3 ERP从内部集成起步－陈启申第1,3部分.ppt

1、ERP 从内部集成起步,主讲人,第一部分 ERP原理与管理思想 第三部分 项目管理与ERP实施,第一部分ERP原理与管理思想,1. 企业信息化战略 2. 信息集成 3. MRP / MRP II/ERP 4. 供需链管理 5. ERP误区,1. 企业信息化战略 2. 信息集成 3. MRP / MRP II 4. 供需链管理 5. ERP误区,重点： 企业信息化是为经营战略服务的 ERP 在企业信息化中的位置 制定目标 信息化管理同计算机系统 各级一把手工程 管理以人为本,信息化管理是竞争全球化的需要, 快速应变 时间是第一位的竞争要素 应对内外环境的瞬息万变, 规范管理 “人治”到“法治”

2、国际惯例接轨, 合作竞争 优化/强化企业的供需链 协同运作，双赢/多赢, 正确决策 实时信息，决策有据 面对挑战，不失良机,加入 WTO 以后， 我们面对 掌握信息化武器的国际竞争对手 以“小米加步枪”迎战是打不赢的,紧迫感、危机感、使命感, 国情, 发达国家,急 起 直 追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,加入世界贸易组织, 面向全球市场竞争! 我们准备好了吗?,技术问题比较容易解决 人们思想中的因循守旧是 信息化最大的障碍,最大的敌人就是我们自己,企业信息化战略, 企业经营战略确定企业的发展方向与目标 经营战略

3、要适应加入WTO /全球竞争形势 企业信息化是为企业经营战略服务的 根据企业的经营战略需求确定信息化的目标 没有经营战略的企业信息化会迷失方向,ERP,利 润,06,ERP概念和原理,ERP 与 制造业信息化, 企业体制机制 产权关系(国有/民营/合资/独资,上市) 自主权限(隶属/归口） 现代企业制度 高层经理责权利 任命方式/任期 高层经理班子的组成/一致性 对企业信息化 的认识,ERP系统对利润增长因素的影响,利润,质量(Q),服务(S),成本(C),生产周期(T),灵活适应性 和响应速度(F),品牌（B）, ,在企业信息化建设中 ERP 是不可少的， 但不是万能的。,根据需求制定目标,

4、 目标是判断成功的标尺 目标必须量化 目标必须积极可行 目标必须深入人心 通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划，分步实施,盲目性是不成功的主要原因： 无目标 目标不具体 目标不一致,信息化管理与计算机的关系, 信息化管理（MRP II/ERP）离不开计算机 以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统 要计算机做“手工管理做不到的事” 做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革 管理人员与计算机人员配合默契才能成功 软件功能基于原理，但不等于原理,运用 信息技术 的 管理系统,信息化管理系统, 项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革,各级,一把手工程,凭证满天飞，报表一大

5、堆； 一家一个数，责任相推委； 决策无依据，老总难指挥。, 信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要,只有理解自己是受益者 才能成为有力的支持者,人与信息化管理系统的关系, 缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时 + 企业家雄才大略,ERP概念和原理,人主宰系统 管理以人为本,11,1. 企业信息化战略 2. 信息集成 3. MRP / MRP II 4. 供需链管理 5. ERP误区,重点： 什么是信息集成 信息集成的条件 ERP的发展与信息集成,单项业务 = 信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益

6、,局部优化不等于整体优化,信息集成信息化管理必要特点, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录, 物料需求计划、盘点, 现有库存量、预计库存量, 销售合同签定下达, 已分配量（销售成品）, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量, 物料主文件, 安全库存量, 成本系统, 库存价值, 质检报告未出, 不可动用量,共享,当前/预计记录, 信息必须规范 信息处

7、理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责 范围供需链及相关系统 时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件, 更新观念、改革管理,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程 采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,信息集成,ERP概念和原理,为什么要信息集成,18,信息源于人 为人所用,ERP概念和原理,(1965),(1980),(1991),(2004),19, ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围 /

8、解决的问题 / 管理思想,ERP概念和原理, MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则, MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,20,ERP 概念和原理,1. 企业信息化战略 2. 信息集成 3. MRP / MRP II 4. 供需链管理 5. ERP误区,重点： MRP的基本原理 MRP的运算方法 MRP II如何实现物流/资金流信息集成,M R P 既不出现短缺， 又不积压库存。 销、产、供物料信息集成,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000

9、,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,22,ERP概念和原理,产品结构树是一个 集成 销产供 业务信息 的数据结构模型,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,优 先 级 计 划,ERP概念和原理,23,1 主生产计划（MPS

