如何有效地把握客户需求v.ppt

1、如何准确把握客户的需求,主讲:吕晓巍,提纲,分享！,感受！,题外话,现场请一位男士和一位女士分别扮演不同的角色：食客和咨客（同时兼任点菜小姐），根据自己的经验，对情景进行模拟表演。,一群人，去巴粮坊吃饭，请大家回忆一下将会发生什么事情？,门口的咨客小姐首先会问：请问先生/小姐几位？ 然后她会给你说：这边请（带你去一个地方） 你可能会说：地方有没有位子？ 到了之后，给你安排位子，你可能还会重新选择：自作主张换一个位子； 待大家坐好之后，点菜小姐过来点（写）菜； 询问想吃一些什么，一番讨论之后，确定菜式； 最后向你们报所点的菜 得到确认后，说：请稍等；有疑问的时候，再重新修改菜单 上菜，吃； 中间

2、取消某一道菜；或者对某一道菜质量提出质疑,题外话,什么是客户需求？,不同客户，需求也是不同的,例如：同样是仓库管理，对于商贸型的企业，他们要求管理可能仅仅是把仓库内商品的品规、数量、单价、金额记录清楚；但是对于专业的物流公司，将不单单是上述的要求，他们要求管理货位、货物体积、入库时间、货主名称等。,需要我们去解决的问题就是需求,以现有产品为主的公司，客户需求调研的重点是：用软件现有的功能来确认客户的需求，即客户的需求要尽量满足产品的功能，客户这双脚尽量去适合产品这双鞋。,如何进行需求调研？,产品,项目,以项目为主的公司，客户需求调研的重点是：按照合同，详细了解客户的业务现状。尽量能够满足客户的

3、需求，使得项目完美。即量体裁衣,售前方案的客户需求调研； 项目实施的客户需求调研；,调研方法介绍,迪辰公司对客户需求调研分为两种,售前客户需求调研,在售前方案编写的过程当中，对客户需求了解的重点在于：客户现在的业务模式、公司战略发展计划以及对信息系统的期望及要求。,沟通途径： 电话沟通、对方书面介绍（招标书）或者方案制作人员当面拜访 需求调研对象 信息化建设负责人或者是该项目的负责人,目的 打单，拿下该项目,理解重点： 客户的行业、企业 客户的战略发展计划 对信息系统的期望（技术路线、功能框架）,要点： 方案整体结构的掌握 为了拿下单子，可以将方案的某些内容适当放大,售前客户需求调研,工作步骤

4、 方案框架的构建 如果对方有招标书，即完全按照其要求进行编写； 若没有，则 与客户沟通 通过多种方式，和客户沟通； 方案框架的结构 行业理解、企业理解 公司战略发展计划 项目需求分析 方案总体设计 方案信息系统功能 网络方案 公司技术路线 项目管理,学会说：No！,如果客户的要求十分简单，或者通过沟通之后发现对方的要求和公司能够提供的产品及服务相差太多，则没有太多必要做这么复杂的方案。,售前方案制作的目的是为了拿下项目,实施阶段客户需求调研,双方签订商务合同之后，要开始需求调研,沟通途径： 当面交流 需求调研重点对象 对项目所涉及的业务部门的业务骨干,目的 准确掌握客户要求，顺利实施该项目,理

5、解重点： 客户的业务细节,要点： 为了顺利实施项目，一定要注意细节问题的收集 以合同为工作指引,实施阶段客户需求调研,工作步骤 以合同为工作指引 收集客户业务单据 客户访谈、沟通 根据访谈情况绘制业务流程图,实施阶段客户需求调研,需求调研方法有好多中，有些公司喜欢用调查问卷的形势要求客户对一些问题进行回答，这是一种封闭式的调研方式，即客户需要回答的问题基本上在一定范围内。,通常使用于以产品为主的公司需求调研中，如SAP、Oracle,调查问卷需求调研,需求调研问卷,这种工作方式的优点： 可以很快了解客户的需求与产品之间的差距； 调研工作内容不会偏离产品功能太多； 缺点：对于问卷上没有的问题无法

