QCC推广及常用手法培训.ppt

1、岳阳市一人民医院 The First Peoples Hospital of YueYang,QCC推广及常用手法培训,岳阳市一人民医院急诊科 赵宏娟,2,3,品管圈常用手法的制作,1,品管圈如何开展,品管圈常用手法的作用,目录,4,品管圈常用手法的概述及制作,品管圈如何开展,品管圈（Quality Control Circle，QCC）是由同一个工作场所的人（5-12人）为了解决现场工作问题，提升工作绩效，自动自发地组成一个团队（圈），然后团队成员分工合作，应用品质管理（Quality Control，QC）的手法工具，进行各种分析，解决工作场所的问题，以达到改善业绩的目标。,品管圈定义,品

2、管圈步骤,遵循戴明循环(Deming Cycle)即计划、实施、确认与处置(Plan-Do-Check-Action)4个阶段进行。,其中步骤2（计划拟定）、步骤3（现状把握）和步骤4（目标设定）可按推行或解决问题的实际情形作顺序上的调整。,1、开会时间：每周一次或两次即可，每次开会时间不宜过长，30分钟左右； 2、场地医院内外均可，但要带好纸笔方便记录。 3、开会前，圈长必须参照圈的活动计划，了解状况及问题点，明确开会要讨论的内容。 4、日期场所确定后，请辅导员指导。 5、开会时，圈长首先说明本次会议讨论的事项。 6、开会时一定要按头脑风暴的方式让圈员充分发言讨论。 7、一个事项讨论后再进行

3、第二个事项。 8、必要时请圈员报告上次圈会所分配的工作完成情况。 9、由圈长决议事项分配给有关圈员。 10、指派一个人作全程记录。 11、可请求主管部门、辅导员作指导。 12、圈会后2-3天内需将会议记录交当天缺席的圈员阅读，如有任何意见可及时补充。 13、本次圈会要决定下次开会的预定时间。,如何开好圈会,第一次品管圈圈会会前准备事项参考意见,1、护士长通知想参加圈会的成员(5-12人）每人必须想一个圈名、圈徽、一个质量改善主题，并记录下来。 2、此次圈会由护士长主持。 3、开会前，护士长说明此次圈会讨论事项是民主选出圈长、投票选出圈名、圈徽、确定第一期工作主题（准备好打分的小纸条）。 4、填

4、写圈会议记录（见附表三），安排一名人员全程记录会议内容，记录应详细，把每一个同志的思想和美好愿望均记录下来。 5、护士长确定开第一次圈会时间、地点。 6、会议过程中，确定下一次圈会召开的时间。 7、会毕，圈长填写品管圈注册登记表（见附表一）、品管圈圈徽说明表（见附表二）并上报护理部审核。 8、该圈通过护理部审核后，圈长立即筹备第二次圈会会前准备事项。,呼吸内科微笑圈,肿瘤三区抗癌联盟,本部ICU的护心圈,本部心内的护心圈,东院ICU的爱惜优,1、打分前先学习主题评价表； 2、先不写提案人姓名，圈员容易受护士长、圈长的影响； 3、开会时，人人平等，只要点子好，就采用谁的。 4、圈员对“可行性”理

5、解不够，选出的主题操作性不强。如减少科内跌倒的发生率。 5、主题选定没有从现场的实际状况中寻找。,第二次品管圈圈会会前准备事项参考意见,1、圈长根据圈员特长，分配工作，如：资料收集、拍照、摄影、数据统计、宣传委员等。 2、圈长利用甘特图制定活动计划表，并向圈员解释活动计划表，听取大家的建议。（甘特图的制作请圈长和数据统计人员到评审办下载软件，并学习制作） 3、收集无形成果活动前评价分数（方便制作雷达图） 4、将“现状把握阶段”数据收集的任务分配下去。,1、部分圈长大包大揽，所有事情一个人做了！ 2、部分科室无全局观念。 3、部分科室仍利用原来的发现问题-原因分析-整改措施的步骤进行，导致品管圈

6、开展的步骤不完整、方法不科学 4、“现状把握阶段”数据收集同时收集每次事件的原因,目标值设定,现况值=不规范行为/(总瓶数*10)100% =1387/(930*10)100% =14.91% 目标值=现状值改善值 =14.91（14.9189%74.18%） =5.07%,品管圈常用手法的概述,二、品管圈常用手法的概述,日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这些品管手法而得到解决。,二、品管圈常用手法的概述,QCC的常用手法,PDCA,流程图,系统图,雷达图,柱状图,QCC的常用手法,P（Plan） -计划，确定方针、目标及活动计划 D

7、（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容 C（Check）-检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题,A（Action）-行动，对检查结果进行 处理，成功经验和失败教训，模式化或标准化 适当推广，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,PDCA,PDCA,PDCA,护理质量督查表,定义： 查检表(Check List)是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来记录事实和分析事实的统计表，它将有关的项目和预定收集的数据有系统地加以汇总，以便于现况的掌握与了解。 作用： (1)提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助数据收集的工具。 (2)能同时检查多个项目。 (3)通过数据的收集，清楚地描绘每