10、）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP 回答了 4 个制造业的主要问题,问,答,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP概念和原理,26,MRP：处理动态信息的系统,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10

11、,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,

12、20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,27,ERP概念和原理, 主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点, 原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求优先计划, 特 点 优先级计划 分时段计划 快速修订的计划,潜在 客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心 （瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP 逻 辑 流 程 图, 自上而下的可行计划 自下而上的

13、执行反馈 实时应变, 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,40,物料系统,财务,ERP概念和原理,物流与资金流信息集成,41,ERP概念和原理,MRP II 物流信息与资金流信息集成 财务帐与实物帐同步生成, 物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系,P,成 本 累 加,成 本 物 料 单,1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .,物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10000 110

14、00 11100 11110 11200 11210 12000 12100 13000,X A C O D P B R E,计量 单位,数量,1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0,物料 名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,( 元),( 元),( 元),合 计,2.500 1.950 0.800 - 1.500 - 1.000 - -,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.000 1.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - -,固定间接费,(

15、元),合 计 （元）,47.750 27.000 10.650 8.250 10.500 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.500 21.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750, 消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法） 计量仪表配备不全 执行人员按时如实记录（反馈信息） 建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,ERP概念

16、和原理,44,物料/资金动态集成事务处理, 事务处理类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状态变化 事务处理的作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务 对应“帐务处理” 事务处理定义的数据项 自 至关系 编码 / 程序号 会计科目及借贷关系,事务处理 / 帐务处理 （采购业务流程举例）,管理业务 事务处理,MRP II 财务成本系统与电算化财务软件, 电算化财务软件,报表传递 手工录入,登帐、帐务处理, MRP II 财务成本系统,定义科目 及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,输入 记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方

17、向,财务会计 + 管理会计 集成、实时、分析、决策、优化,财务会计,ERP,与供需链管理,运行中的 数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的 数据,模拟用的 原始数据,调 整 修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II 支持决策的模拟功能,什么时候需要模拟？ 新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,基础数据 相互关系 与 设置顺序,静 态 信 息,工艺路线 / 提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商 / 客户信息,车间 / 部门,工作日历,中 间 信 息,工作中心,会计科目,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清

18、单,动 态 信 息,充分运用系统提供的 中间信息 改进管理工作,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,系统管理,固定资产,P.54,按流程分批实施，满足信息集成,ERP,与供需链管理,ERP概念和原理, 一种有效规划制造业所有资源的方法 以数量单位来规划运营计划 以金额单位来规划财务计划 具备模拟功能回答：“如果将要”问题 把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、 主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持 物料和能力的执行 系统的输出是同财务报告集

19、成的,APICS 对 MRP II 的定义,(美国生产与库存管理协会词汇),51, 物流资金流信息集成 规划所有内部资源、整合主要业务 模拟 ： 如果将会,1. 计划的一贯性与可行性,2. 管理系统性,3. 数据共享性,4. 动态应变性,5. 模拟预见性,6. 物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点, 管理模式的变革 要求人的 行为规范相应的变革, 全厂上下、服从企业总体目标, 各职能部门业务联成一体, 协同合作、发扬团队精神, 统一数据库、统一工作程序, 人人自觉维护数据、及时、准确、完整, 闭环系统、响应迅速, 各岗位及时输入反馈信息, 无限时间跨度、防范于未然, 充分运

20、用模拟功能辅助决策, 生产活动直接产生财会数据, 通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动, 全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,52,管理以人为本 效益是人用出来的,MRP II 不足之处, MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统， 不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的， 不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,ERP概念和原理,Gartner Group 公司是如何提出ERP, 1991年 4月： 设想下一代的 MRP II

21、 企业经营范围拓展需要的信息系统 实现内部集成与外部集成, 1993年 ： ERP 设想定量化 1 是什么促使了ERP的发展 2 ERP与MRP II如何区别 3 计算机技术对ERP的作用 4 ERP 的功能 5 用户应如何采用ERP,70, 1991 - 1993 陆续发表多次分析报告、对各家软件的评价,全球竞争、供需链制造 企业内外集成、管理整个供需链 面相对象技术、数据库、中间件 围绕“面向客户”，支持业务流程同步化 从战略、战术两方面需求考虑,ERP 核 心 思 想 企业内外集成 管理整个供需链 同步 （协同）,ERP 企业资源计划,71,ERP概念和原理,ERP 客户、供应商、制造商

22、信息的集成。 优化供需链协同合作竞争。, 背景： 全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术的迅猛发展 特点： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR） 性质： 合作竞争信息沟通的手段 信息/互联网时代企业管理革命,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,Gartner 分析家对 ERP II 的定义,摘自: B.Bond 等 “ERP is Dead - Long

