技术人员管理技能提升

1、技术人员管理技能提升,前 言,从技术岗位步入研发管理,是职业生涯的一个重大转折,他对人的挑战难度决不亚于离开大学生踏入社会.幸运的是现在的我们有了许多前人的实践和经验总结,让我们能够从中获得应对这些挑战的武器,也能够在前辈们的肩膀上走得更高更远,-从技术走向管理-,研发管理的发展历史,和任何一种现代的科学与管理方式一样，研发管理的概念和方法来源于西方国家； 1867年德国的巴斯夫化学公司发明了录音磁带、尿素，为了开发染科技术，创建了世界上第一个企业专属的研发部门； 1876年爱迪生（Thomas Edison）在新泽西州的门罗公园成立了一个专门从事技术开发与商品化的研发实验室，从此开启了美国企

2、业有目标、专业化的技术研发工作。,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,第一代研发管理由科学家主导 没有明显策略目的，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方 式，是公司一种行有余力的额外性尝试行为。例如，早期AT 善于从对方的谈话中找出重点火药味基本观点； 在合适的时机，做出适当的反馈或者提出适当的问题； 沟通结束之后，抽些时间回想一下； 。,5.4 肢体语言的理解 沟通的55%是通过肢体语言进行的，从眼神、姿势到距离，如果 适当交流驸起到事半功半的效果。 -黛安娜。达林 例子： 在耳朵部位搔痒或轻揉耳朵-说明对方不想再听你说下去 用手指轻轻触摸脖子-说明对方对你所说的怀疑或不同意

3、 把手放在脑袋后边-说明对方意辩论 用手挡住嘴或稍稍触及嘴唇或鼻子-说明对方想隐藏内心的真实想 法,-从技术走向管理-,6、如何沟通远景和目标,1）重要性 2）必备的几个方面： 辉煌的远景、面临的问题、近期的目标、 当下的行动 目前的形势和我们的任务,-从技术走向管理-,7、会议管理,会议是一种高效但代价也很高的沟通方式。 开会的目的： 通报、布置工作 交流、学习（培训） 激发创意（讨论） 作出决定（决策）,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,会议到底有多重要？ 十一届三中全会 波茨坦会议 高新技术交流会 IEEE 。,-从技术走向管理-,会议中的常见问题，列举如下： 目标明确； 准备不足

4、，资料数据不全； 局面失控； 关键人物不到场； 参与意识不足； 。,-从技术走向管理-,高效会议的特点： 可行的会议议程 共同遵守会议规则 进行建设性讨论，而不是互相攻击 每个人有机会表达观点，与会者能互相倾听 准时开如，并且有计划的结束时间 所有应与会者均出席会议 会中进行书面记录 结束时进行总结，并且有共识 全体成员一起保证具体分派的工作得到完成,-从技术走向管理-,会议如何准备 确定会议结果 考虑会议成本 选择与会者 会议议程模板 制定议程的注意事项 明确会议规则,-从技术走向管理-,会议议程模板,制定议程的注意事项,1、要适当地分配时间 最好高估一些 对会引发争议的议题，多安排一些讨论

5、时间 安排好休息时间 2、议程项的排序 开始和结束时安排一些容易通过的议程 将有争议的议题与争议光鲜的议题进行合理搭配,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,会议我控制-主持者有哪些职责 明确会议目标，确保会议按议程进行 引导讨论 掌握节奏 处理争论 达成共识 会议决策,-从技术走向管理-,日常沟通学习 每天至少赞美2个人 寻找工作中的问题，然后用对事不对人的态度与相关人员进行交流，批评的同时要有肯定 养成经常召集会议热爱开会的习惯，不论人多人少 。,-从技术走向管理-,第三项修炼：团队管理修炼,为什么要建立团队,大雁的启示 当你看到大雁排成“V”字形向南飞行去过冬时，你也许想知道 他们为什

