招聘与挑选 MBA1.ppt

1、1.招聘与选拔，赵曙明博士，南京大学商学院院长兼教授，博士，美国南加州大学澳门科技大学研究生院院长。人力资源管理的功能之一，人员招聘，招聘概述，人力资源规划工作分析，招聘流程筛选和招聘面试，招聘测试，3，一：招聘概述，1。招聘的目的、定义和意义。招聘基础。招聘的过程和步骤。招聘的概念。招聘的影响因素。招聘的新趋势。招聘的目的、定义和意义。目的：招聘的任务或目的是寻找最合适的技能、有工作愿望、能在企业中相对稳定工作的员工。定义：招聘就是在合适的时间为合适的职位找到合适的人。或者招聘是企业和内部或外部人力资源之间有计划的转移方式(麦克奈尔和比奇，1995)。意思：招聘是整个企业人力资源管理的基础。

2、招聘的基础，招聘和就业的过程是基于两个基本任务：第一，企业的人力资源规划；第二，后分析。人力资源规划是分析和预测企业人力资源需求和供给的过程。工作分析：主要分析这个职位在企业中的职责，以及什么样的人可以胜任这个职位。人力资源规划的结果可以决定企业；缺少什么职位；工作分析的结果可以帮助管理者知道应该招聘什么样的人来填补这些空缺。一个企业的整个招聘过程涉及两个主题，分为六个步骤。招聘主题：一个是招聘人员，另一个是申请人。有六个步骤：制定招聘计划，确定招聘策略，建立招聘人才库，筛选候选人，决定雇用合格的候选人，以及评估招聘和就业。组织的人力资源供应，来源：mikovich，g .and glucos

3、e W .persistics : human resource management，a diagnostic approach，purchasing publications，Inc. 1985，August .Recruitment Procedures，9，Sith，Recruitment Concept:它是指导整个招聘过程和活动的思想和智慧，是从比招聘本身更高的角度看待招聘的原则。10，5，招聘的影响因素，外部影响，包括经济条件，政府管理和法律监督，企业和职位的要求，包括空缺职位的性质，企业的性质，企业文化和企业形象，候选人的个人资格和偏好，11，人力资源管理的外部环境可以通过EE

4、S和TAP(第53页)进行分析，12根据招聘者和候选人的需求是否匹配，招聘开始，招聘者：工作特征，企业特征，外部因素， 候选人的个人特征，外部市场选择的可能性，招聘人员与候选人的互动，候选人对招聘人员的影响，招聘人员对候选人的影响，招聘结果，匹配：提供工作不匹配：不提供工作，匹配：接受工作不匹配：不接受工作。 为了建立和保持企业的良好形象，我们还应该注意招聘过程中的问题：1。将公共关系工作与企业的招聘活动结合起来。2.设计吸引人的招聘宣传材料(低成本广告)。3.应注意培训面试和接收候选人的一线人员。4.注意招聘时间和地点的安排。不要让整个招聘过程看起来杂乱无章。招聘新趋势在当今的人力资源管理实

5、践中，招聘工作发生了一些新的变化，具体表现在以下几个方面：1 .在人力资源管理从战术层面向战略层面转变的背景下，招聘工作也向战略方向发展。2.计算机和其他新工具和技术在招聘中的应用越来越广泛。3.征聘越来越被视为与其他人力资源管理职能密切相关的一个阶段。因为人员的招聘，将直接决定培训和发展工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系。4.招聘越来越分散到企业的各个职能和专业部门。5.人力资源部门经理的职责已经从从头到尾提供服务转变为为各部门提供支持，以便他们能够合理有效地实施相应的招聘计划。1.人力资源规划的定义和目的。人力资源规划的影响因素。人力资源规划的步骤4。企业人力资源需求预测与方法。企业

6、人力资源供给预测与方法。企业人力资源供需平衡预测2。人力资源规划。人力资源规划的定义和目的。目的：企业，无论规模大小，都需要决定雇佣多少人。这些人应该这样，这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，使员工发挥更大的作用。定义：在企业战略发展规划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需求，并将这种需求与现有的人力资源进行比较，从而确定拟招聘员工的数量和类型的过程。人力资源规划的影响因素、企业战略、企业人力资源战略、总体经济环境、政府对劳动力市场和人才市场的管理，以及企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系。人力资源规划的步骤人力资源规划的目的是在合适的时间为合适的职位获