23、 Live ERP II” Gartner Research Note 4 Oct. 2000,ERP ERP II 角色 企业优化 价值链，协同商务 领域 制造，分销 所有领域 功能 制造，销售， 跨行业及特殊行业 分销，财务 处理 内部信息 外部信息 平台 封闭，关注Web 基于Web，开放，组件技术 数据 内部集成和使用 内部及外部，公开及共享,对 ERP II 的种种观点, 看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法 ERP II 只是 ERP 的扩充，不是替代，ERP 并没有死 对 ERP II 功能的定义都是 ERP 已经有的功能 ERP II 不过是旧瓶子里的新酒 许多问题 E

24、RP 已经解决了 有个 EAI（企业应用系统集成）就够了 关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法 不如叫 XRP扩展的资源计划 , 值得关注的趋势协同商务 技术条件：不同平台的信息沟通 文化理念：诚信,管理需求 ERP功能 应用技术 市场开拓、商业情报 客户关系管理（CRM） 电话呼叫中心 电子商务 Internet、浏览器/服务器 销售分析 联机分析处理（OLAP） 数据仓库，数据挖掘 增值服务/质量反馈 售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet 虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web 整体计划 先进计划与调度（APS）约束理论算法 流通管理 运输管

25、理、仓库管理 Intranet 跨国经营 多语种/币制/税制 多工厂管理 异构平台互操作 CORBA 多元化经营 行业解决方案 组件开发技术 生产保障 质量/实验室/设备管理 决策支持 领导决策系统（EIS） 数据库技术、人工智能 知识管理 人力资源计划 自助服务,管理需求 / ERP功能 / 应用技术,下列内容同ERP的关系 1. APS (高级计划与排程) 2. CRM (客户关系管理) 3. OLAP (联机分析处理) 4 BI（商务智能系统） 5. 电子商务,1. 企业信息化战略 2. 信息集成 3. MRP / MRP II 4. 供需链管理 5. ERP误区,重点： 供需链管理基本

26、原理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想的关系,原始的供需链,农夫, 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业 (动态联盟),56,ERP概念和原理,财 务 与 成 本 控 制,（资金流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供需链上的 5 种流及其支持因素 用一个主导企业来解说,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,ERP概念和原理,57,5 种在流上

27、下游之间连续流动,研究供需链管理的目的, 实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化,当前的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具, 树立相 应 的 文 化 理 念 (全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商务 信用互守、利益互享、 优势互补、信息互通、 困难互助、风险共担、 长期战略伙伴。,供需链管理同各先进管理思想, 精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 （

28、M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度, 上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈） 持续优化,ERP 软件是先进思想的“载体”,精益生产方式要点 （1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）, 丰田生产方式和 JIT的延续 重视发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求, 基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应 依据核心竞争优势和信誉，选择合作

29、伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点 （Agile Manufacturing）, 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点 （Theory of Constraint, TOC), 企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利） 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约 (有效产出 = 可以售出并获利的

30、产品的货币值） 找出瓶颈，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,M.E.Porter 教授的价值链,摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985, 成本优势 特色优势 定位优势,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛 利 润,支持 作业,主 要 作 业,ERP概念和原理,63,供应商客户 替代趋势 新威胁,增 值 链, 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本

31、失控） 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,客户价值与企业价值, 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量 / 价格 （性能价格比） 企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下， 提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢 / 多赢,JIT 的哲理与方法, 主要哲理适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境,

32、全面质量管理（TQM） 员工授权参与管理 控制物流, 主要方法多适用于重复生产 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲,50,客户 需求,管理职责,测量 分析 改进,客户 满意,2000年版 ISO 9000 过程模式图,摘自：ISO/DIS9001：2000,5 ERP误区 P7788,1信息化战略与企业经营战略 2上线就是成功么 3谁唱主角 4“ERP是软件” 5以财务为中心,第三部分 项目管理与ERP实施,项目管理 防范风险 投资收益分析 软件选型 业务流程重组,重点： 成功的条件 项目管理 项目实施中的关键环节 前期工作 需求分析 软件选择 高层领导应当关注的问题,成功实施

33、ERP 的要素, 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,成功实施 ERP 的要素, 得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,实施过程中必须注意的要素,94,项目管理与ERP实施,项目管理

