分析岗位的绩

10、优标准 以企业对于该岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。对于大多数不宜用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360调查的方法来确定绩优标准。 绩优标准要用具体的任务要项来表述。,素质特征模型的建立（3）,甄选绩优者与绩效一般者 确定方法 根据绩效评估结果确定 根据上级主管提名确定,素质特征模型的建立（4）,采用关键行为事件访谈法收集信息 BEI技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈获取相关信息。 BEI技术需要借助STAR技术深入的展开访谈。 访谈提纲需要精心的准备。 访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。 访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。 访谈成果与否的标志是

11、被访谈人的行为信息是否被有效挖掘出来。,最有效的方法,BEI STAR,BEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。 STAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。,STAR,BEI,发现典型行为,推断申请者素质,预测申请者绩效,采用专家小组研究收集信息,“召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心素质的意见。相对于BEI，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据的准确度只达到BEI的50%，并且容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息”,应用最多的方法,利用评价中心收集信息,利用心理测验、面

12、试、情境模拟等技术进行有机结合，来分析判断绩优者与一般者之间的素质差异。,最复杂的方法,收集信息的渠道,素质特征模型的建立（5）,信息归类、编码 指将访谈获得的信息进行分析并归类。 表述同一素质的相关事件进行归类。 确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。,素质特征模型的建立（6）,确定驱动高绩效的素质特征 确定哪些素质导致了不同绩效结果的产生。 行为差异 知识/技能差异 思维方式差异 内驱力/动机差异,素质特征模型的建立（7）,素质验证过程：德尔菲法、实践评估法 与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的素质特征。 将素质模型应用于另外一组绩优者与一般者进行测

13、试。,素质特征模型的建立（8）,编制素质模型 确定素质词典 组织内部不同体系、岗位的素质模型的集合 将所有核心岗位的任职者和继任者的素质进行统计分析就成为核心员工的素质模型。,素质特征与工作分析,工作分析与素质特征分析,工作分析是个过程 胜任特征是个结果 工作分析分析基本的任职资格 胜任特征分析驱动高绩效的原因 工作分析是收集表面信息 胜任特征是收集行为信息 工作分析是对岗位的白描 胜任特征是关注产生绩效差异的原因,规划核心员工队伍,Enterprise Expansion决定核心员工队伍构成,规划核心员工队伍,总体规划 需求计划 供给预测 使用计划 招聘计划 培训计划 绩效调整计划 薪酬调整

14、计划 人力资源预算,总目标 阐述人力资源管理策略 HR规划使用范围 HR规划的参与者 HR规划执行说明,规划期间，企业需要的人力 资源数量与质量分析。 现实人力资源需求 未来人力资源需求 未来人力资源流失,外部预测由于讨论的时间有限，分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。,集体讨论,是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,汇报观点,一般情况下，无领导小组讨论的题目会提出要求，被试者在达成一致性意见后，大家推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。并可以有其它人提出补充。,考官分工,主考 清晰的宣读指导语 合理

15、的进行讨论时间控制 讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官 按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。 考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。 将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。 对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。 将评价内容工整的填写到评分表上。 如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。,考官记录要求,记录全面：尽可能详细的记录每个被试者有效的行为和语言表现； 突出重点：根据测试维度的评价要点要求，突出记录与评价要点相关的行为

16、、语言表现； 记录客观：考官所有的记录要以被试者的行为表现为依据，不能体现考官的个人臆断； 记录清晰：要求考官的记录必须清晰、工整、完整、易于辨认。,评分方法,被试者结束讨论后，考官进行集体讨论； 首先对每个被试者进行定性评价； 考官之间出现争议，大家互相举证，直至达成一致性意见。 每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆 讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度

17、进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。,评分方法（二）,定性评价,评分方法（三）,定量评价,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为 将行为进行维度分类 按维度整理行为记录（提炼） 先表述行为记录，在进行评价 先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为,小组讨论报告范例,被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力

18、，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1

19、号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。,现场布置的传统看法,现场布置的实用观点,强调考官的共同评价 评价标准统一 被试者的行为得到多位考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见,标准化场地布置,公文筐,公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。 测试中，通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测

20、者实际解决问题能力。 公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。,适宜测试的维度,计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字表达能力,公文筐测验的结构,指导语 角色定位 案例情境 组织结构与人员构成 行业背景 产品或服务 盈利情况 存在的问题 时间表,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外部 文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,案例,明天集团公司的副总裁孙俊威,公文筐测试的