7、得合适的员工数量和类型。它的三个步骤是：预测人力资源需求、分析现有人力资源供给、设计和评估各种方案以平衡人力资源供给和需求、20、人力资源规划过程、需求分析、供给分析、企业的条件市场计划、财务计划、商业计划、技术计划、预测需求、数量经验能力、年龄/性别、内部供给、外部供给、库存分析、员工流动分析、晋升、降级、工作变动、解雇、退休、终止合同、预测内部可能供给、预测外部供给、定量经验能力的年龄/性别、定量经验能力的年龄/性别、20、人力资源规划过程、需求分析、供给分析、企业的条件市场计划、预测企业人力资源需求预测与方法，通过预测，将企业人力资源需求转化为具体的人力资源需求预测方法人力资源需求预测评

8、价，22。人力资源需求预测方法，大致有三种预测人力资源需求的技术：1)由企业顶层(自下而上)预测整个企业的整体需求；2)由基层管理者预测各自部门的需求，然后进行总结(自下而上)；3)整合前两种方法。23、在企业人力资源预测中有相当多的技术和方法。例如：定量预测技术：1 .时间序列分析。通过对过去人力资源配置水平的调查，通过回归分析进行预测；2.经济指数法。通过预测未来的生产率或销售额来计算整个企业未来的人力资源需求；3.趋势分析方法；4.比率分析；5.散乱坐标分析法；6.员工和计算机预测方法等质量预测技术：应用广泛，主要包括经理判断法和员工预测法。人力资源需求预测的具体方法，24。在许多关于人

9、力资源需求预测评价的研究中，人们注重预测的准确性。不幸的是，这些研究的结果并不令人满意。人力资源预测应适应环境和企业发展战略。否则它将成为空中楼阁。人力资源预测的前提是稳定。目前，市场的不确定性和动荡性使得各种方法预测人力需求的准确性降低。因此，采用自适应预测方法，使企业具有快速反应的能力，已成为当务之急。客户和产品质量因素在人力资源需求预测中变得越来越重要。人力资源需求预测评价，25。第四，企业人力资源供给的预测和方法，企业人力资源供给的分析主要集中在以下几个问题上：目前企业中有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人还能留在企业服务部门？企业人力资源供给有两个来源：内部资源(内部人

10、员)和外部资源(劳动力和人才市场等)。)。供给预测：首先，分析企业现有内部人力资源的技能清单；其次，在现有基础上预测内部人力资源的未来供给(计算员工流失率)；第三，结合外部人力资源的市场供给，对企业人力资源供给做出总体预测。26，预测人力资源供应的方法(1)技能列表法是登记每个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训的方法。托马斯巴顿建议在技能列表中列出七个方面的信息(Patten，1971):个人数据：主要包括性别、年龄和其他个人数据技能：经验、教育和培训；特殊资格：奖励和成就；工资和工作历史：当前和过去的工资和工作；企业中的个人地位；个人能力，如在企业中的地位；相关测试结果和健康

11、信息以及其他特殊个人爱好；27.预测人力资源供应的方法(2)，计算机化信息系统根据阿尔弗雷德沃克的观点，人力资源技能的计算机化列表必须包含至少九个方面的信息(1981):工作经历代码：描述工作经历的列表和标题产品知识：雇员对企业产品或服务的熟悉程度工业经验：即在哪个行业中有人在其职业生涯中接受过正规教育：雇员接受教育的学校的名称，专业领域， 获得的学位培训课程：员工在企业内外接受的培训，外语技能岗位转换的局限性：员工愿意接受的岗位范围，职业兴趣的绩效评估记录，28，技能清单中的项目，29，6，企业人力资源供需平衡预测，人力资源供需预测完成后，有必要进行一系列人力资源供需平衡预测，并根据预测采取

