绩效管理培训PPT课件.ppt

1、，绩效管理教育，国家职业资格教育教程，我们将一起讨论：绩效管理基本知识绩效管理系统人力资源部门角色绩效管理系统设计绩效管理实施(运营)绩效评价方法，绩效管理基本知识，绩效评价总经理最喜欢的游戏。业绩管理基础知识，资源，所有级别的职员，HR，绩效，游戏规则，各个管理层，绩效管理的基础，游戏忠告，不要做一只理想主义猪。绩效管理基本知识，绩效评价与绩效管理绩效评价评价评价评价评价评价体系内涵：对人和物的评价外延：目的，组织对日常工作中人的观察、记录、分析和评价229(帮助)，绩效管理基本知识，绩效评价与绩效管理绩效管理系统管理系统229(帮助)；业绩管理基本知识，管理系统也是，HR系统，业绩管理，业

2、绩评价，业绩改善职员教育激励人事曹征赔偿曹征，6。工作成果与目标比较7。职员之间的绩效比较、绩效管理基本知识、绩效评价对公司的作用、公司层面的目标开发决策未来目标和行动计划解决问题解决-业务绩效审查和地图改进意见沟通-提供沟通和反馈徐璐的机会未来计划-职员潜力和发展评价论功劳奖-奖励和薪金调整的重要依据人员开发-替换、晋升、教育需求激励欺诈-，HR没有反馈的业绩管理系统将失去存在的意义。请记住两句牙齿！结构：一般主体附录，2绩效管理系统，绩效管理系统的基本内容，原因，状态，角色(对职员和评价者有好处)机构，角色，权限目标，程序，阶段方法，标准，指标类别，层次结构，期间2绩效管理系统， 全面性和

3、完整性影响绩效的各种因素相关性和效率工作绩效的集中性和明确性以及对具体绩效标准的要求可操作性和准确性绩效标准的要求原则一致性和可靠性标准适用性公平性和客观性执行要求民主性和透明度执行要求第226页(副)的例子，第226条，第3人力资源部门的管理责任，绩效管理的实施主要是领导和各级管理人员的责任，第227条，人力资源部宣传教育，教练收集反馈收集人员计划，决策，4绩效管理系统设计，P实施D评价D总结C应用程序开发A；参与者：评估人：所有级别的经理，HR专业人员评估人：所有职员评估人的同事受评估人的子公司外部人员，4绩效管理系统的设计准备阶段都可以是评估人和受评估人。常用评价类型上下评价矩阵评价平行

4、评价360度评价，4绩效管理系统的设计准备阶段，未用于考试，绩效评价方法选择基本原则：绩效分类：特质(质量)绩效显示沟通，诚信，管理，领导行为绩效显示日常工作方式和行为结果绩效可度量工作结果，4绩效管理系统的设计准备阶段，绩效评价方法！4绩效管理系统设计准备阶段，绩效评价方法选择基本原则：生产企业一线职员结果班长线结果行动生产经理结果行动质量功能管理结果行动质量公司销售，销售人员结果行动服务，职员行动质量支持业务部门经理结果质量支持部门经理结果行动质量中高级管理人员结果行动质量，4绩效管理系统的设计准备阶段，特点，绩效评价类型高级评价比重6070同级评价10下级评价10评估中心是如何集成的？0

5、90180270360度评价！4绩效管理系统的设计准备阶段，绩效标记：4绩效管理系统的设计准备阶段，特征(质量)绩效标记沟通，诚信，管理，领导行为表现标记日常工作方式和行为结果绩效可度量工作结果，效果来源：4绩效管理系统的设计准备阶段，1-，有效的思维方法，效率标准原则1，FEW Focus on Main Area Employee Join Inweight Trade，要专注于关键任务，职员参与必须徐璐具有不同的权重。不要在考试中使用！效果标准原则2、smart specific measurable agreed/achievable relevant time-bound、衡量或衡量

6、双方同意的时间限制、达到相关重要业务要求的时间限制、不用于考试的时间限制！smart specific measurable agreed/achievable relevant time-bound，it工程师：安装调试LN系统。已在十二月31日之前安装LN系统。在十二月31日之前安装LN系统，并在300小时内工作。，不要在考试中使用！职员绩效形成要素地图P142(教师)，态度行为，外部环境，内部条件，能力质量，职员绩效，职员绩效形成要素地图修改后，目的行为，工作要求，工作环境，知识技能，偏差的原因评估。评价者坚持原则渡边杏。观察不完整，记忆力不好！行政程序不合理、不完整的资料数据不准确的政

7、治性高丽文：主观影响战胜客观证据时4绩效管理系统的设计评价阶段，确保绩效评价的公平性：职员绩效评价系统HR领导专家=集团评价方法？职员投诉系统如果职员选择离职代替投诉，能提出更高水平的投诉吗？4绩效管理系统的设计评估阶段，对绩效结果的反馈：绩效反馈的主要目的：绩效改善和改善承诺和支持？绩效反馈的主要形式的面谈能举行会谈吗？面谈技巧？4绩效管理系统的设计评价阶段，评价形式的重新检验：评价指标相关性检验。(P145例)评估标准准确度检查。(P145例)检查评估表单的简易性。谁来检查？如何检查？4绩效管理系统的设计评估阶段，汇总阶段需要完成的任务：评估人的分析报告组织问题分析报告开发下一个培训开发计

