QCC品管圈推行务实.ppt

1、QCC品管圈推行实务培训,培训大纲,一、QCC品管圈基础知识 二、如何推行QCC品管圈活动 三、QCC品管圈实战,一、QCC品管圈基础知识,1、品管圈的概念 2、品管圈的产生和发展 3、品管圈的分类 4、推行品管圈的意义,1、品管圈的概念,QCC:QUALITY CONTROL CYCLE 由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称之为“品管圈（QCC）”。,我们三人一组，把球投进去，一定要拿冠军！,前锋,中锋,后卫,+,+,=,1、品管圈的概念,QCC活动： 此小集团,作为TQM的一部分,在自我启发、相互启示下，运用各种QC手法、IE手法，全员参

2、与，对自已的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称之为“QCC活动”。,2、品管圈的产生和方法,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有38年的历史。 石川馨博士名言:“只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”,2、品管圈的产生和方法,1960年日本科技联盟（JUSE）引发“现场与QC”,1963年日本仙台第一次QCC大会，正式定义QCC,1970年台湾举行第一次QCC大会，邀请日本石川馨博士到台北讲授QCC。,1975年QCC被台湾“经济部”工业局中心卫生工厂全面导入并命名“团结圈”。,1996年国际品管圈联盟成立，并定义从1970年起每年轮流举办国际品管大会（ICQCC）,19

3、97年中国北京召开第22届ICQCC大会。,3、品管圈的分类,现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。 特点：这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。有利于提高班组的活力和改善习惯的养成。,3、品管圈的分类,攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，解决有一定难度的质量关键问题为目的。 特点：在我国的QC小组中所占比例较大，选题比较侧重于技术性，课题难度较大，活动周期长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。,3、品管圈的分类,管理型：以管理

4、人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的. 特点：课题、难度、取得的效果有大有小，取决于涉及的范围的大小。,3、品管圈的分类,服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。 特点：这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。社会效益比较明显，有利于社会风气的改善。,4、推行品管圈活动的意义,它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变 管理核心的转变： 物-人 管理重点的转变： 管結果-管因素 管理方法的转变： 监督管理-自

5、主管理 管理心态的转变： 被动接受-主动参与,QCC活动与人性管理,4、推行品管圈活动的意义,4、推行品管圈活动的意义,我是谁，我要干什么？,QCC之目的,4、推行品管圈活动的意义,品管圈的成果 提高素质、提高效率-既出优品又出人才 改变工作态度-职业道德、責任感、团对精神 改善管理-綜合运用 目标管理技术 人性管理技术 重点管理技术 问題分析技术 鼓舞士气-纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁 降低成本，增加效益,4、推行品管圈活动的意义,美國著名管理学家戴明說：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。,5、品

6、管圈之独特特点,独特一: 中坚以上干部不组圈，但一定要参与，即应扮演如支持、鼓励、关心辅导等之角色； 独特二: 组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成； 独特三: 不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈；,独特四: 有时所谈谈问题牵涉其它部门时，可合并为两个圈一起讨论，称之为“联合圈”； 独特五: 圈员们的自动自发精神，如购买一些书籍相互研讨、轮读、报告； 独特六: 涉及品质管理的活动： Q（品质）、C（成本）、 D（交期）、M（士气）、 S（安全）,5、品管圈之独特特点,独特七: 小集团:一般以4-8人为佳; 独特八: 作为TQM的一部分： 独特九: 活动改善手法：

7、最常用的是QC七大手法。 检查表 层别法 柏拉图 散布图 鱼骨图 直方图 管制图 独特十: 全员参与，共同讨论，产生集思广益之功效。,5、品管圈之独特特点,二、如何推行QCC专案,1、QCC之组织架构与职责 1）QCC之组织架构 2）QCC之职掌界定 3）各阶层人员扮演的角色,QCC之组织架构,QCC活动推行组织(参考),品管圈,QCC之职掌界定,1）主任委员:由总经理或副总经理担任 明确QCC活动之方针与办法 核定活动经费 圈活动之评估与考核 2 2）副主任委员 由副总经理或管理代表担任 协助主任委员顺利推行QCC 在主任委员缺席时,代理之,3）执行委员:一般由部/课级主管担任 制定 QCC

