企业战略管理第八讲——战略方向与方法.ppt

1、开篇案例，第8章，业务发展方向和方法，宋铁波，战略管理，第2页，通过本章的学习，你可以识别出可以选择不同发展方向的组织，比较三种不同的发展方法，理解不同形式的战略联盟，描述成功的战略联盟所需的条件，定义适宜性、可行性和可接受性，掌握如何理解战略适宜性解释和可接受性的不同方法，掌握如何理解战略的可行性，本章考虑的主要问题，以及组织替代发展。为什么组织更喜欢选择某些方向和方法？为什么有些方向和方法比其他的更成功？发展方向，保护和加强市场渗透A，产品开发以基于现有能力的新能力超出当前预期，新市场细分，新领域和新用途以新能力超出当前预期，多元化扩张以基于现有能力的新能力超出当前预期B，C，D，产品，现

2、有，新，市场，现有，新，发展方向的动力来自三个方面：基于环境的动力，应对变化的业务环境的新战略，基于资源的动力延伸， 以及基于现有组织能力期望的动机，以满足来自法规和治理框架、强大的利益相关者、道德观念和组织文化以及发展方法的期望。 在明确发展方向的基础上，还必须解决发展方法的问题。开发方法可以通过以下集中形式实现战略联盟的内部开发和购买：战略成功的标准、适宜性以及与可行资源匹配的环境。可接受性：各种利益集团的期望和期望的平衡；战略发展方向，保护和加强现有产品在当前市场的现状；产品开发，现有市场的新产品；现有产品和新市场的市场开发；新市场和新产品的多元化扩张，市场渗透的保护和加强，a、基于现有

3、能力的产品开发以新的能力超出当前预期，新细分市场、新领域和新用途的市场开发以新的能力超出当前预期，基于现有能力的多元化扩张以新的能力超出当前预期，B、C、D、产品、现有的、新的、市场、现有的、新的、保护和加强整合：利用现有产品保护或增加其在当前市场中的地位并不意味着停滞不前。要提高产品/服务的价值，可能需要进行大量的更改，并且对升级资源和功能也有相应的要求。保持不断增长的市场份额(对采购成本、广告效应、品牌效应、技术创新投资和质量改进的影响)尤为重要。合并可能意味着当一些业务活动收缩时，公司或资产价值在市场上有一个好的价格，但不是公司核心业务的定位组织不能保证所有现有业务作为主导公司的资源能力

4、。部分业务的退出有利于将资源投入到投资顺序较高的业务中；期望起了作用。希望“退休100万”的所有者倾向于出售公司、保护和加强渗透以及市场渗透：通过保持或提高质量、创新和增加营销活动，组织获得和增加市场份额以及追求市场渗透的机会取决于市场的性质。当市场处于成长期时，由于现有组织的绝对销售额在上升，他们可能无法或不愿意为一些新的市场需求提供相应的服务，从而为一些小公司或新进入者提供渗透便利。当市场处于静态时，很难意识到。资源能力对于小企业来说，增加市场份额是一个成本高昂的过程，这往往需要牺牲短期利润。增加市场份额的主要驱动因素是：保持持续的质量、创新和知识产权，它们通过提高客户感知价值产生影响，而

5、这些能力的形成往往需要相应的能力。市场领导者的自满和领导者的傲慢可能为小企业提供发展空间。因为市场增长产品开发：为了向现有市场提供改进的产品和新产品，零售商倾向于通过推出新产品系列来跟上客户不断变化的需求；特别是当产品周期较短时，新产品开发意义重大；客户对产品/服务特性的关注发生变化，组织需要做出响应；新的成功关键因素的出现和产品开发中可能出现的混乱，虽然有吸引力，但并不符合所有利益相关者的期望，并且经常导致组织的矛盾。创建多品种系列的过程既昂贵又有风险，而且可能没有意识到R&D盈利活动的高度不确定性。新产品需要一个培养消费者和建立渠道以获得消费者认可的过程。即使为了在市场中生存，产品开发也是

6、必要的，因为竞争者或新进入者可能提供的产品和服务能够满足消费者的需求。市场开发和组织通常在市场覆盖面上是有选择性的。当当前细分市场没有进一步发展的机会时，组织可以通过市场将现有产品开发到新的市场，以及进入新市场的驱动因素。产品具有满足其他细分市场需求的关键因素。开发现有产品的新用途：无纺布用于工业除尘和环保袋，不锈钢用于啤酒桶，汽车排气管通过国内或国际区域扩张进入新市场，并进入全球市场。拥有巨大的全球市场份额是实现规模经济的重要手段；全球平衡可以获得风险分散的好处。日本汽车有三个市场，美国汽车两个市场，欧洲汽车一个市场。除了具有吸引力，战略市场通常还具有战略意义。大规模形成成本优势，进入最直接

