1-101诺基亚战略

1、,诺基亚企业战略分析,王者战略,企业管理学实验,财管08级2班1#101,2,3,诺基亚外部环境,1.1 PEST分析,政治 环境,经济 环境,社会 环境,技术 环境,4,诺基亚外部环境,理念：政治优先处理，然后才是产业议题 与军方合作，为芬兰国防工业制造电子设备，同时也为核动力工厂开发控制系统 敏锐跟进政策变化，把握“军转民”的产业先机 利用政治优势强势占领国内市场 政治中立，东、西方左右逢源,PEST分析,诺基亚充分利用和驾驭 政治资源为产业服务,政治环,5,诺基亚外部环境,PEST分析,在140年的发展历程中，诺基亚经历了形形色色的经济发展环境，即使是在一次次的经济危机的浪潮下，诺基亚依

2、然屹立。,经济环,1998年，诺基亚成为世界上最大的手机制造商。近年来，诺基亚的市场占有率稳步上升。 2007年，诺基亚全球市场占有率首次达到40%。运营利润率从2006年的13.3%增至15.6%；净销售额增长24%，从411亿欧元增至510亿欧元。 在2008年席卷全球的金融危机的冲击下，诺基亚一路高歌猛进的势头被打乱，利润出现大幅下滑。2009年是诺基亚最艰难的一年，市场份额在持续下降。,6,诺基亚外部环境,PEST分析,社会环,长期的可持续的项目 诺基亚孤儿院援助项目已经持续六年 青年发展项目 2007年4月，诺基亚发起了“回声慈善活动”，设立回声儿童基金。 环境保护项目 诺基亚建“绿

3、色大楼” “绿箱子环保计划” 志愿者项目 诺基亚中国公司的1000多名员工利用业余时间参与环保志愿者活动，为环境保护贡献力量。,7,诺基亚外部环境,PEST分析,技术环,未来取向的技术和系统研发 全球布局的高端研发网络平台 基于技术强势的标准化掌控权 与教育资源的近距离合作式创新 为技术进行风险投资,8,诺基亚外部环境,1.2 行业分析,供应商的议价能力,购买者的议价能力,替代品 威胁,行业内 现有竞争者 的竞争,新进入者的威胁,9,以诺基亚为龙头企业的星网工业园区，诺基亚在此投资后，先后吸引了EXCEL、三洋等20多家上游供应商前来投资，不但大大降低了诺基亚和供应商的成本，而且，也方便了诺基

4、亚对产品的质量控制。 “产、供、销一条龙”的模式，仅仅适用于一个企业自身的运转，而“星网模式”则要求诺基亚与其合作伙伴互为市场，并且价值链上所有环节都紧密配合，达到无缝链接，做到真正意义上的强强联盟、强强获益，诺基亚认为这是未来企业制胜的关键。,行业分析,诺基亚外部环境,供应商的议价能力,10,消费需求迅速增长。从买方整体力量看，作为最终消费者，单个客户的购买数量很小，购买者不能实现后向一体化，而买主可以实现前向一体化。买方个体的价格决定能力很弱，消费者很难影响价格制定，行业利润率主要由行业竞争情况和供需情况决定。 据了解， 目前中档手机的平均毛利率可达50，高档手机毛利率更高。所以，手机是目

5、前盈利能力最强的电子产品之一，产业吸引力较强。,行业分析,诺基亚外部环境,购买者的议价能力,11,“一夜之间，全球最成功的公司突然都成为了我们的竞争对手，这的确让我们有点儿难以置信。”说这话的是全球手机市场份额超过1/3的诺基亚公司的CEO康培凯。 如今，以苹果、戴尔为代表的原PC行业的领导者已经成功切入手机市场，谷歌等传统互联网企业当然也不会放过移动互联网上淘金的机会，一出出手机跨界之战正在上演。目前，仅仅诺基亚、三星、LG、摩托罗拉、索尼爱立信这五家厂商就占据了全球手机市场80%以上的份额。迅速崛起的还有韩国手机企业（三星、LG）。 显然，全球手机行业正在经历前所未有的大变局，新的玩家、新

