培训与开发介绍详细说明.ppt

1、公共部门人员培训与开发,2,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,一、培训开发概述,3,培训与开发的含义（1）,培训与开发是指通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。,4,培训与开发的原则,实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并

2、充分发挥培训和开发的效果： 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则,5,培训与开发的分类,按照培训对象的不同，可以分为： 新员工培训 在职员工培训 按照培训形式的不同，可以分为： 在职培训和脱产培训 传授式培训 改变性培训 按照培训性质的不同，可以分为： 知识性培训 技能性培训 态度性培训,6,新员工培训和在职员工培训,按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训： 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为

3、： 基层员工培训 中层员工培训 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。,7,在职培训和脱产培训,按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训： 在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。 脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。,8,传授式培训和改变性培训,按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训： 传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。 改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。,9,知识性培训、技能性培训和态度性培训

4、,按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训： 知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。 技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。 态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义,10,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）,培训与开发同职位分析的关系 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。 培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发是人力资源规划得

5、以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。,11,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）,培训与开发同招聘录用的关系 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。 培训与

6、开发同绩效管理的关系 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。,12,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3）,培训与开发同员工关系管理的关系 培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。 通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建

7、立和谐的人际关系。,13,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,二、培训与开发工作的具体实施,一、培训开发概述,14,培训与开发的步骤示意图,培训前 的准备,培训的设计与实施,培训 迁移,培训评 估和反馈,一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：,15,培训前的准备,培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作： 进行培训的需求分析。 确保受训人员做好培训准备。,16,培训需求分析的必要性,只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 大多数组织在进行

8、培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。,17,培训需求分析的思路,企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。,18,培训需求分析示意图,培训需求的可能

9、性,培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展,培训需求的现实性,培训需求分析的结果： 是否需要培训 在哪些方面需要培训？ 企业培训的内容有哪些？ 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？,组织分析,人员分析,任务分析,19,培训需求分析的方法,观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。 访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可

10、以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。,20,培训需求方法的优缺点比较,21,确保受训人员做好培训准备,要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。,培训需求分析,22,培训的设计与实施,一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容： Why：培训的目标。 What：培训的内容。 Whom：培训的对象。 Who：培训者。 When：培训的时间。 Where：培训的地点及培训的设施。 Ho

11、w：培训的方式方法及培训的费用。,23,培训的目标,培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。 培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。 培训目标的三个构成要素： 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。,24,培训的内容和培训的对象,培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。 培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。,25,培训者的基本

12、来源比较,26,公共部门培训机构,国家和地方各级党校、行政学院 干部管理学院 普通高校、科研院所等培训机构,27,对培训者的基本要球,良好的品质 关心：关心受训人的感受。 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。 完备的知识 丰富的经验 有效的沟通 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。,28,培训的时间,确定培训时间需要考虑两个因素： 培训需求 受训人员 确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前

13、做好准备，避免时间上的冲突。,29,培训的地点和设施,良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。 在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。,培训时间安排,30,培训的方式方法和费用,应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。 编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。,31,成人学习的条原理（）,汤姆戈德总结了成人学习的16 条原理： 成人是喜欢在“干”中“学”。 成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。 培训最好能应用实例。 成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。 培训应该增

14、添多样性。 培训应该能消除学习者的恐惧心理。 培训师应该是学习的促进者和推动者。,32,成人学习的条原理（）,明确学习目标。 反复实践、熟能生巧。 引导启发式的学习。 良好的初始印象能吸引学员的注意力。 给予信息反馈。 循序渐进、交叉训练 培训活动紧扣目标。 培训师要有激情 重复学习，加深记忆。,33,培训有效迁移的条件（1）,良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表,34,培训有效迁移的条件（2）,上级的支持 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。 提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。 给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。 同事的支持 一起讨论培训迁移的体验，分享成

15、功的经验和失败的教训。 在其他同事在工作中运用培训所学到的内容时，提供必要的帮助。 鼓励其他同事在工作中运用培训所学到的内容。,35,培训评估的标准,柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。 一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次 培训的效果和培训的效率,36,培训评估的方法,根据评估的内容来选择合适的方法： 进行反应层评估时，可采取问卷调查法、

16、面谈法和座谈法等方式。 进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。 对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。,37,评估的方式,培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。 对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素

17、对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。,38,案例分析,39,案例分析,有何可取之处？存在何种问题？,40,案例分析,可取之处 公司重视和强调培训 培训经费的投入较多 存在问题 缺乏培训计划 缺乏培训需求分析 各项培训违背了主动参与原则 培训投资效益不明显,41,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,三、培训与开发的主要方法,42,培训开发的两类方法,在职培训 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。 缺

18、点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。,43,在职培训的方法,学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。 辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。,44,脱产培训的方法（1）,授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 讨论法。