12、相应的措施和方法。 下图给出了人力资源供需预测的三个结果，即：需求与供给一致；员工人数不足；员工人数过多。30，31，三：工作分析，1。工作分析的相关概念、定义和目标。工作分析的意义和作用。工作分析的步骤和方法。工作描述和说明，32。工作分析的相关概念、定义和目标工作分析为员工的工作行为提供了一个基准，它不仅使企业知道被招聘员工需要完成哪些任务，而且“岗位”是人力资源管理中的一个关键概念。岗位的定义包括三个方面：岗位的内容：责任、任务、行为、职能和义务；岗位资格：技能、能力、经验和教育；薪酬和奖励：工资、晋升和内部满意度。岗位与“工作”、“岗位”与“职业”的区别。岗位分析的意义和作用岗位分析可

13、以促进企业岗位术语的规范化。岗位分析不仅是招聘和就业的基本工具，而且通过它收集的信息对人力资源管理的许多环节都非常有用。岗位分析在招聘过程中的主要作用是确定招聘标准，使招聘工作具有针对性。工作分析对于确定每份工作的价值并给予每份工作相应的奖励非常重要。工作分析是为了确保工作绩效评估是否真正与工作相关。工作分析也有助于有针对性地安排培训工作。34.工作分析在人力资源管理中的有用性，工作描述和工作描述，工作目的，人力资源管理目的，工作设计目的，组织设计和组织变革计划，雇佣计划，招聘筛选，雇佣关系，劳动关系工资绩效评估，工作设计方法和设备改进。3.工作分析的步骤和方法。工作分析所需的信息，工作分析应

14、负责收集以下信息：1。工作活动。2.行为。3.完成工作所需的机器、工具、设备和助手。操作标准和工作绩效调查。后环境。6.人文要求。37，38，步骤1:确定信息的使用和收集数据的方法。第二步：收集、积累和分析现有的相关数据。步骤3:选择要分析的代表性位置进行分析。第四步：对选择的岗位进行实际分析。第五步：根据第四步完成的岗位分析，对该岗位的现任及相关人员(如直接管理主管)进行面试，进行修正。第六步：对工作描述做最后的解释。工作分析方法有两种基本类型：一种是以调查工作为中心的工作分析；一是以员工调查为中心的岗位分析。以检查工作为中心的工作分析方法包括职能工作分析、管理工作描述问卷、工作面试方法、方

15、法分析和任务列表方法。以检查工作为中心的工作分析方法包括工作分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、拓展关键事件技术和导向性工作分析。后分析方法，40。功能分析：重点分析和研究职位本身的一系列相关特征。管理职位描述问卷：它侧重于分析和研究职位本身的一系列相关特征。工作面试方法。重点分析和研究与岗位本身相关的一系列特征。方法分析。也称为运动分析。它侧重于对帖子本身的一系列相关特征的分析和研究。任务列表方法。以检查工作为中心的工作分析，41，以检查员工为中心的工作分析，工作分析问卷：目的是获取一系列有关人员自身特征的岗位信息，这些信息可以作为研究和分析的起点。生理素质分析：着重分析员工自身的生理特征

16、。主要目的是分析某个职位的在职者完成一项工作所需的特殊能力(体能)。关键事件技术。其特点是注重分析和研究人员自身的一系列特征。目的是学习工作行为准则。扩展关键事件技术。它是在关键事件技术基础上发展起来的一种先进的事后分析方法。它描述了任职者根据某些要求担任的职位的职能。指导定位后分析。重点分析和研究帖子本身的一系列相关特征。目的是发现和研究某一岗位任职者的工作行为，并在此基础上开展岗位分析的相关工作。42岁，采访调查。(对每位员工进行单独的面试调查；对从事同一工作的员工进行集体面试调查；拜访并调查一个或几个了解被分析职位的主管。)日记法。(让在这个职位上工作的人记录他们已经完成的活动的方法)。观察方法/活动抽样方法。(工作分析员观察一个或几个从事这项工作的人，以便记录和收集数据。)使用各种机械设备。(用于事后分析的机械设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等。)，后分析工具，43。一旦后分析数据被收集和识别，这些数据将被总结成具有特定标准格式的后描述。典型的