6、的商业模式、新的游戏规则正在不断涌现和成熟。也许用不了10年的时间，我们就将看到一个完全不同的手机新世界,行业分析,诺基亚外部环境,新进入者的威胁,12,移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象在不久的将来具有 PDA掌上电脑功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和方便快捷的消费者的青睐。 在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战，严格地说小灵通是一种通信方式。它的诱人之处就在于小灵通打市内电话与固定电话收费相同，而且单向收费。手机厂商们要想占领低端用户市场，应该对小灵通手机的开发加以考第析。,行业分

7、析,诺基亚外部环境,替代品威胁,13,行业内厂商竞争非常激烈，产业规模继续扩大 市场结构调整加快，3G手机成为新的增长点 山寨机冲击日趋明显 移动互联网手机市场潜力巨大,行业分析,诺基亚外部环境,行业内现有竞争者 的竞争,14,竞争者分析,传统手机,微软Windows Mobile系统,竞争者,智能手机 塞班symbian 操作系统,摩托罗拉Motorola,索尼爱立信Sony Ericsson,iPhone OS系统,谷歌安卓Android系统,三星Samsung,15,竞争者分析,传统手机,三星的手机市场细分策略非常明确：定位于中高端市场。1998年的亚洲金融危机使三星总裁李健熙确信了品牌

8、制胜才是三星崛起的关键，由此确立了“引领数字融合革命”的品牌愿景；品牌愿景的确立，为三星找到了品牌崛起的支撑点，也拉开了三星腾飞的序幕。,竞争者：三星Samsung,战略 （1）坚持本地化经营策略，定位清晰； （2）与世界知名企业建立深入合作； （3）集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价； （4）对产品质量的要求近乎苛刻 ； （5）不断进行新技术和新产品的开发,优势 （1）技术优势：在多媒体技术方面，三星是最富有创新精神的公司之一。致力于率先推出创新技术，同时在品质、特性以及设计方面居于全球领先地位。 （2）品牌优势：三星是一家真正的全球性公司，已经建立起高端品牌形象，这种形象的背后

9、是来自产品质量、技术领导厂商地位和用于满足最终用户需求的顶尖设计的支持。 （3）做工精良，外观精致是三星手机在大众心目中的公认印象。 劣势 （1）非智能手机功能薄弱，待机时间短。 （2）水货或水改机较多，质量不能保证。,16,竞争者分析,未来在中国市场主要是加快发展旗舰店、至尊店和店中店的模式。注重手机的品牌设计，注重手机的品牌设计正在逐步取代技术至上，追求手机的技术与质量。,传统手机,竞争者：摩托罗拉Motorola,战略 （1）丰富产品线，增加产品深度； （2）发掘消费者需求，重新对产品定位； （3）技术提升，全面进入触摸屏领域； （4）在价格方面，重新回归高端市场； （5）在渠道方面，减

10、少流通长度,优势 （1）技术做工一流，工业设计一流， （2）服务质量体系优良。摩托罗拉全质量服务目前已形成国内覆盖最广泛、力量最雄厚的手机综合服务体系之一。 （3）物流领先优势：从某种程度上说，考量服务的核心竞争力就是比较谁的物流系统更健康、更通畅。摩托罗拉物流系统是目前行业内惟一实施到服务端的物流系统，该系统的每一个环节，都有量化的指标来衡量这个环节的物流是否正常和健康。一旦出现问题，将会在第一时间被发现并更正。 劣势 无自主开发，一味依赖谷歌系统,17,竞争者分析,传统手机,竞争者：索尼爱立信Motorola,索爱手机由于刚进入中国市场不久，无法快速地渗透到中国的三四级市场，未来应调整销售

