战略性人力资源的系统整合与管理.ppt

1、战略性人力资源的系统整合与管理 基于战略的核心人才队伍建设与激励中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长、中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期从事人力资源管理与企业文化咨询与研究工作，他的观点、文章和咨询案例对我国人力资源与企业文化的理论与实践产生了重大影响。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他

2、所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领均就出其所领导的管理团队之手。,人力资源管理不仅仅是人事部门的事情，更重要的是管理者及员工的责任。 企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 每一位经理首先应该是人力资源经理。 管好自己，带好队伍，有效激励员工，是经理人员人力资源管理责任的核心内容。,人是企业的第一资源，企业就是经营人才与经营客户，关键是决定企业未来发展需要的核心人才队伍建设。,问题的提出：中国

3、企业正进入新的战略转型和系统变革时期,1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学

4、会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）,企业的管理创新与系统变革图,企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的三大要求,人力资源战略管理能力提升将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 人力资源管理系统建设与人才整体竞争力优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。 员工队伍的职业化建设通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化

5、，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。,1、企业家的自我超越与领导力提升,以价值观为基础的领导力的提升 目标追求封顶与企业家的境界、抱负、追求（企业愿景创新）不切实际的、狂热的目标追求往往使企业步入危险。有理想而不理想化 决策随意浪漫与领导方式转型（从机会到战略，从人治到法治、从个人智慧到团队智慧） 企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是CEO（柳传志定战略、搭班子、带队伍） 案例: 帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法) 柳传志提出了文化研究的三个命题 华

6、为选拨干部的二维结构和三维结构 粤美的的职业经营者队伍发展计划,一、企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性核心人才,建立愿景、确定共同目标 建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 杰克 韦尔奇 创建互补团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。 沃尔特 迪斯尼 信任沟通、授权赋能 我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。 科诺苏克 马诸斯塔 用沟通推进执行，让部署变得更优质行力 制定规则、有效激励 员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人 达纳 贺伯特 奖励优秀

7、执行者,领导力的关键,经营决策类管理者素质模型,经营者素质要求：素质是一个人潜在的特征综合，难以被改变。对于一名职业管理者而言，素质要求往往更为重要，“一名优秀的专才不一定是一名优秀的将才”。我们提出了六项职业经营者的素质要求及其相应的行为标准，以便于对未来继任者进行素质测评。,2、职业化经营人才团队建设 企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立（信任受托与绩效承诺） 职业经理人短期化经营行为（绩效价值取向由偏执走向均衡） 职业经理人强烈的不安全感（职业经理人的胜任能力与职业发展设计） 职业经理人的有效激励与约束（职业经理人的长期激励与退出机制） 职业经理人人才匮乏（职业经理人的人才储备）,案

8、例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害

9、公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，

10、特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。,3.,为什么企业缺失了职业经理人个人“软性”管理绩效考核？,2.,为什么战略规划与实际经营往往是“两张皮”？,1.,为什么事业部总经理会采取短期化经营行为？,6.,为什么事业部总经理的人事任免更多决定于集团董事局主席个人？,4.,为什么新业务事业部总

11、经理在收入分配上感到不公平？,某集团公司职业经理团队的问题：,案例,二、基于战略的核心人才队伍建设与员工的核心专长与技能开发、从战略的角度思考核心人才队伍建设,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能

12、为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,案例,惠普的战略性人力资源管理案例分析,愿景、使命、价值观 战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,人力资源战略规划 吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献 培养革新的环境 著重长期战略目标而非短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程 人员配置 为员工提供长期的个人成长和发展机会 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化 人员培训 不断提供培训教育项目以提高员工能力 在革新和长期目标上给员工高度自主权 绩效管理 个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期

13、评价 注重激励主动性和创造力的发挥 薪酬及激励机制 具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功； 根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定； 帮助他们从工作中获得满足感和成就感,愿景 我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力； 我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界 使命 发明“有用的”和“重要的” 价值观（惠普之道） 我们信任并尊重

