“三层三类五维”对标管理体系的探索.ppt

1、“三个层次、三个类别、五个维度”标杆管理体系的探索与实践，进一步推动了管理整合，构建了新的标杆管理模式，充分激发了创新活力，打造了高质量的成长型企业。近年来，市局(公司)严格执行国家局和省局对标管理的工作要求，紧紧围绕管理求效益这一主题，通过创新推动管理整合，在业务指标、工作流程、工作职责和工作方法五个方面实现。“三层三类五维”标杆管理体系的探索与实践、01、02、03、04，企业标杆管理，第一部分，顶层规划，综合标杆体系。根据行业要求，我们在标杆指标获取、流程分析和激励评估方面进行了初步的探索和尝试。一是顶层规划，全面构建标杆体系；(1)试探索阶段，建立了涵盖各种业务序列的42个指标体系，企

2、业进行了标杆管理；一是顶层规划，全面构建标杆体系；(1)试点探索阶段，市局(公司)办公室研究通过了2018年市局(公司)标杆指标表，全市系统积极关注“企业标杆管理，一是顶层规划，全面构建标杆体系；(1)试行探索阶段，一个途径提高标杆管理水平，两个途径提高标杆管理水平，设立标杆管理奖，向标杆企业学习，企业标杆管理，一是顶层规划，全面构建标杆管理体系；(2)整合推广阶段，企业标杆管理，标杆管理对现有指标体系进行细化和重点关注。全面建立标杆体系。(2)在整合推进阶段，企业进行标杆管理，分为“三个层次”，主要包括市局(公司)、县分局(市场部)、市局(公司)机关部门、基层部门。市局(公司)建立市局级指标

3、体系，县分公司(市场部)建立县局级指标体系，各部门建立代理级指标体系。首先，建立顶层规划和综合标杆体系。第二，在整合推进阶段，企业进行标杆管理。“三大类”主要是业务指标、流程指标和功能指标。业务指标、流程指标、功能指标、主要围绕国家局、省级局、市级局和部门核心业务指标开展对标。根据重要性，进一步细化为核心业务指标和支撑指标。主要是基于最佳工作流的基准管理工作，包括标准化工作中涉及的所有业务流程、管理流程和工作流。是指基于卓越功能操作的基准，如检查员检获的香烟数量以及物流设备使用和维护的安全操作要求。1.顶层规划、综合标杆体系和企业标杆管理；2.整合推广阶段；1.顶层规划、综合标杆体系；3.运营

4、优化阶段，企业标杆管理。在统筹规划的基础上，召开专题会议，组织对标系统学习和宣传，逐步开展对标系统试运行。1.顶层规划，全面构建标杆体系；(3)运营优化阶段，企业标杆管理；1.自上而下的指标体系建设主要是在省级局(公司)分解标杆指标的基础上，结合市级局(公司)年度工作报告和发展规划，形成长期战略目标和短期目标，各归口责任部门分解形成三级标杆指标体系。2。它是从下往上建造的。根据“营销、垄断、物流、财务管理和综合管理”五个维度，各单位(部门)通过抽取确定标杆内容。上报后，分管领导审核，五维归口部门是1.顶层规划，全面构建标杆体系；(3)运营优化阶段，企业对标管理，在县局试点对标工作，在县支行(市

5、场部)和基层部门探索研究对标，建立配套的双层双向分类对标管理方法，即按照县局(市场部)、部门和团队(研究所)两个方向进行对标，即外部对标和内部对标。第二部分，突出过程，加强系统的运行控制；2、突出过程，加强系统的运行控制；(1)加强监控，注重预警监控、企业标杆管理，加强标杆指标的实时监控；(a)控制高级指标的“风险点”;b)密切关注潜在和薄弱指标的“关键点”；c)关注每月的“时间点”。二是突出过程，系统加强运行管理和控制。(1)加强监控，注重预警和控制，管理企业标准。将预警等级指标划分为领先区、先进区、标准区、待改善区和恶化区五类，以提升各个层次和维度，突出薄弱指标管控重点，制定有针对性的整改