11、渠道，扩大索爱手机覆盖率，朝渠道扁平化，分销模式复杂化发展。并且目标成全球最大Android厂商。,战略 （1）坚持自身优势，手机融合了爱立信坚实的技术优势和索 尼强大的影像技术优势； （2）调整价格，将以往的中高市场定位改成了中低端市场（3）产品外观多样化； （4）继续拓宽营销渠道 （5）加强形象店建设，提升品牌形象,优势 (1)技术优势.索尼爱立信手机融合了爱立信坚实的电信技术优势和索尼强大的影像技术优势及在娱乐消费品方面的优势,属于强强联合.而这个优势是大部分手机厂商所不具备的. (2)品牌优势.索尼与爱立信两个品牌在中国和世界享有很高的品牌认知度, 索尼爱立信的品牌优势不言而喻。 (3

12、)资金优势. 由两公司整合成立的,资金实力雄厚,并拥有稳定的市场价格体系. 劣势 (1)起步较晚. (2)合资公司企业文化融合问题.,18,竞争者分析,智能机塞班Symbian系统,竞争者：谷歌安卓Android系统,Android 作为Google企业战略的重要组成部分，将进一步推进“随时随地为每个人提供信息”这一企业目标的实现。全球为数众多的移动电话用户正在使用各种基于 Android 的电话。谷歌的目标是让（移动通讯）不依赖于设备甚至平台。出于这个目的，Android 将补充，而不会替代谷歌长期以来奉行的移动发展战略：通过与全球各地的手机制造商和移动运营商结成合作伙伴，开发既有用又有吸引

13、力的移动服务，并推广这些产品。,优势 1开放性 2挣脱运营商的束缚 3丰富的硬件选择 4不受任何限制的开发商 5无缝结合的Google应用 劣势 1安全和隐私 2运营商仍然能够影响到安卓手机 3缺少统一机型程序强化 4过分依赖开发商缺少标准配置,19,竞争者分析,智能机塞班Symbian系统,竞争者： iPhone OS系统,iPhone OS是由苹果公司为iPhone开发的操作系统。它主要是给iPhone和iPod touch使用。,优势 1成熟稳定的操作系统 2电容式触控屏 3忠实的苹果拥护者 4丰富海量的软件 5苹果风格的工业设计 6贯穿始终的人性化操作 劣势 1电量消耗快 2容易死机,

14、20,竞争者分析,智能机塞班Symbian系统,竞争者：微软Windows Mobile系统,Windows Mobile 将熟悉的 Windows 桌面扩展到了个人设备中。Windows Mobile是微软为手持设备推出的“移动版Windows”，使用Windows Mobile操作系统的设备主要有PPC手机、PDA、随身音乐播放器等。,优势 1.界面类似于PC上的Windows，便于熟悉电脑的人操作。 2.预装软件丰富 3.电脑同步非常便捷 4.多媒体功能强大，借助第三方软件可播放几乎任何主流格式的音视频文件。 5.操作方式灵活,可以进行很方便的触摸式操作，也可以使用手写笔或者其他有尖端的

15、工具进行像素级别的操作，有些型号有数字键盘或者全键盘，能比较快速的输入文字。6.极为丰富的第三方软件7.文件兼容性佳 劣势 1.对不熟悉电脑的人来说操作较为复杂。 2.软件配置不合理会有死机现象。,21,诺基亚内部资源分析,人力资源,有形资源,内部资源,无形资源,22,诺基亚内部资源分析,诺基亚全球目前共拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个其中，中国广东有一个生产商。在大部分国家都设有生产地和研发中心。 2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元（约合761亿美元），利润收入达72亿欧元（约合106亿美元）。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个

16、国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市，股票遍布全球。,有形资源,无形资源,企业文化：以人为本的文化理念。 市场资源：诺基亚在中国内地拥有100个代理商，拥有3个全国分销商及众多地区分销商，分销网络遍布400多个城市。同时诺基亚不断提高零售能力，在国美、大中、苏宁等高级连锁店增加诺基亚的零售业务。通过不断的渠道渗透和品牌发展，诺基亚在中国各级城市中均占据了无可争议的市场领导地位。 技术资源：诺基亚是由多元化品牌整合来的以通讯为主页的品牌，除了移动电话外，还有网络（无

