企业人力资源总监培训.ppt

1、,目标管理与操作流程,一、团队与群体的区别,二、目标管理的基本思想, 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,三、目标管理的作用,说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡,四、目标管理的迫切性,五、目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART 原 则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间期限的）,例： 1、 2、 3、 4、,SMART 原 则,

2、六、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,六、如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,七、目标分解流程图,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,八、目 标 体 系 图,公司目标,A部,B部,C部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,九、目标发表与述职报告制度,1、发表目的 经验共享 绩效改进 寻求支持,九、目标发表与述职报告制度,2、操作流程,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,反馈,绩效考核与操作流程,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理 寓言故事：花猫与老鼠,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,绩效考核是什么？,组织的各

3、级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,绩效考核有什么意义？,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 直 接 目 的 监 测 系 统,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么作用？,加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系,-职位职责 -工作内容 -任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,

4、反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,绩效考核与操作流程（二）,绩效考核的PDCA循环流程,考核项目的设定原则,如何设定考核内容,工作业绩,工作态度,工作能力,不同职务类别的考核内容设定,不同层次人员的考核内容比例,组织中各级管理者特点,高级 中级 初级,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,绩效考核结果确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,正态分布考核结果,绩效考核推进实施 与结果运用,人力资源总监,一、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果

5、客观公正,二、考核者训练目的,训练 目的,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,五、哪些因素会影响考核公正性,六、如何避免考核中不公正性,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作； -期望于我的是什么？ -我能贡献的是什么？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 1、组织成员，无论职位高

6、低，都有一种共同的责 任为致力于实现组织目标而奋斗,九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：, 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。,运用之三： 提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,八、绩效考核结果的十种应用技巧

7、,运用之四： 招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？,九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五： 培训与开发有效性的依据 1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六： 晋升、辞退的依据,1、考核结果的一种运用方法 A（优秀） B（良好） C（称职） D（不足） E（不胜任）,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 人事淘汰的环节：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之九： 试用期管理的有效工具 对新员工的

8、主要考核内容：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之十： 员工潜能评价和职业发展指导,八、绩效考核结果的十种应用技巧,四种职业发展曲线与对策,小 结,薪酬体系设计 与操作流程,人力资源总监,一、21世纪薪酬体系发展的趋势, 短期报酬计划 长期报酬计划,1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争,一、21世纪薪酬体系发展的趋势, 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降,2、新经济的游戏规则,一、21世纪薪酬体系发展的趋势, 对外要有竞争性 对内要有激励性,3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,三、薪酬体系设计技术内容,（之一）（之二） （之三

9、）（之四）,如何设计工资制度,如何进行年度工资调整,如何设计福利制度,如何设计员工持股计划,薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1）,主 要 内 容,1、工资概念 2、工资管理的目的 3、工资管理的六大原则 4、影响工资的因素分析 小结：,5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度 （1）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构 （3）如何设计工资支付 小结：,一、工资概念,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资概念中的六大要点：,工资概

10、念 六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作/服务,雇佣关系,多种方式,二、工资管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,三、工资管理的六大原则：,工资管理 六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,三、工资管理的六大原则,1、内外公平原则,三、工资管理的六大原则,2、劳资互惠原则,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,（2）员工方面：,（3）企业方面：,三、工资管理的六大原则：,增加工资，要带来工作效率提高 没有效率提高的加薪必然导致成本上升,3、支付效率的原则,三、

11、工资管理的六大原则：,4、能力开发的原则,工资-劳动效率的关系,三、工资管理的六大原则,层次需求理论应用,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊 重,社 交,安 全,生 理,5,1,2,3,4,四、影响工资的因素分析,外在 因素,内在 因素,四、影响工资的因素分析内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在 因素,四、影响工资的因素分析外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在 因素,四、影响

12、工资的因素分析：,（1）劳动者的劳动,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（2）职务的高低,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（3）技术和训练水平,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（4）工作的时间性,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（5）工作的危险性,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（6）福利和优惠权利,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（7）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素：,1、内在因素：与员工个人相关联的因

13、素,四、影响工资的因素分析：,（8）特殊行业工种,1、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：,（1）生活费用水平：,2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,（2）企业负担能力：,2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,（3）市场工资水平：,2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,（4）市场供需状况：,2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,（5）潜在替代物：,2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：,四、影响

14、工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素 （7）工会的力量：,四、影响工资的因素分析：,2、外在因素：与客观环境有关的因素 （8）风俗习惯,小 结,1、工资是因劳动而支付报酬； 2、工资管理最重要的原则：内外公平； 3、影响工资的因素有内在因素和外因素，共16种。,薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2）,五、工资管理的基本流程,六、如何设计工资制度,1、工资制度的核心内容,工资体系,工资支付,工资结构,工资制度,六、如何设计工资制度,2、工资体系决定要素,工资体系,生活费,年资,能力,职务,业绩,如何设计工资制度,3、工资体系类型,年资型,职能型,职务型,工资体系,如何设计工资

15、制度,3.1、年资型,特点： 优点： 缺点：,如何设计工资制度,3.2、职务型,特点： 优点： 缺点：,如何设计工资制度,3.3、职能型,特点： 优点： 缺点：,如何设计工资制度,4.1、工资结构分析,工资结构,性质,津贴,奖金,底薪,决定因素,特点,如何设计工资制度,5、工资支付的基本内容,5.1、支付原则,如何设计工资制度,5.2、正常支付的项目,入职定级 年度加薪 高职清算 试用期 内部转职 降级处理 见习期 晋升提级,如何设计工资制度,5.2、正常支付的项目,事假 探亲假 病假 丧事假 婚假 年休假 产假 工伤假 公假,一、均衡工资水平的特点,二、均衡工资水平的确定方法,1、对内：考虑

16、内部相关性 2、对外：考虑外部市场环境,薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1),人力资源总监,如何进行薪酬调查,三、如何进行薪酬调查,（一）薪酬调查的目的,1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准 2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点 3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据,三、如何进行薪酬调查,（二）薪酬调查的过程,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,2、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则：,合作原则,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,3、确定具有代表性的职位,代表性

17、职位,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4、设计调查内容 （1）有关公司的基础资料,公司,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4、设计调查内容 （2）有关收入的资料,收入,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4、设计调查内容 （3）有关额外待遇的资料,待遇,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,5、收集调查资料,访谈式 填表式,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,6、审核调查资料,项目 数值,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,7、统计分析调查资料,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,8、撰写薪酬

18、调查报告,三、如何进行薪酬调查,（四）目前薪酬调查可选择方式,三、如何进行薪酬调查,（四）目前薪酬调查可选择方式,薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2),四、为什么要进行年度工资调整,五、年度工资调整策略,七、年度工资调整依据,八、年度工资调整内容,九、加 薪 策 略,十、减 薪 策 略,十一、工资调整中的难点与对策,薪酬体系设计技术 如何设计福利制度,人力资源总监,一、福利的概念,福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福利,二、福利与工资的共性,三、福利与工资的区别,工资 福利,四、福利与工资的关系,X（工资）,y（福利）,C=X + Y,五、福利体系的基本构成,福利体系,法定福利,统一福利,专项福利,六、法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,生育保险,养老保险,失业保险,大病医疗统筹,工伤保险,（计划生育政策）,七、统一福利的项目,统一福利,八、专项福利的项目,专项福利,九、当前企业福利的难点与热点,十、福利的发展趋势,办法：,十一、一些值得思考的福利问题,薪酬体系设计