6、措施。很明显，监测方法进一步细化，确定了监测模式、预警阈值范围和预警周期，指标监测在每个因素、每个时间段实施，保证了指标监测的准确性、有效性和及时性。加强预警监测和分析，将标杆指标的监测与月度监督等监督机制有效结合，通过监测及时掌握指标的变化情况，督促指标改进，确保每个指标在预警中有闭环、评价和改进。二是突出过程，系统加强运行控制；(2)完善机制，确保对标运行、企业对标管理、月度分析，每月制定具体的对标实施计划，确定责任人和完成时间，下月初进行自查，了解措施落实情况，并根据实际工作情况不断调整实施计划和措施，每季度汇报一次，找出差距，分析原因，对照对标指标进行持续改进。分析报告每季度提交一次，

7、由对标领导小组办公室每年通报汇总一次。年终时，应根据年度分析该指标的现状，从机制、理念、流程、人员、客观因素等方面分析与预期水平的差距及原因，以不断提高对标效果。二是突出过程，系统加强运行控制。三是加强诊断，持续改进和优化，进行管理诊断，组织基层业务专家和精益组织。从服务质量、设备管理、物流等核心业务流程和价值创造环节出发，确定最迫切的改进点、改进目标和具体措施。企业标准管理，第3部分，关注整合，促进标杆力量的形成。第三，注重整合，促进标杆力量的形成。(1)整合业务，瞄准重心，建立以卷烟营销中心为中心的营销管理核心指标。包括自律团队和消费环境建设等。在营销领域，建立以物流中心为集中管理的物流管

8、理核心指标，包括物流费用占销售收入的比例和每箱物流费用等。在物流领域，建立以垄断管理办公室为集中管理机构的垄断工作核心指标，包括国家标准网络案件、案件处理基金指标等。一是垄断领域，企业招标管理，三是集中整合，促进标杆力量的形成，二是整合管理，带动发展，增强动力。企业管理标杆。通过过程改进，不断确定改进方向，提高过程指标的标杆效应，提高工作效率。探索和推进自动信息采集、分析、管理和对标工作的深度整合和创新应用，对标工作信息化水平不断提高。依靠企业标准体系的有效建设，标杆管理的改进成果得以巩固和提升，标杆管理知识管理得以凸显，标杆价值得以更好地发挥。从职能指标入手，提高岗位操作技能和水平，突出党建

9、指标的改进和流程管理的优化，不断推进“二合一、三合一、五合一”党建体系运行，提高党建工作质量。第三，注重整合，促进标杆力量的形成。第三，整合创新，提高质量和效率，挖掘潜力，企业标杆管理，技术创新，QC活动，管理创新，建立与消费者的定期互动沟通。推动标杆力量的形成，(3)整合创新，提高质量和效率，挖掘潜力，管理企业标杆。收集34条金点子，收集85条合理化建议，2项成果获“安徽省质量管理团队成果大会”一、二等奖，1项成果获第29届优秀质量管理团队成果大会一等奖，7项论文成果获全省优秀论文，3项科普作品获全省优秀科普作品获襄阳路上行业二等奖，第4部分，注重评估，深入激发标杆活力。通过对标杆过程和结果的关注，建立了以评估过程和结果为主体的标杆评价体系和体系，以保证标杆的进度和效果。建立标杆管理的工作评估方法。第四，注重评估，深入激发标杆活力。(1)明确评估内容，明确目标方向，进行企业标杆管理。(4)注重评估，深度激发标杆活力。(1)明确考核内容，明确目标方向，企业对标管理，注重对标管理中各单位(部门)的月度分析、季度分析、年度亮点总结和预警通报、对业务指标、流程指标和功能指标进行分级分类考核，把握各指标的重点要素。(2)注重考核与奖励