8、个事件的具体情况，而不是每个组员的个人意见。 (4)每个人必须查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释。 (5)记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，能迅速掌握问题的所在。,在主题选定、现状把握、解析、效果确认、标准化等阶段均可用到。,主题评价表,1)Plan（步骤16，从主题选定到对策拟定）：30%的时间。 2)Do（步骤7，对策实施与检讨）：40%的时间。 3 )Check（步骤8和9，效果确认和标准化）：20%的时间。 4 )Action（步骤10，检讨与改进）：10%的时间。,特性要因图(Characteristic Dirgram)是日本质量大师石川馨博士于1952年

9、发明的，因此又称为“石川图”。特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。,在解析中最常用,大骨,小骨,中骨,孫骨,特 性 （问题）,大骨的要因名（原因类别）,要因（原因）,主骨,特性要因图的绘制,1、确定大要因。一般而言，可由4Ms，即方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)和机器设备(Machine)的向度进行思考。也可以以“人”、“事”、“时”、“地”、“物”为向度。大要因可以用方框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主骨成6080的交角，然后再与主骨交接的线头上面箭头。,2、用5w

10、hy分析法反复询问: 为什么？为什么？ 追寻中骨小骨孫骨和原因,表現是主語述語,5why分析法,所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。,杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重,经常用化学性质很强烈 的清洗液对其进行清洗,为了清除大量的鸟粪,周围聚集了大量的鸟,有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛,有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫,被黄昏的灯光所吸引,3、深究要因。 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因

11、的时候，要由全员讨论决定。 将深究的要因称为主要因，用标记。 从小骨或者孫骨当中,选择34个认为对特性影响较大的要因。,使用注意事项：,1.一个主要质量问题只能画一张因果图 2.成功的因果图，要分析到第二、三层原因 3.因素展开到能采取措施为止 4.按“因果关系”画图箭头不可反向 5.在末端因素上找要因 6.要因确认要用事实和数据说话 7.同一词语不能重复出现 8.单一目的型的因果分析，不允许交叉,特性要因图使用注意事项,排列图又称帕累托图它是将质量改进项目从重要到最次要 按顺序排列的图表。遵循帕累托原理：关键的少数和次要的多数。 起源 意大利经济学家Vilfredo.Pareto帕累托（柏(

12、BO)拉图） 在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师 JosephJuran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映 出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找 主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销 售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大 多数由少数人员造成等。,柏拉图,柏拉图的应用,可以决定改善目标，找出问题点。 作为降低不良、缺点、费用等之依据。 要符合管理上80：20原则，从占 80重点项目下对策。 以柏拉图作改善前、后之比较，以评估改善效果。 用于处理书面报告或纪录，使人一目了然。 可与特性要因图配合使用，使因果关系

13、更明确化。,柏拉图的案例,前两天，某护士看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，该护士算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。于是他将整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、育、乐等六项划分清楚后纪录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。,薪资:4000元,月份支出表,柏拉图案例,薪资:4000元,柏拉图案例,excel2007柏拉图的制作,1、整理数据，选定绿色区域,4、更改系列图表类型，选中“XY散点图”的第四个,5、柱形图分类间隔调成0%,6.鼠标选中左侧y轴，右键，选“设置”坐标格式。,7、修改数据。,8、同样将右边Y轴设置，将最大值设为1.0,9、

14、选中图，工具栏会出现“图表工具”，选择“布局”“坐标轴”“次要横坐标轴”“显示默认坐标轴”,大功告成！,柱形图用于显示一段时间内的数据变化或显示各项之间的比较情况。柱形图用于显示一段时间内的数据变化或显示各项之间的比较情况柱形图也就是条形统计图，类似的图形表达为直方图，不过后者较柱状图而言更复杂（直方图可以表达两个不同的变量），此外，相似的还有扇形统计图和折线统计图。,12例跌倒不良事件发生时段,系统图,当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，这种情况时建议使用系统图。 通过系统图可将原来复杂问题简单化、找出产生问题的原因所在。 系统图就是为了达成

15、目标或解决问题，以“目的-方法”或“结果-原因”层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。,主要用于解析、对策拟定阶段,系统图,系统图,提高公司的销售额,分析顾客数据,实施Direct Marketing,组建新渠道专门团队,向高附加值商品转变,提高现有商品的销售额,提高新产品的销售额,通过售后服务来提高附加值,设置市场营销部门,对外部采购进行再分类,开展Out -Sourcing,导入Monitor制度,强化市场营销教育,导入公司内部的Venture制,强化经营者的领导力,实施实践性经营,深挖既有销售渠道,开拓新的销售渠道,止住单价下滑,进行商品开发体制的再构筑,确立市场调查方法,构建

16、重视对顾客、商品进行数据分析的风气,为达到某种目的，提出方案对策时，对目的与方法关系进行整理时使用,53,对策系统图,矩阵图,目的,目的,方策,方策,一次方策,方策,方策,方策,方策,二次方策,(具体对策),具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,效果,可行性,成本,综合,54,根据对策系统图选择最佳策略,具体对策,效果,可行性,成本,综合 评价,对策,对策,对策,对策,对策,对策实施,放弃此对策,商讨成本削减对策 ,商讨可行性提高对策 ,雷达图,雷达图是由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量大小，称为雷达图，也称蜘蛛图。 雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。,用于无形成果的确认,幸福感,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极