第六章 战略的选择.ppt

1、第六章 战略选择,战略选择的实质决策。 战略选择的特征 1.战略选择在本质上是一个相当复杂的决策过程。 2.战略选择对决策者的综合判断能力具有较高的要求。 3.战略选择通常需要组织进行艰难的变革。 4.战略选择是一个动态循环的过程。,评判战略的成功标准：1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报风险水平）？3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？,一、战略适宜性的分析 (一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。战略的适宜性

2、的分析围绕着以下几个选择展开: 1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。 2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。 3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能是比较适用的。,(二)生命周期分析 生命周期分析基于这样一个理念:一方面，产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可

3、预测的关系，另一方面，战略的各个要素之间存在可预测的关系。在本书的第七章会有更详尽的讨论。 (三)资源和能力考虑 为了实现竞争优势，企业需要采用一个基于组织现有资源和能力的战略，并且需要制定战略来发展其他资源和能力。对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资掘。如果备选战略需要现有战略资源以外的战略资源，并且需要大量地提高企业现有的能力，则该战略有可能不适用于该企业。 (四)企业概况分析 该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实务、质量、产量、生产能力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等,二、战

4、略的可行性分析 （一）评估可行性的考虑因素因素：1.该战略是否能得到足够的资金支持；2.企业的绩效是否能达到必需的水平，例如，质量或服务是否达到必需的水平；3.是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；4.企业是否能处理来自竞争对手的挑战；5.企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力；6.是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）；7.是否能获得必要的原料和服务；8.企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；9.是否有足够的时间来实施该战略。,(二)评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法:资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。 1.资金流量分析 资

5、金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。例如，对备选战略的评估可能会经历下列流程(1)评估必需的资金投资; (2)预测可赚得的累计利润 (3)估计必须增加的营运资本; (4)估计纳税义务和预期的股息支付。,2.盈亏平衡分析 盈亏平衡分析是一种简单且广泛使用的方法，有助于研究可行性评估的一些关键方面。盈亏平衡可以被定义为:新战略的总成本和总收入相等的那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点，即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。 盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:(1)是否达到了生存所必需的市场渗透水平 (2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润 (3)实际上是否可达到假设

6、的成本和质量; (4)是否获得资金，为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。,但是，由于以下假设，使得这种方法在实务中比较受争议: (1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本； (2)固定成本保持不变； (3)在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的； (4)在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动； (5)能够预测变动价格下的销售数量； 尽管存在这些问题，盈亏平衡分析法仍然具有简单且容易理解的优点。只要谨慎使用，它就是战略选择分析中的一个有用工具。,3.资源配置分析： 资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战

7、略的重点。然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。这些价值活动是成本优势或价值创造过程的最坚实的基础，从而可将资源配置分析作为股东价值分析的一部分。 风险：可能促使企业选择一个最适合企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。,三、战略的可接受性分析 （一）评估可接受性的考虑因素可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估。结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险（例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构（资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业与外部的利益相关者（例如供应商、政

8、府、团体和客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果？可接受性分析中还有一个重要问题：风险。,（二）测试战略的可接受性选定的战略应当符合以下方面：1.环境因素：利用机会、规避威胁2.内部能力和特征：有相应能力实施战略3.可用资源：与目前和可获得的资源相匹配4.风险偏好：符合风险偏好,（三）特定战略所产生的投资回报衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估。1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。3.投资回收期法。收回初始投资所

9、用的时间，通常以年来计算。4.未来现金流折现分析法（DCF）。 （四）成本效益分析的局限性：有些项目（公用事业部门）的成本与效益无法准确衡量，例如项目带来的社会效益等等。,四、战略选择的过程 1.明确发展的目标和方向。 2.遵循战略选择的标准。一般来说，战略选择方案应该满足三个方面的标准，战略方案的适宜性、可接受性和可行性。 3.考虑影响战略选择的因素。内部和外部因素共同作用。 4.充分利用战略选择分析工具。 5.确定最终的战略方案。 6.监控战略方案的实施。,五、影响战略选择的因素 （一）影响战略选择的行为因素 1.战略选择者对过去战略的偏爱。 2.战略选择者对待外部环境的态度。 3.战略选

10、择者对于风险的承受能力。 4.中层管理人员参与战略选择的程度。 5.战略选择者对他人的影响力。 6.竞争力的反应。,(二)影响战略选择的制度因素 1.产权制度，产权是一种通过社会强制而实现的对某种经济物品的多种用途进行选择的权利。 个人业主企业的战略选择、合伙制企业的战略选择、公司制企业的战略选择。 2.公司治理结构，激励机制、约束机制和决策机制。 （三）影响战略选择的文化因素 1.社会文化 2.企业文化,六、战略选择的分析工具 需要说明的是，战略选择不是一种精密和纯粹的科学，它需要以往的经验、判断和感觉，在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于决策尤为重要。然而，在很多情况下

11、，大多数组织并不是依靠决策者天才的直觉才得以生存和发展，而是将直觉和分析结合起来进行战略选择。,（一）SWOT 你还熟悉它么？,（二）BCG波士顿矩阵 波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应当有一个平衡的产品组合。,两个指标的计算：,投资组合计划组合分析法检查了企业产品的当前状况以及它们的市场。1.建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程；2.持有。一种旨在维护现有状况的持有战略；

12、3.收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略；4.剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。,波士顿矩阵的缺点：（1）该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较？（2）很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业；（3）该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义；（4）除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；（5）一些小企业的利润率可

13、能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利；（6）该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法；（7）该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的；（8）该矩阵很难预测增长。,生命周期理论与波士顿矩阵的结合引入期的产品属于幼童（问号）产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品。,生命周期各阶段的特点,（三）战略地位与行动评价矩阵法 Strategic position and action evaluation matrix，简称SPACE矩阵。 主要是分析企业外部环境以及企业应该采用的战略组合