6、么那样飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“V”字队形飞行，整个鸟群会 比每只鸟单独飞行至少增加71%的飞行距离。 每当一只大雁掉队，它会立刻感到单独飞行的阻力。于是它 很快飞回队形以利用所提供的升力。当领队的大雁疲惫时，“V”字队 形中的另一只大雁就会充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,人类自身实践的证明 人是社会型动物，不可能离开他人存在，总是 希望有所归属，而且一定需要有所归属。 社会其实也是一个大团队，每个人在这个团队 中，通过不同的努力，来满足自己不同的需要。 所以有了分工，

7、有了协作，所以人类历史发展到 今天，产生了无比丰富的文明，并且还将继续发 展下去。,1、团队的有关概念,团队 “由一定数量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同的绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责。”（互相之间交换一些承诺，最 终成为共同的行为规范） 团队精神 积极合作、互赖共赢的集体精神（态度和价值观） 团队工作 是批一种工作方式 ，全体成员积极参与管理工作，共同承担工 作责任，共同享受工作荣誉 团队建设 这是一种管理活动，是指管理者建立、培养和领导团队工作的过 程,-从技术走向管理-,2、高效团队的八大特征,。,-从技术走向管理-,3、团队发展的历程,。,-从技术走向管理-,4、研发团

8、队建设的方法,愿景和目标 组织设计 建立团队规范 建设组织氛围,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,愿景和目标,成功的团队要求所有成员都限制其竞争的本能，并致力于一 个共同的目标，否则，就会有削弱和破坏合作关系的危险。 确定一个共同的目标有助于创造团队绩效的价值感，行为准则可使团队工 作达成一致辞；执行目标和成功尺度是对工作过程的监控，同时也创造成功,愿景的虔诚传播者-主管,愿景要经过不断地澄清、投入、沟通与奉献方能形成，在传播过 程中愿景焦点精深 可能被分散。 方法： 确立文化的核心-团队愿景； 个人发展愿景、产业愿景、专业技术愿景 规划、述职、培训等形式坚持不懈传播团队愿景；,-从技术

9、走向管理-,-从技术走向管理-,愿景和使命案例： 通用电气（GE）：以科技及创新发送生活品质；在对顾 客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平 衡。 微软公司：所有桌面的计算机，都要使用MTCROSOFT的 软件。 福特公司：让汽车进入每一个家庭。,参考文献：信仰的传递-摘自全面项目管理,每个民族有每个民族的精神，每个企业有每个企业的文化，每个人具有每个人的道德。德国是宝马和奔驰的故乡，面对奔驰和宝马，我们会感到德国工业的特殊美感，从高贵的外观到性能良好 的发动机，几乎每个细节都无可挑剔。从中我们可以深深体味出德国人对完美产品的无限追求。“精良”是德国货的代名词。 是什么造就了德国人这样

10、的严谨和认真？德国货之所以这样，是因为德国人不会过于受金钱的刺激，他们用信仰看待自己的职业，用虔诚来生产自己的产品。这是德国民族最宝贵的精神资源之一。德国人认为人要完成自己在现实世界所处的地位所赋予他的责任和义务，这就是他们的职业观。 德国人的精神来源于马丁。路德，他至少在三个层面上深刻地影响了德国人：一将世俗的工作视为神圣，并以最神圣的态度去从事世俗工作；二、尊重自然形成的分工与合作，不过分注重职业的形式；三、极其安心于本职工作，有良好 的职业精神。正是凭借这种全世界工作态度最好的工从、全世界最好的分工与合作精神，德国产品后来居上，赶法超英，成为世界上精良产品的代名词。 中国的改革是成功的，

11、但是中国企业的改革是不完全成功的，它导致中国人信仰的真空，一个没有信仰的民族是可怕的民族，一个没有信仰的企业是逐渐走向死亡的企业。,-从技术走向管理-,目标的作用和价值,为什么主管要首先关注目标？ 目标给我们指明了方向； 目标能激励我们的干劲； 目标使我们能分清事情的轻重缓急； 目标使我们能聚集于工作成果； 目标使我们能有效地评估工作的成绩； 共同的目标能促进良好的合作。,-从技术走向管理-,确定任务和目标,一个有价值的目标是要靠精心规划的！ 一个鼓舞人心的远期目标 用作里程碑的中期目标 能立即开始工作的近期目标责,-从技术走向管理-,组织设计的基础,组织结构的设置，应视需要什么成果而定 问题