14、个人 我们关注高层管理的成就和贡献 我们坚持诚实经营、毫不妥协 我们通过团队精神来实现共同目标 我们鼓励灵活性和创新精神,行业性质 产品开发和革新至关重要 必须预测和满足客户新的需求 业务战略 提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上) 公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员) 领导风格 BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识) 组织权力下放程度很高,、企业人才的分层分类与核心人才的界定,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司

15、战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）,3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本 运营

16、 目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理 规划 目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,企业抑制核心人才频繁流动与集体跳槽的措施： 依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划） ； 承认企业家与知识创新者等核心人才的价值，价值回报与薪酬向核心人才倾斜（二八规律）； 企业知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心； 三要强化

17、企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行； 要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立； 要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动。 雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；,、优化人才结构形成企业的核心能力,互补型人才团队的建设（发挥优势，大母指理论） 组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。 、开发职业发展通道，建立基于能力的人力资源管理系统,分层分

18、类的人力资源管理实施,职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）,XXX个职位,分层分类的人力资源管理实施,为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc,任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准,任职资格管理体系的整体框架,职类职种划分,任职资格标准,任职资格定级,任职资格调整,人力资源系统改进,任职资格定级,任职资格调整,选人比培养人更重要（与其费尽心思教火鸡爬树，不如雇只猴子） 员工胜任能力模型的建立 态度比能力更重要，要雇佣态度，而不是能力。有能力而没有态度仍然难以实现组织目标,案例: 三星的人才第一主义 麦当劳不用天才的用人机制,、关注人的

19、未来潜力，挑选符合企业战略发展的高绩效人才,华夏基石胜任能力模型构建系统图,表示团队结构素质的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析” 为主，辅以“团队员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如高科技公司、高管团队即为典型。,表示关键岗位结构素质的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹

20、配。采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。,表示全员核心素质的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究”的方法。,表示专业素质的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析” 为主，辅以“优秀员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。,案例与研讨：新

21、联想选拨国际化管理人才,新联想选拨人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。 诚信正直：为人正直，诚信待人是联想选人和用人的首要标准。 韧性执着：不怕挫折和诱惑，设定目标就一直往前努力，不言放弃。 学习精神：能够不断地接触新事物、新方法，不断地总结和提高，不断地在否定和总结的过程中成长。 打一个比方，就像一棵树，正直是根，它是一切的基础。韧性是干，支撑着你不断向上。学习精神是叶，不断帮助你吸收养分。,新联想应届毕业生选拨的五个标准,与并购前相比，新联想选拨应届毕业生更加注重考察其潜能，具体体现在以下五个方面： 客户意识。不仅仅针

22、对客户，对于同事、上级、下级以及合作的部门都要有非常好的客户意识。要加入联想，就必须认可或具备这种意识和精神，因为这己成为每个联想职工的DNA。 学习能力。新联想面临着来自全球的竞争，而且IT行业本来就处在剧烈的变革和发展中。因此，在新联想工作必须有强烈的危机感，积极地吸收前任及身边人的先进工作方法和经验，并虚心地借鉴其它公司的先进做法。只有做到每天都在进步，才会跟上公司的步伐。 创新精神。创新是新联想的生命线，作为其中的一员，要不断超越自己，为客户和合作伙伴创造新价值。 团队合作意识。新联想是一支组织严密、运作灵活的公司。在这里，所有工作的完成都要与其他同事和团队紧密配合，英雄也一定是基于团

23、队之上的英雄。新人须快速融入团队，善于协作和共享，有大局观。 善于沟通。基于团队的工作尤其需要良好的沟通能力，需要树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 战略规划系统、职位管理系统、胜任能力系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,三 、构建基于战略的人力资源运行系统,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束

24、机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,激励机制 推动力,约束监督机制 控制力,压力 竞争淘汰机制,拉力 牵引机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达

25、组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系 。,二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）； 多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基

26、于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。,三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）信息反馈与监控 （2）目标责任体系 （3）经营计划与预算 （4）行为的标准化、职业化 （5）基本行为规范与天条,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降） （2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制