14、。SPACE矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务实力（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业实力（IS）。矩阵的四个象限分别表示进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。矩阵数轴所代表的四个因素对于企业战略选择具有重要作用。,构建：1.列出优势要素，列出企业在财务实力、竞争优势、环境稳定性、产业实力四个方面中具有优势要素，一般来说，每一个方面的要素一般不超过八个。 一般情况下，财务实力可以用投资回报、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、商业风险、退出成本等指标来衡量；竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、顾客忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识以及对供

15、应商和经销商的控制程度等方面来评价；,环境稳定性可以从技术变革、通货膨胀率、需求变化、竞争压力、需求价格弹性、竞争产品的价格范围和市场进入壁垒等方面来考虑； 产业实力可以用发展潜力、价格潜力、财务稳定性、可供资源、市场进入难易、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。 2.对关键要素进行赋值，财务实力（FS）和产业实力（IS）方面，要素的分数从+1（最差）到+6（最好）；环境稳定性（ES）和竞争优势（CA）方面，要素的分数从1（最好）到6（最差）。,3.计算企业的战略定位数值，将产业实力和竞争优势的分数相加除以关键要素的个数，得出X值；将财务实力和环境稳定性的分数相加除以关键要素的个数，得出Y值

16、。 4.绘制一个直角坐标系，横坐标轴的右端表示产业实力，左端表示竞争优势；纵坐标轴的上端代表财务实力，下端代表环境稳定性；坐标轴以1为单位在6+6范围内进行刻度。 5.寻找战略类型，在坐标轴上标记（X,Y）。自SPACE矩阵原点到（X,Y）点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。,FS,ES,CA,(+4,+4),FS,ES,CA,IS,(+1,+5),财务力量强，在稳定和增长着的 产业中拥有重要竞争优势的公司,在产业中其财务优势占主导的公司。,进攻型,IS,向量出现在第一象限：,此时，说明企业所处产业实力较强，拥有竞争优势但财力有待进一步提升，或者表示该企业所处产业优势不突出，

17、但环境非常稳定且拥有雄厚的财务能力，企业应选择进攻型战略。企业一般所在行业吸引力强，环境不确定因素小，公司有一定的竞争优势，并可以用财务实力加以保护。,向量出现在第二象限,此时，表明公司处在一个稳定的行业里，拥有很强的财力，但没有很强的竞争优势，或者表示公司处于竞争优势，财务实力较弱，所在行业虽然稳定，但处于衰退中，企业应该选择保守型战略。企业一般处于相对稳定而增长缓慢的市场里，企业应当提高自己财务方面的稳定性，并尽力解决这一核心问题，处于这种地位的企业应该削减其产品系列，进入利润更高的市场。,向量出现在第三象限,此时，表示企业要么在稳定而停止增长的行业中处于绝对的竞争优势，要么表示企业财务困

18、难，行业不稳定，企业应该选择防御型战略，也就是应集中精力克服内部弱点并会比外部威胁。采取防御型战略的企业处于日趋衰退且不稳定的环境中，企业本身又缺乏竞争性产品你，而且财务能力不强，此时企业需要准备从现有的市场中随时撤退，或者是减少自己的投入，逐步退出该行业。,向量出现在第四象限,此时，企业所处行业发展迅速，企业竞争力强，或者表示企业处于不稳定的环境，企业表现中用，企业应该选择竞争型战略。企业所处行业竞争力强，但环境相对处于不稳定状况，公司拥有竞争优势，但缺乏财务实力，这种情况下企业应该寻求财务资源以提高市场占有率，并需要增强自己的销售力量来拓展现有的市场。,（四）GE矩阵（行业吸引力竞争能力分

19、析法） 20世纪70年代，美国通用电器公司（GE）和麦肯锡咨询公司共同开发。,GE矩阵包含两个变量，横轴是行业吸引力，考察的是企业所处的外部环境；纵轴是经营单位的竞争能力，考察的是企业内部实力。 评价行业吸引力和竞争能力的因素有很多，其中，评价经营单位所处行业吸引力强度的因素一般有行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素以及人文因素等。评价经营单位竞争能力的因素一般有生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况以及人员情况等。,实施步骤：影响两个变

20、量的诸多因素具有不同的重要程度，一般，选用具有五个等级的里克特等级度量法来对各个因素进行赋值，以显示其重要性。一般从很不吸引人、有些不吸引人、一般、有些吸引人、很吸引人等，分为15。,（五）内部-外部矩阵（IE） IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于两个变量：在X轴标记的IFE总加权分数，在 Y轴标记的EFE总加权分数。如图所示：,4.0,3.0,2.0,1.0,高 3.04.0,中 2.02.99,低 1.01.99,EFE总加权评分,IFE总加权评分,3.0,2.0,强 3.04.0,中 2.02.99,弱 1.01.99,IE矩阵可划分为具有不同战略含义的三个区

21、域： 、或单元格的业务部门是应当获得增长与加强的部门。强化战略或一体化战略是这类业务部门的最佳选择。 、或单元格的业务部门是应当得到巩固和进行维持的部门。市场渗透和产品开发战略是这类业务部门的常用战略。 、或单元格的业务部门，应当进行收获或剥离。 成功的企业应当努力使自身的业务组合落在IE矩阵的第矩阵单元格内或其附近的区域中。,（六）定量战略计划矩阵（QSPM） 定量战略计划矩阵(quantitative strategic planning matrix,QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评断战略备选方案的优劣程度，

22、从而能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM矩阵法的分析原理是：将备选的各种战略方案通过专家小组讨论的形式分别进行评分，评分的依据为各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，得分的高低反映战略的最有程度。,虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。 QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。,QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说