第二章 战略环境评估.ppt

1、第二章，战略环境评价，对每章课件目录，宏观环境分析，产业结构分析，组合分析技术，本章教学大纲，波士顿矩阵五种产业结构竞争分析模型，教学重点，教学难点，战略群体总矩阵和产品市场演化矩阵，外部宏观环境分析的意义企业外部环境是指影响企业战略管理的政治、法律、经济、社会文化、科技等外部环境因素。确保战略决策的科学性和正确性，确保战略决策的及时性和灵活性，提高战略决策的稳定性和效率。第一节宏观环境分析政治和法律环境是指影响企业制定、实施和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。政治制度、政治制度、政府稳定、法律环境、政府干预、政治稳定和经济环境是指影响企业战略制定、实施和控制的各种经济变量和政策。经

2、济发展水平、经济结构、经济制度、经济政策和社会环境(Social)企业的社会环境是指影响企业战略制定和实施的各种社会和文化因素。人口压力与就业期望、人口迁移与人口年龄分布、价值观与社会文化氛围、技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素和与这些要素直接相关的各种社会现象的集合。社会科技水平、社会科技实力、国家科技体系、国家科技政策和科技立法、产业结构分析是制定企业经营战略的最重要依据。美国著名战略管理学者迈克尔波特(Michael Porter)认为，在一个行业中，有五种基本的竞争力量，即潜在进入者、替代者、购买者、供应商和行业中现有竞争对手之间的竞争。第二季度，行业结构分析、潜在进入者的威胁

3、、进入规模经济的壁垒、差异化资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的优势、政府政策的预期报复、强烈的报复历史、开展“报复”到底的能力、高退出壁垒、行业增长缓慢、 同行业现有企业之间竞争的原因：同行业有许多或相当的竞争对手，固定成本或库存成本高，缺乏产品差异化，用户转换成本低，生产能力大大提高，不同性质的竞争对手增长缓慢，退出壁垒高。 行业的生命周期发生了变化，以应对模式的变化，企业技术发生了创新，管理方式发生了变化，企业战略发生了变化，固定资产高度专业化，退出成本过高，协调关系密切，情感壁垒受到政府和社会的限制，退出壁垒低，进入壁垒高。替代品的压力来自替代品的压力。主要因素是替代品的盈利

4、能力。替代制造商的经营战略、买方的转换成本、买方的议价能力来自买方的压力，买方的压力取决于以下因素：买方集中度、产品在买方成本中的比例、行业内产品的标准化、转换成本、买方的盈利能力、买方后向整合的可能性、行业前向整合的可能性、行业内产品对买方产品质量的影响、买方掌握的信息、供应商议价能力供应商议价能力取决于以下因素：供应商集中度和行业集中度；供给的替代程度；行业对供应商的重要性；供应对工业生产的重要性；供应特性与变更成本供应商正向整合的可能性：掌握行业内企业后向一体化可能性的信息；战略集团分析认为，战略集团是指在行业中实施相同或相似战略并具有相似战略特征的一组企业。战略集团识别用于识别战略集团

5、的战略维度组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多元化、与母公司的关系和与政府的关系；营销和产品特点：价格、质量、形象、技术领先程度和服务；财务变量：成本和债务水平。产品范围广泛的战略集团A专业战略集团B战略集团C产品范围狭窄的战略集团D高度垂直整合装配垂直整合战略集团有不同的特点，不同程度的垂直整合和专业化，不同的研发重点和不同的营销重点。基础分析静态分析投资收益率投资收益率100投资回收期(年)投资收益率第三节投资组合分析技术、动态分析净现值法内部收益率法、波士顿矩阵法，以销售增长率和市场份额为基础，把企业的所有产品和业务作为一个整体， 并分析企业相关产品或业务之间的现金流平衡，实现