12、： 核心业务？客户？客户最关心的价值？ 对组织的业务进行分析，将关键业务联系置于中心 为达成组织绩效，应在哪些方面保持优势？ 哪些方面开展不好会影响绩效甚至生存，短板在哪里？ 贡献分析（业务的分类与整合） 产生成果的业务 支援业务,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,决策分析：决策的业务应配置在组织中的何处 任何决策，都应尽可能委以“最低可能的阶层”决定及“接近行 动的现场者”决定-适当的低度； 任何决策，其决定的层次都应该是确能考虑到全部受影响的 业务及目标的那个层次决定足够的高度。 关系分析：某一个单位应设置于组织中的何处 将一项业务在组织结构中配置的原则就是：务必使此业务与 它的首要

13、目标之间出现的沟通环节“数量”最少。如，将生产计 划设置在制造部门，并且昼与厂长接近。 产品研发的不同阶段，关键业务重点粗相应变化，组织结构与人员配备也可能调整,组织设计的七个准则,明确：目标、周边关系、信息汇报会与交流、合作与决策； 经济：以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花费最少的时间和精力来保证组织的运转； 眼光指引：指引团队和个人的眼光投向果，投向整个组织的绩效； 了解本身的任务及整体的任务：明确共同任务，成员的努力才会配合组织的共同利益； 决策：策重心下移，决策顺畅； 稳定性及适应性 长存性及自行更新：应能培养与考验每个阶层的员工并具有从内部产生明天的领导人的能力。,-从技术走向管

14、理-,不良组织的病症,管理层次的划分太多； 组织内部的职责模糊区域过大； 事事有赖于“协调人“，事事有赖于”助理人“（副经理、拐杖）； 组织的主要人力的注意力放在错误的、不相干的和次要的问题上； 不断改组，却总是出现新的矛盾。,-从技术走向管理-,建立团队规范,团队需要新的行为方式 在团队发展的初期阶段，团队成员必须弄清什么行为是可以被接 受的，什么行为不能被接受，对团队中的人际关系缺乏重视是引起 问题的一个重要原因，而且常常妨碍团队进一步成熟和完善。 设立行业准则是为了达到以下目的： 在团队成员之间建立共同期望和相互理解 鼓励可取的行为，纠正有问题的行为 提高团队成员的自我管理能力 提供一份

15、作为行动指南的书面文件 帮助新成员了解什么是所期望的,-从技术走向管理-,建设组织氛围-六个指标,1、明确性 2、凝聚性 3、灵活性 4、责任性 5、进取性 6、奖励性,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,明确性： 使命和方向：员工了解团队的远景和达成远景的清晰程度 组织和期望：易于理解的组织架构，清楚的角色及分工 凝聚性： 同心同德：同事之间相互信任互喜欢 合作：同事之间互相寿命完成工作； 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度； 团队自豪感：员工身为组织一员感觉自豪的程度。 灵活性： 官僚最小化：不必要的程序、手续的减少程度； 创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。,-从技术走向

16、管理-,责任性： 自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示； 承担责任：员工冒合理的风险，并对结果负责的程度。 进取性： 改进：管理层鼓励员工绩效改进的程度； 追求卓越：管理层设立目标的挑战性程度。 奖励性： 绩效导向：奖励和绩效的相关程度； 认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度,组织氛围的评估,。,-从技术走向管理-,领导团队的五项原则,领导不是一种地位 领导不是一种技艺 领导不是一种关系（良好关系的基础是彼此信任） 领导工作的本质 在给予指导和放弃控制之间、 在作出艰难决策和让他人做决定之间、 在自己挑重担和让他人学会挑重担之间、 找到正确的平衡点,-从技术走向管理-,-