8、活动计划 研拟QCC持续活动促进方案 4）顾问师:外部内部 QCC活动全过程之推动以及各阶段的教育训练 5）圈长:由上级主管指任或由圈员互选 领导QCC之各项活动之执行 主持圈会 办理QCC相关事务性之工作,QCC之职掌界定,各阶层人员扮演的角色,TOP所扮演的角色 正确了解并认同QCC活动精神与目的 制造全公司QCC活动之气氛及环境 明确公司为何要推行QCC活动的方针 高度评价/鼓励及支持QCC活动 参与全公司QCC发表大会 既重视有形成果,也重视无形成果,中坚干部（辅导员）所扮演的角色 在部门方针目标中纳入QCC活动 彻底了解并认同QCC活动 营建部门QCC活动自动自发之气氛 经常性关心所

9、属QCC之活动状况 适度评价及鼓励所属QCC 认真阅读QCC之会议记录 召开并主导所属之圈长会议,各阶层人员扮演的角色,圈长所扮演的角色 了解QCC活动之精神/意义及流程 一定要有”我要把QCC带好”的心态 领导QCC进行各项流程活动 主持圈会 圈活动工作之分配及追踪 关心圈员并做好人际关系 学会并活用QC七大手法 做好顾问师和主管及圈员的沟通桥梁,各阶层人员扮演的角色,圈员应扮演的角色 了解QCC活动的意义及精神 积极参加者QCC各项活动并踊跃发言 确实执行圈长分配之工作 工作时,一定要遵守标准书 发现标准不妥,或有更好的方法,一定要提报圈长 与其它圈员情感交流,互助合作.,各阶层人员扮演的

10、角色,2、制度建设,二、如何推行QCC专案,2、制度建设,制度建设的工作流程,二、如何推行QCC专案,3、教育训练 1）基础教育 2）技能培训,基础教育,基础教育的做法,技能培训,技能培训活动步骤,4、品管圈的登录和注册 1）品管圈档案的建立 圈名 所属单位 圈长 圈员 2）各品管圈活动进度的登录,二、如何推行QCC专案,二、如何推行QCC专案,5）QCC活动氛围的建立,5）QCC活动氛围的建立,氛围宣导活动步骤,6）活动经费的管理 加强发放管理，建立经费管理制度 定期核算 透明、公开 进行稽核，杜绝虚报行为 减少浪费，将钱用在关键处,二、如何推行QCC专案,二、如何推行QCC专案,7）网络支

11、持方案,8）QCC发表大会 QCC发表大会是QCC活动发展以来的传统。 QCC发表大会的重要性和必要性 QCC发表大会的组织、装备、实施和总结。,二、如何推行QCC专案,三、QCC品管圈实战12周,1、Q-PAT法(QC Circle Practical Activity Training Method) 称为先锋品管圈实际演练法。 2、Q-PAT法12周,2、Q-PAT法12周,第一周 组织品管圈 第二周 命名、选圈长 第三周 发掘问题 第四周 选定题目 第五周 现状分析 第六周 目标建立 第七周 追查原因 第八周 选择对策 第九周 实施对策 第十周 成果比较 第十一周 标准化 第十二周 成

12、果整理,第一周 组织品管圈,形成外部环境 領导-重視、支持、參与、对QCC之认识 培訓-统計品管手法 推动活动方法 參加人員須知 种子圈-遍地开花 按ISO9000要求形成管理体系 组织 启发-報名-选择,第二周 命名、选圈长,通过第一次会议-營造共知的气氛赋予QCC个 性生命 -对号入座，确定类型。,圈长：,产生-圈內选举 圈員同意，領导提名 圈长是圈会的发起(召集)人 圈长責任、任务-培训圈員，激发成員积极性,帶头學习，運用TQM方法，搞好基本工作，组织协调。 条件-具有一定領导及专业能力 有凝聚力和约束能力,1,2,与圈員打成一片 肯收集資訊 积极行動,取圈名,脑力激蕩法 1)什么是脑力