7、竞争对手的本地市场，增强竞争威慑，进入创新基地，了解发展方向，在本地市场与全球客户开展业务，进入网络，参与全球市场，拥有全球市场份额，全球战略市场，全球平衡，以及进入新市场的困惑。市场开发不仅需要一定程度的产品开发，还需要相应的能力开发。进入一个新市场可能会遇到信任和期望方面的困难。多元化扩张：新产品和新市场，多元化原因：环境变化给现有选择带来了威胁，也带来了新的发展机遇；组织拥有适用于其他领域的资源和能力；有影响力的利益集团的期望推动多元化(这也可能限制多元化发展)。多样化的困境。单一、多元化的战略业务单元在实际运营中会遇到一系列新的管理挑战。战略发展方法，内部发展并购战略联盟，内部发展，内

8、部发展：通过开发组织自身的资源和能力来制定组织战略，也称为“有机发展”，被认为是战略发展的首选方法。从资源能力的角度来看，一些产品或市场的开发过程本身就需要很高的技术或专有能力，而开发过程本身就是获得市场竞争优势的最佳途径；内部增长活动可能相对较慢，但它们可以最大限度地减少战略活动对其他活动的干扰，但它们也可能失去有利的市场机会。从商业环境来看，没有选择：没有收购目标(开放前的中国)或法律法规不允许内部发展，这也有利于避免收购后整合过程中不同期望和文化之间的冲突。在快速变化的市场条件下，内部发展需要知识创造和整合的能力，否则，可能不是最好的方法，并购：并购：一个组织与另一个组织共同形成一个新的

9、组织，原来的组织不存在。20世纪90年代以来，并购已经成为公司发展方式的一种重要形式，尤其是在对外直接投资领域。并购的动机和环境的引导提高了开发新产品或进入新市场的速度。在竞争相对稳定的市场中，新进入者往往会导致供过于求；在市场集中度低的市场中具有优势的企业通过并购获得更多的市场份额；放松管制导致并购增加；出于财务原因，一些公司的股票价值被低估，并购的动机，由于考虑资源能力而缺乏成功竞争所需的资源，以及自身的创新难以实现；考虑成本和效率，追求体验曲线效应；利益集团的预期、机构投资者快速增长的预期、投机的动机以及收购的股票价格在短时间内上涨，并购又如何能发挥作用？由于收购成本过高，收购经常会遇到

10、预期效果无法实现的问题；合并后，公司无法有效整合，协同效应无法发挥。特别是当收购是为了获得新的能力时，文化冲突形成障碍和其他非经济因素：以前的收购经历，收购目标的原有管理层的保留或撤销，以及所有权变更后员工的冲突。因此，成功因素的模糊性集中在解决文化兼容性和保持母文化不变。利用母公司文化吸收参与者，结合两种文化特征，创造一种混合文化，保留各种文化，并保持其分离状态(由于财务原因适合并购)，共同发展和战略联盟。两个或两个以上的组织为了追求一个战略而共享战略资源的活动组织不能依靠自己的资源和能力来应对日益复杂的环境。对原材料、技能、创新、金融或市场准入的需求可以通过所有权等合作(互惠)来实现。联盟

11、的动机，获得关键批次的需求，与竞争对手或互补产品的供应商合作，有利于降低成本，使每个合作伙伴专注于开发最适合其资源和能力的活动，向合作伙伴学习，培养可用于更广泛领域的组织能力。联盟的形式多种多样，其中一些可能是正式关系，而其他极端形式是组织之间松散的合作和非正式联系，不涉及所有权问题。正式关系：对持股和利润分配有明确规定的合资企业：每个组织都是独立的，共同建立一种由每个组织共同拥有的全新的合作形式：为了完成一项特定的工作和项目，两个或两个以上的组织通过合资企业联合起来建立联盟非正式关系：自愿的，没有资产连接的网络合作；两个或两个以上的组织没有建立正式关系。通过互惠互利和相互信任的合作机会主义联

12、盟：为了完成某些特定的工作并建立与项目合作的中间形式：通过合同将特许经营和许可分包联系起来，影响战略联盟的因素，快速环境行动的必要性，联盟伙伴在市场准入、资源、能力和资产管理中的作用，联盟需要联合管理的程度，母公司可以向联盟提供资源支持的程度，或者联盟是否需要专有资产流向伙伴的风险，期望联盟可以降低风险；一些行业对联盟的偏好和政治气候也促成了这种发展方式。联盟可能在一定时期内成为一种时尚，战略联盟的类型和动机，成功战略联盟的构成要素，信任：对高级管理人员能力和品格的支持：需要克服障碍来确定和实现绩效预期：明确的目标和组织安排；操作兼容性允许联盟发送进化和变化、成功标准、适应性、可接受性、可行性、适宜性和合适的策略。它需要满足采矿环境中的机遇，避免威胁，发挥优势和劣势，避免或弥补劣势，扬长避短，满足期望，实现和谐和双赢，适合的例子，以及战略不适应的原因。该