21、要点,注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,公文筐设计要素,观察 岗位核心工作内容的表现形式 收集 岗位的关键事件 比较 不同素质水平与绩效水平的任职 者给出的不同答案,公文筐评分表设计,评价中心,评价中心技术的起源： AT&T的“管理进步研究计划”,评价中心的优点,多种技术组合 多位考官评价 根据岗位进行个性化设计 与申请者现在或未来的工作情境相似 成本高（人工成本） 操作过程复杂 时间长,各种评价中心的比较,评价中心技术应用案例,广东省25强企业领导者的评价中心 测试维度 战略管理能力 知人善任 创新

22、、变革能力 建立伙伴关系能力 沟通能力 团队与组织能力 授权与控制能力 分析与决策能力,测试项目 个性特质测验 职业价值取向测验 半结构化面试 无领导小组讨论 公文筐测验,评价中心的流程,选拔技术选择,根据维度特点选择技术 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 确保选拔科学性前提下的成本最优化,主要测评技术的效度对比,选拔形式适宜的维度,选拔考官的培训,考官的构成 人力资源部门主管 直线部门主管 招聘岗位再高级主管 选拔技术顾问,选拔考官培训的内容,选拔岗位的职务说明书 选拔维度的定义 选拔题目 选拔过程中典型行为的解释 选拔过程中应注意的其他事项（身体语言）,企业内部考官队伍

23、建设,获得高管的支持； 让主管们知道选错人的代价； 内部塑造选对人就是创造利润的文化； 让主管们学会选人的艺术； 人力资源部也要整合资源。,考官的素质,知识要求： AC技术知识 心理测量知识 HRM知识 能力要求： 细致入微的观察能力 高度概括行为的能力 准确的要点分类能力 清晰流畅的书面表达能力 职业道德： 高度责任感 实事求是的态度 洞悉本质的精神 团队合作的意愿,录用决策,决策面试的要点： 文化的相容性 经历的相似性 思路的相同性 决策面试的注意事项 求贤若渴的态度 平易近人的举止 少说多听的过程 薪资谈判：主动、明确（标准与制度）、征求意见、阐明观点,如何开展测评工作,企业应用测评技术

24、的条件,请问企业要开展测评工作需要具备哪些条件？,领导支持+测评人才,企业培训的现状,高层培训凭签证 中层培训凭兴趣 基层培训凭感觉 培训内容看地点 培训质量看老师 培训效果看发票,有专家研究显示：国内管理培训市场总量已达上百亿，其中企业80%的培训投入没有产生明显的价值 。三个原因： 1、企业缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计。 2、大部分企业的培训计划是自下而上形成的，培训部门缺乏需求评估的经验，造成由于功能缺失的培训资源浪费。 3、企业培训消费跟风现象严重，盲目追赶新观念的潮流。 这是培训目的迷失的表现，所以培训必须回归到其根木的目的提高员工绩效水平。,核心员工培训策略,培训需求分析望

25、、闻、问、切 对日常工作中典型行为的观察 听领导者对其工作的评价 问其工作中面临的困难 通过绩效管理系统发现,培训内容设计,岗位素质标准明确 个人培训需求明确 培训目标明确 培训内容有针对性 培训方法符合培训内容的特点 培训师的选择,培训课程选择评估实效,培训目标 培训内容 培训方式 培训师背景,核心员工培训策略,在选对人的基础上培养人（降低开发成本） 以绩效导向选择课程 对课程进行分类，使培训变成奖励，由被动到主动。 让核心员工培训价值最大化 与员工个人绩效或组织绩效结合制定培训计划,核心员工绩效管理策略,绩效考核是在特定的时间，根据预先制定的工作计划，主管人员对员工的任务完成得情况进行评估

26、考核。考核的结果被反馈给员工，让员工知道企业对他的意见及期望。考核的结果多用于发放奖金、晋升等行政性措施。,绩效管理是对绩效实现过程管理各要素的管理，是基于战略基础之上的一种管理活动。是通过分析企业战略、分解目标、业绩评估、并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，激励员工持续改进绩效水平，提升素质，最终实现组织战略目标的管理活动。,绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。,绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。 绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。 绩效考核只关注将考核结果反馈给员工； 而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导

27、向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。 绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。 绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 培训 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。,核心员工绩效指标的设计原则,S(specific)是指明确的、具体的 M(measurable)是指可量化的 A(attainable)是指通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指 “能观察，可证明，现实的确存在的” T(time-bound)是指有时间限制的,绩效辅导技巧,B：behavioural 关注行为 E：events 关注事件 C：chance 关注时机 M：means 关注方法,核心