34、的基本内容, 分析存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要做？ 确定项目的范围与目标。 做到什么程度？ 项目组织。人力资源、职责。 谁来做？ 工作分解：工作内容、层次、顺序。 做什么？如何做？ 项目计划与进度控制。 何时做？ 工作质量跟踪、控制、评价。 做得如何？ 控制项目预算。 花多少钱在做？ 工作成果、文档。 做了什么？ 审批 通过。 做的结果满意否？ 下一步工作？ 还要做什么？,95,项目管理与ERP实施,前期工作,领导层 培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装 调试,系统/需求/ 可行性分析,需求 信息,原型 测试,培 训

35、 最 终 用 户 / 扩 大 培 训,实 施 准 备,对比 判别,系统 设计,二次开发,模拟 运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数 据 准 备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择 软件,重点部门 分步实施,原型模拟,ERP 项目实施进程,财务 信息,项目 定义,改进完善,培 训,模 拟,数 据,102,项目管理与ERP实施,项目组织, 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历; 有改革创新精神，渴求学习新知识： 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 善于表达和以理服人，能与人合作共事： 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 用 100% 精

36、力和时间投入项目实施。,项目经理人选的条件,中层经理的作用, 关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配人力资源，支持项目实施 系统应用贯彻到部门的保证,ERP 项目实施进程,99,项目管理与ERP实施,由里及外 企业内部信息化管理 合作伙伴之间信息沟通（PTX） 电子集市（E-Marketplace）,实施 ERP 的前期工作, 立项 项目筹备小组 培训 理解 ERP 确立目标及实施阶段 系统分析/ 需求分析 投资/效益分析（可行性研究） 选择软件及合作伙伴 决策,战略目标，高标定位 总体规划，分步实施,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药

37、,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,管理需求分析（宏观）, 企业的市场环境与竞争特点？ 影响企业竞争力的主要因素？ 哪些问题可以用 ERP 解决？ 时机与可投入的资源？ 可行性分析/投资效益分析,企业管理诊断（鱼刺法）,现象 原因分析（逐层剥离）,利 润 率 低,销售量小,性能差,质量差,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本高,工艺落后,无效广告,资金占用大,交货期长,计划失控,工艺落后,非生产开支大,无效库存,设计周期长,成本不准,工艺落后,保证体系,坏账,白条,管理需求分析（微观）, 业务 / 数据流程分析 改进业务流程的解决方案？ 系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？ 实

38、施阶段与周期？,选择软件功能考虑的重点要素, 表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺流程 表述企业的资金流程 销售/采购业务流程 获利性分析/股东权益 表述企业的组织结构 单个企业，单个/多个工厂 集团企业，多元化经营 互联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组,软件映射一个虚拟企业,制造业生产特点举例,汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯 化工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉 制药行业 制剂 原料药 建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品 食品行业 灌装饮料 发酵 烟草行业 卷接包 烟丝 机床行业 紧固件 机床 冶金行业 冶炼 轧材 家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤 船舶行业

39、锚链 造船,106,ERP概念和原理,选择软件商的要点, 产品 功能：成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化 技术：Internet（Web）、开发工具, 适应企业发展, 服务 实施支持及本地顾问素质 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）, 管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市波动,自立自强 真诚合作,在需求分析基础上 选择软件商的步骤, 了解行业选用软件的情况 初选软件公司（5家以下） 访问软件公司，观摩演示 访问软件公司用户 筛选12家 带着企业的问题上机操练 咨询公司参谋 洽谈定案,与软件商洽谈注意事项, 明确所要解决的主要问题 寻找双方利益的共同点

40、 友谊不能代替产品 宣传资料和实际功能 成熟功能和开发中的功能 认真评价软件公司的建议书 合同：白地黑字，口说无凭 长远合作的条件,软 件 与 国 情, 不要笼统谈国情，要具体分析 必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不了 “国”情 必须改变的：人员素质不高 必须改革的：不真实、不规范、不合法 必须改善的：三角债（灵活的业务流程） 厂情（行业特点）： 选用适用的行业管理软件,最大的国情： 加入WTO 全球竞争 与国际惯例接轨,几 点 忠 告, 在领导未理解 ERP 之前， 不要上 ERP 系统, 绝对不能让不理解 ERP 的人员 去选择 ERP 软件, 谁选择 ERP 软件， 谁负责 ERP 系统的实施, 让接受了 ERP 培训的人员 去实施 ERP 系统,培训工作注意事项, 原则 立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训考核持证上岗 注意事项 企业各级培训教员 听明白 讲明白 管理思想与信息技术应用并重 联系企业实际，解决实际问题 专业与全局结合 注意考核 温故知新 培训合作伙伴,数据准备注意事项, 先培训，再准备数据 投入人力直接影响项目实施进度 数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据” 发扬团队精神，协同整理 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激