8、划赔偿、赔偿、职员曹征修改绩效管理系统、4绩效管理系统的设计汇总阶段， 业绩诊断的主要内容：业绩管理系统诊断(运行特定条款)业绩管理系统诊断(运行协作问题)业绩指标和标准系统诊断(指标曹征要求)评估人诊断(执行方法)评估人诊断(处理方法)企业号组织诊断(业绩问题与组织的关系)，4业绩管理系统设计汇总阶段评估人能力开发！4绩效管理系统设计和应用开发阶段，评价者培训内容：* * *所有评价者必须具备的条件* * *作风正派，事业心，责任感，主体性，先生角，遵守原则，大公无私，实际工作经验，被评价者熟悉(威廉莎士比亚，绩效评价，绩效评价，绩效评价，绩效评价，绩效评价)！四绩效管理系统的设计应用程序开

9、发阶段，评价者培训内容：企业绩效管理系统的内容和需要绩效管理的目的，语义评价者的作用，作用，任务绩效管理理论和方法绩效标准设计原则绩效管理程序，阶段绩效管理错误预防面试技术和冲突处理技术，四绩效管理系统的设计应用程序开发阶段，绩效评价的内容：绩效评价(工作结果)质量数量效率绩效评价的内容和标准，职员评价程序-嗯？部门？基层员工产量、废品率、物料消耗、出勤工作态度、信念、技能、期望、中层经理个人行为和绩效需要、部门绩效(任务、利润、效率质量指标)员工调动？职员开发？高级经理任务，利益、市场、管理系统的建立和完善，实施5绩效管理2。实施绩效管理系统，职员评估阶段：确定工作项目(重大影响，大规模重复

10、活动)工作说明书！一般48个标准面谈决定绩效标准绩效合同评估实施绩效面谈开发绩效改善计划改善绩效地图，实施5绩效管理2。实施业绩管理制度准备成果访谈：编制面试计划书面通知双方准备工作收集各种业绩相关资料记录统计结果业绩合同事实证据成果问题，实施5个业绩管理3。绩效面谈，绩效面谈类型：绩效计划面试目标内容面谈实施目标措施、资源、程序、方法与绩效地图面谈阶段性问题解决绩效评价面谈成果面谈，确认成果面谈反馈，实施5绩效管理3。成果面谈，1具体形式的评价方法(特性法)特性法是目前最普遍的方法，包括计量量表各指标、等级/分数评价(5级)。必须事先规定指标的定义和等级的意义。混合标准尺度法将每个特征描述为

11、三个茄子水平，比较员工的特征，评价高于标准的、等于的、低于标准的。书面法在优点、缺点和建议(“感情”等)上书面描述时间、形式和主观。5实施业绩管理4。绩效评价方法，是，2职员行为的对象评价方法(行为法每个主要事件都有特定的权重)。计算加权总分。行为点量表法各能力使用有效、平均、无效行为量表。给每个动作打分。计算总分。5实施业绩管理4。绩效评价方法，2职员行为为对象进行评估的方法(行为法)硬分配法(强制分配法)假定业务行为和绩效是常规分配的。强制员工绩效为百分比。1020402010或52050205其目的是找出两极的人。排队方法使用单个指标一次排队。利用多元指标多次排队，再取平均结果排队。其目

12、的也是为了寻找两极的人。5实施业绩管理4。绩效评价方法，3名员工的工作绩效评价方法(结果导向法)生产能力测定法将重要的工作结果作为指标进行评估，忽略结果、流程和外部原因。您可以在结果或绩效通信中查找流程问题。目标管理方法层次结构目标已分解为员工。或者为员工设定特定的工作目标。审查实现情况。不利于职员之间和部门之间的职员比较。需要比较吗？5实施业绩管理4。绩效评价方法，1行动导向型主观评价方法(简单)排列法就是待机法！其目的也是为了寻找两极的人。选择排列法，先找到最好最差的，从两边到中间排列。员工只知道自己的位置和排名，不知道与什么相比，也不知道自己的缺陷和优点。5实施业绩管理4。成绩评价方法，

13、1行动导向型主观评价方法对比较法两个矩阵比较总结果排序时间长，眼神困难。强制分配法是硬性分配法！请前面参考。，5实施业绩管理4。参考绩效评价方法、2行动导向型客观评价方法、关键事件法有效行动队无效行动前行动固定等级评价法(行动位置法)，将主要行动清单分类为较低最高等级，然后对照受评者的行动找出他的位置(等级)。虽然漂亮，但通常设计需要很多时间。5实施业绩管理4。绩效评价方法，2行为导向型客观评价方法行为观察(量表)方法参考上一权重选择量表方法相同上一行为点量表方法每个行为的权重或分数权重和分数确定方法？5实施业绩管理4。绩效评价方法，3结果导向的评价方法目标管理法测量，可观察的工作结果从高层目标到分层分解，适用于个人目标设置管理职务缺点的书165页绩效标准法(接近上述方法)比目标目标管理法适用于非管理职务。缺点是书165页，实施5个业绩