17、线和国际协议基础设施）以及包括电视顶盒、网络软件及服务、本地网络和移动展示在内的其他业务,23,诺基亚内部资源分析,在诺基亚，把人力资源作为一种投资。在企业内部，强调价值观一致性，以及主观能动性。 在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才具备领导能力，领导力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。 在诺基亚实行内部岗位轮换。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站时时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。有利于培养员工在各个方面能力的发展；同时还设立了诺基亚大学和网络学习，为员工提供了很多学习机会。 Team-building是每个部门半年之内必须举办一次的活动，

18、就是把全部门的人集中起来在培训中心上2-3天的课程。在这几天内，大家一起上课、吃饭、娱乐、面对面的交流。通过共同的参与活动与项目，拉近了员工之间的距离，同时更增强了团队在受到外部冲击是的抵抗力和凝聚力。,人力资源,24,SWOT,S 诺基亚在中端手机市场有良好的口碑及用户忠诚度. 消费市场大，盈利潜力大,O 诺基亚智能手机产品数远远高于其他品牌，单品关注贡献率居各品牌之首 市场反映速度快 勇于创新，敢于研发 售后服务好,T 诺基亚5000元以上高端产品贡献率低，竞争力不足。 产品本身存在一些缺陷。,W Android用户关注及市场份额上升势头强劲，严重威胁诺基亚Symbian市场份额。 现阶段

19、的山寨版手机频频涌现，造成市场竞争激烈,25,诺基亚现行战略选择分析,第一阶段（19881992）：意外获得的战略灵活性 20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团（经营林产品、橡胶和电缆）。多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。比方说，在20世纪60年代，生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业。在接下来的20世纪70年代，从向电信公司出售电缆，到研制交换机，再到收购Mobira公司（一家手机制造商），诺基亚发生了巨大的变化。但在20世纪80年代末，诺基亚却陷入了困境。国际化和多元化的野心使诺基

20、亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易。 诺基亚对数字移动通信的关注，其实并没有经历过系统化和正式的战略制定过程，只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。早在20世纪80年代中期，诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。,26,诺基亚现行战略选择分析,第二阶段（19931997）：初尝战略僵化的苦涩 尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。诺基亚还需要系统性的年度规划（详细列出技术和产品发展蓝图）作为补充。公司的产量和销量必须不断扩大，为投资者带来稳定的盈利预期。因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标,27,诺基亚现行战

21、略选择分析,第三阶段（19982004）：对话机制保持战略敏感度 由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求（这些需求在很大程度上是互相矛盾的）。1992年推出的“Vision 2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动。“智能领导（Intellectual leadership）”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误，但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇，拓宽了公司的视野和兴趣。在一些外部咨询师

22、的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。,28,诺基亚现行战略选择分析,第四阶段（20042008）：打破部门“封地” 在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后，随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力，并在20042005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到，领导力的统一性已被大幅削弱。 现在 全球化竞争意味着诺基亚如今不得不应对来自多方面的市场挑战：它要应对各种各样的客户，既要学会为印度村庄里的售卖亭提供技术支持，又要学会应付北美的零售巨头。当今科技发展速度正变得越来越快，新产品层出不穷，媒体环境也是千变万化，想要在这样的环境下做好市场营销，对于任何一

23、家公司都是一件棘手的事,29,诺基亚未来战略选择分析,诺基亚此前的换帅似乎印证着一个朝代的更迭，至于这个新的朝代能够把诺基亚引向何方，走到什么样的高度，融合终端和服务的引人入胜的解决方案是未来成功的关键，也是诺基亚未来战略发展的重心所在。,symbian全线退出高端智能产品，由Maemo替代 未来是智能手机的天下，诺基亚symbian已经被定位在中低端智能机市场，而Maemo则定位高端智能机市场。 Maemo的竞争力还是非常强的。这将会为诺基亚带来不少信心。诺基亚要做的是尽快推出Maemo平台的产品，这包括手机和平板电脑，联合英特尔共同抢占移动便携市场。有英特尔的支持，或许更多的PC品牌企业会加入进来，生产Maemo平台的智能机和平板电脑。,战略选择,30,诺基亚未来战略选择分析,symbian系统收缩产品线至2000元以下中低端市场 sym