17、从技术走向管理-,领导团队的五项原则之一 -授权 “一个有效的领导者，总是只做好他必须做的工作，其余的借助有效的授权来完成” -基辛格,-从技术走向管理-,授权三部曲： 任务指示、进度监控、成果评估 但是：不管授权给何人，必须对成败负全责的人是 你！,有效授权的六大要素,被授权人要具备达到所授权工作的能力与品格； 授权必须有明确的职责和明确的权限； 制定明确的作业流程规范相关的行为； 制定合理的检查和控制系统； 对授权者给予应有训练及协助； 培养、激励被除数授权者，给予被授权者应得的功劳、荣誉。,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,对授权的担心： 害怕授权出去的工作搞砸了； 教别人做要解释

18、，还是自己来做比较快； 没有人能做得象我那么好； 必须事必躬亲，以便密切观察实际状况； 如果下发也能做好，主管会觉得不需要我了； 。,思考与讨论：,哪些事情可以授权？ 你最需要得到的授权有哪些？ 你最需要授权的有哪些工作？,-从技术走向管理-,领导团队的五项原则之二,-用人 有两种用人方式： 用人所长：只问人的长处而用之； 用人求全：注意人的短处； 前者能使组织取得好绩效，后者只会使组织弱化。 是人都有弱点。而对于成年人而言，弱点往往难以改变； 管理者的任务，就是使员工的弱点在组织里不产生作用。,-从技术走向管理-,示例：善于用人长处,恃才傲物者：可安排独立性的，难度大的事； 能力较弱者：如有

19、耐心，可安排一些细活； 爱抬杠挑剔者：质量检验工作； 爱沟通者：协调工作。,-从技术走向管理-,领导团队的五项原则之三,-激励 案例： 为什么中了网瘾的学生们可以在电脑前面坚持几十个小时，不辞辛苦沉浸在虚拟世界中，可是让他花半个小时在电脑上完成一篇作文却能够推迟到无穷远的将来。 这种情况也出现在宁愿在QQ上聊一晚上，也不愿意写例行报告、工作日志的员工身上！,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,激励（motivation）是通过- 满足激励对象的需要-=牵引行为符合组织目标 问题与思考：激励资源 你觉得你公司所在团队内的员工会有哪些需求？ 你如何看待这些需求？ 有哪些资源可以用来激励呢？ 。

20、,-从技术走向管理-,开发激励资源 工作：激发对工作的兴趣和热爱； 成就感：有挑战性的工作机会； 承认：及时肯定，把荣誉让给下属； 成长：培训和能学到新东西的工作； 平衡：不但向下属传递工作压力，也传递对工作的热爱。,激励：公平理论,很多时候有益于钱和地位的问题，是激励中最重要的问题， 因为： 不患寡，而患不均 公平比较公式： Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 不公平（报酬高，本人暗爽，别人不爽） 其中： O 回报：工资、职位、荣誉。 I 投入：时间、精力、教育程度。 a 本人 b 参照对象,-从技术走向管理-,领导团队的五项原则之四,-考评 评价一个人的做事，是管理和领导的

21、有效手段。假如：你叫一个人到体育场跑100米，去跑一次，他会去；跑第二次，他有些勉强了；去第三次，他可能就拒绝了。但如果我们带上计时表，每跑一次就告诉他结果，并告诉他改进的方法，激励他超过上次的成绩，他就有练习的兴趣了。 实际上，这就是考评，及时反馈、帮助提高。因此考评不是贴标签，而是一种激励。从这个角度出发，考评就会成为上下级互动交流的好方式。 “20-70-10”原则-杰克。韦尔奇,-从技术走向管理-,领导团队的五项原则之五,-冲突与协调 对管理者而言，我们讲的“冲突”是指日常管理和项目动作中由于掌握的信息不同而产生的不同观点和意见；在管理中对资源需求的矛盾，由于任务和计划执行偏差，协调失

22、控，对考评结果的不满等产生的分歧,-从技术走向管理-,引发冲突的原因,目标-团队要达到的目标有差异； 资源-冲突的发生是由于资源缺乏； 方法-在如何达到共同目标上人们有不同观点； 事实-人们得到解决的信息/事实不一样，对问题 的理解和看法也就不一样； 价值-每个人有不同的信仰和人格； 角色-角色不同使人们考虑问题的出发点不同； 风格风格不同采取的行动也不一样。,-从技术走向管理-,冲突是双刃剑-破坏性,使精力偏离更重要的活动和问题； 破坏士气或过分诋毁自我意识； 使团队分化，导致小圈子的形成； 加深了价值观的不同； 产生不负责任的行为，如骂人和打架。,-从技术走向管理-,冲突是双刃剑-建设性,