6、问到，可能会造成客户需求疏漏,调查问卷需求调研,由需求调研人员面对客户，根据合同项目，通过访谈的形式了解客户对信息系统的需求 优点：可以非常详细地了解客户的需求 缺点：由于工作方式受现场气氛影响，经常工作进度不能够按照指定的进展，对现场调研人员的素质要求较高,访谈需求调研方法,如果你对这个企业的行业知识一无所知，能否对这个企业做需求调研呢？,项目实施需求调研方法,首先要了解客户的组织结构图以及每个部门的工作职责； 对照客户组织结构图，对其业务进行分析 组织访谈，对第一步分析中尚存在的问题进行细致了解,项目实施需求调研方法,总经理,付总经理,总经理办公室,财务结算中心,门店1,门店2,门店.,仓

7、库,董事会,人力资源中心,市场营销中心,采购配送中心,零售管理中心,策划中心,质量控制中心,后勤保障中心,采购,人事档案,工资管理,质量控制,物价管理,组织结构示例,执行监事,县级分公司,营运督导部,财务结算部,信息技术部,综合事务部,物流配送部,市场拓展部,工程部,肥料事业部,棉麻事业部,种子事业部,农机事业部,农技服务中心,信息技术部,农药事业部,董事会,总经理,专家顾问委员会,组织结构示例,一个正常的企业，基本要面对以下几个领域： 事务流、物流、资金流、信息流,事务流又分为外部事务和内部事务； 外部事务主要是指：与不同法人单位之间的业务活动； 内部事务主要是指：与同一法人单位之间的业务活

8、动； 当货物物理位置发生变动的时候，即以物流形式表现。 信息流是指企业在日常工作中使用的各种单据以及与外部、内部之间所交流的各种凭证、信息，如传真、电话等； 资金流则可以理解为相关的财务处理,事务流、物流、资金流、信息流,事务的驱动为先，信息流随之变化； 外部事务发生时，信息流、资金流通常变化，物流可能变化； 内部事务发生变化时，信息流通常变化，资金流、物流可能变化； 在信息系统通过对信息的处理来反映企业的事务流、物流和资金流的变化。 在事务的结束点，要注意对资金流的影响，即对财务信息的影响,四种流之间的关系,每一个事务都有起始和结束； 在对一个事务的处理过程中，可能会面向多个部门； 在处理一

9、个事务的过程中，信息应当是闭环流动的； 事务的异常处理,注意的几点,选择真实的用户 不要给客户描述任何软件所带来的不良影响； 不要当场否定客户的描述，和现场对客户业务现状作分析、评判； 不要当场给客户任何承诺； 不要轻易相信任何所谓”简单”的描述； 能够及时发现客户没有描述出来的内容； 要时刻注意访谈的内容不要偏离主题； 对于一些客户现场无法提供的解答或单据、报表等，事后一定要记住向客户索要； 要及时将访谈的内容和被访谈客户沟通；,如何发现真实的需求？,同样认真收集客户提出的变化需求 分析新的需求与先先前的需求之间的差别； 与客户沟通，减少不必要（不合理）的需求；,如何对待需求的变化？,流程活

10、动中应当包括的问题,询问一个流程活动的问题包括：,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？,建议步骤: 从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或

11、在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性,流程图绘制技巧,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员交流 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图,不能 按照自己的想象绘制流程 不能 把流程图局限在自己的部门 不能 闭门造车，在真空中工作 不能 在确认流程范围前绘制流程 不能 陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点总结,流程,年采购计划制定流程,流程文件编号：PROC-P,本流程共 1页之第1 页,生效日期:,总经理,汇总市场需求信息，并按照相关策略制定年采购计划,县公司,责任人,备注,县公司业务主管,总经理,采购意向征询单； 填写具体信息的采购意向征询单； 年采购计划（草稿） 采购流程权限表,流程协调控制部门:,总责任人:,制订人:,审核:,签署:,