13、激蕩法 2)脑力激蕩法的原则和规则 3)脑力激蕩法的练习,什么是脑力激蕩法,美国奥斯朋 博士于1941年所倡导。 几个人集合在一起,围绕着一问题,动用集思广益的方法,自由奔放地互相提出意见、构想，以招集众人构想的一种思考活动。,脑力激蕩法的原则和规则,原则： 拒绝任何批评 自由奔放 构想越多越好：先求量再求质 鼓励构想之改进与合并、搭便车,脑力激蕩法的原则和规则,规则： 让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。 持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS 在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补

14、充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 记录所有之意见。 鼓励踴跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。 轻松有趣。,脑力激蕩法的练习,步骤 了解脑力激蕩法的原则和规则 推选一位笔记 利用脑力激蕩法，提出各种可能的名字，并将所有的提议记录下来。 由许多的名字中决定你的名字,第三周 发掘问题,可以从下列方面寻找： 品質(產品、工作、服務) 3N 效率(失敗或返工) 4M 原輔料消耗 其它改善活動如 5S Tool:脑力激蕩法,第四周 选定题目,如何选定题目: 上级经常要求的 下级经常抱怨的 自认为碍手碍脚的 大家开心的 可以自己动手的 可以产生绩效的 有达成可能的,选题评估方法,问题点评价矩阵图1,选题

15、评估方法,问题点评价矩阵图2,OK,第五周 现状分析,调查现状，为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。 在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。 对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。 掌握现状与现实课题目标之间的关系. 应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。,第五周 现状分析,数字,表格,控制图,文字,标准执行程序,因素清单,第六周 目标建立,真正目标 = 该做到的 + 能做到的,目标管理的SMART原則： Specific: 清晰明确 Measurable:可衡量

16、(数据) Attainable: 通过努力可以达到 Relevant: 与主要工作相关 Time Table: 目标的达成、衡量是有時程的 目标经全体圈員同意方可成立，申請注冊,第六周 目标建立,依上级年度政策/目标为依据 若无部门目标,可改善现状数据之50%或80%作为目标值. 目标值不宜太松及太严,但初期改善时可采用50%较为恰当. 目标值的设定要获得所有QCC圈员的共识,以及主管们的认同. 若未达成目标值,亦不可以灰心,此时须检讨是何原因,未达成目标,再将此留下为作下期QCC改进.,第七周 追查原因,对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的

17、QC工具进行分析，找出问题的原因。 找出主要原因,经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。 能用统计方法或实验确定主因最好. 工具使用:因果图、关联图、系统图、相关图、排列图、散布图。,第七周 追查原因,品质管理圈最常用的工具,1、调查表 (例：对插头焊接缺陷調查表),2、排列图(柏拉多图),因果图：是用來分析某一品质問題发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图),人,料,法,環,机,主要問題,3、因果图(鱼刺图)基本形式,4、系统图的基本形式,系统图：是将所要解决的问题作为一个系统

18、，逐层分解为子系统 ， 直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。 主题 主要类别 组成要素 子要素 宝塔型树图 侧向型树图,5、关联图的基本形式,关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目 的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用語言文字表示的 一种方法) 箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为 末端原因。,因素1,第八周 选择对策,1）改善对策的定义： 马上可执行的 不需花太长时间的 不必很大成本的 2）思考方向：5W1H 3）工具：特性要因图 4）对策评鉴 ：可行性、效果、经济性、实现性 5）对策计划表的提出,第九周 实施对策,圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转 化为相关范围内员工的共同行为 按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。 随时了解课题进展，发现异常或无效,新问题要使用改善方法,及时召开会议,确定补救方法. 活动实施期间一定要定时召开会议,并 追踪中间措施执行的成效.,第十周 成果比较,用控制图、直方图、柱狀图、推移图,对比活动前后情况(数据) 如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“ 追究原因”