6、产品开发和资本相对市场份额高低、市场增长率高低、星级、问号、摇钱树、狗，第一条规则：移动线规则是合理的产品开发和资本流动，可以实现产品之间的相互支持和企业内部资本的良性循环。高市场份额、资本移动线产品、移动线、低、高、销售增长率、第二条规则：成功的新月形环法则如果一个企业在商业领域的各种产品的分布显示出新月形环，那么它就是一个成功企业的象征。如果分布分散，经营业绩就很差。销售额增加了？*增长率$市场份额，规则3:东北大运，当一个企业的产品集中在东北时，该企业的产品结构具有更大的发展潜力；相反，如果企业的产品集中在西南角，则企业的产品结构不合理，经营不成功。规则4:黑球失败规则，如果第四象限没有

7、产品，或者即使有，其销售收入也几乎为零，这可以用一个大黑球来表示。通用电气公司法这是美国通用电气公司设计的投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，体现在三个方面：第一，在两个轴上都增加了中间变量，从原来的22矩阵到33矩阵；第二，横坐标从原来的“相对市场份额”变为“企业实力”，拓宽了选择范围；第三，纵坐标从最初的“销售增长率”变为“市场引力”，这扩大了选择的范围。横轴代表的公司实力可以用市场份额、产品质量、技术实力、生产能力和管理水平来衡量；纵轴代表市场吸引力，可通过行业增长率、市场价格、市场规模、盈利能力、市场结构、竞争结构等进行调查和分析。影响市场或行业吸引力；矩阵中圆形区域的大小与行业

8、规模成正比。圆圈中的扇形部分(黑色部分)表示企业产品或某项业务的市场份额。战略管理领域的常用指标有市场引力、市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史利润率、竞争结构、市场分化程度、技术要求(是否存在技术壁垒，如专利限制)、对通货膨胀的容忍度、社会政治环境等因素。公司实力：业务规模、销售增长率、市场份额、利润水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、材料供应、研发、地理位置、人员水平、商誉等。步骤1:选择一组指标来比较不同行业的吸引力步骤2:给出每个因素的权重步骤：给出每个因素的度量(模数)，最好从1到10变化。步骤4:根据每个场地的具体条件计算吸引力的加权平均值。企业

9、实力(相对竞争地位)评估步骤1:选择一组指标来比较业务单位的竞争地位步骤2:给出每个指标的权重步骤：给出每个因素的度量(模数)，最好从1更改为10。步骤4:根据各业务单元的具体情况计算竞争地位的加权平均值。市场以高度的谨慎进入市场，有选择地成长，全力以赴，有限地扩张或先撤退，有选择地扩张，保持优势低，减少损失，全面收获，收获弱、中、强企业的实力，其中：绿灯区投资/增长，集中资源经营，黄灯区选择/收益型选择投资，红灯区减少/停止型减少投资或撤退，产品市场的演化矩阵美国学者霍费尔， 扩展了波士顿咨询集团和通用电气公司的评估方法，将矩阵扩展到15个区域，并根据产品市场发展阶段和各业务单元的竞争地位，

10、得出它们在Hofer矩阵中的位置。 应用产品A:由于其市场份额较大，处于产品市场开发的开发阶段，可以认为产品A具有很大的潜在竞争力，类似于波士顿矩阵的明星产品。产品乙：与产品甲相似，其竞争地位有明显优势，但市场份额相对较低。因此，有必要投资产品B进行开发。产品三：它是一个成长中的产品，它位于一个小规模的行业，竞争力弱，市场份额低，所以最好放弃发展，以免浪费资源。产品D正处于扩张期，市场份额和竞争地位都很好。产品E和产品F是主要的资金来源，但由于发展已经达到饱和或接近衰退，不宜过度扩大投资规模，而应采取维持策略。产品G:就像波士顿矩阵中的“瘦狗产品”。1、简要分析外部宏观环境与企业战略的关系。2.试着选择你熟悉的企业，对它们的外部宏观环境进行系统的分析？3.简述迈克尔波特的产业竞争结构理论。行业进入和退出的障碍是什么？它们对产业结构的形成会有什么影响？5什么是战略小组？尝试用实践来分析战略集团的竞争关系。投资收益的两种分析方法是什么？试着解释其基本指标的经济含义。7.简述波士顿矩阵的基本原理及其应用规则的内涵。8.分析通用矩阵九个象限的基本战略选择。9.简述产品市场演化矩阵的基本原理。本章回顾了思维问题，1。