23、公开重要的问题会把问题弄清楚； 找到问题的解决方案； 促成真正可信的交流沟通； 释放被压抑的情绪、焦虑和压力； 通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于增强凝聚力和增进相互了解； 有助于个人成长，并将所学运用到以后工作中。 过于融洽、安宁的组织容易表现出迟钝。维持适当程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力不断创新；,-从技术走向管理-,冲突是双刃剑-建设性（续）,成功的激发了功能。正常冲突的组织都有一个共同特点；奖励持异议者而惩罚冲突回避者； 伊诺维斯交互技术公司的总裁曾解聘过一名拒持异议的首席执行官，他说：“这个人是个十足的好好先生，我没钱给那些只听我意见的人”； 对管理者来说，真正的挑战是

24、听到了自己不想听到的信息的时候。管理者需要学会以平常心对待坏消息，不激烈指责，不讽刺挖苦，而是心平气和地问道：“你能详细谈谈所发生的事吗？”或“你认为我们该怎么办？”,-从技术走向管理-,解决冲突方法,问题解决：通过面对面坦率的讨论来解决问题； 目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的； 资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢； 回避：逃避可掏冲突； 缓和：通过强调双方的共同利益而减弱敌对性。 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西； 官方命令：管理层运用正式权威解决方案，然后向卷入冲突的各方传递； 改变人的因素：运用行为改变技术

25、（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为； 改变结构因素：通过流程设计、工作调动等方式，改变组织结构和双方的相互作用模式。,-从技术走向管理-,日常管理中的冲突解决,思想工作，有效沟通 批评与自我批评 组织处理 调离 劝退,-从技术走向管理-,练 习,小组的成员分享一个你曾经遇到的冲突 事例： 将情况讲述给小组成员 冲突的本质是什么？ 小组成员给出处理冲突的建议 10-15分钟完成练习 由一名代表发言（2-5分钟）,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,又迎来了新的一天！,-从技术走向管理-,第一天的回顾： 昨天的内容哪一部分让您体会最深？ 你认为在管理修炼中意识和技能哪个重要？为什么？

26、 我们的“新”团队发展到哪个阶段了？,国内研发企业现阶段常见的问题,研发模式不完善？ 基本还是职能化组织，俗称串行开发模式 研发与工程及生产部门不是协同，而是交接。产品设计人员不了解生产过程，只完成功能设计，产品可靠性相对于国外竞争对手还有差距 企业的研发质量信息只存在于各个部门，形成了一个个信息孤岛，最终没有将各个部门的质量信息闭环起来，使现存的产品质量信息没有起到应有的作用，造成了极大的资源浪费 在研发管理的过程中没有建立研发质量管理流程，质量保证更多是依靠主管及相关人员的责任心，还没有达到依靠体制来保证阶段 研发IT管理系统基本没有，部门之间的沟通还停留在纸面,-从技术走向管理-,需求不

27、准？,市场需求不模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工 市场需求仅侧重于技术功能，导致产品只能满足客户的部分购买标准 在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵（延长了产品开发周期和投入了更多的资金）的返工 市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求 被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚 对市场需求的被动反应有过程抑制了产品平台的创建，而这个平台本可以在多个业务领域和市场之间起到支撑作用,-从技术走向管理-,评审无力？,项目评审主要关注项目的技术方面而不关注时间进度，成本和资源计划的变化 项目没有按预算来管理 没有考虑项目交付质量 为了按时完成

28、进度，把项目的功能和特性转移到下个版本 为了达到预期的里程碑而牺牲交付质量 “发货吧，因为这样项目组会感觉好一些” “由开发人员提供的技术文档是不准确的”,-从技术走向管理-,过程管理不善？,没有正规的从失误中吸取教训的途径 问题被动地得到纠正，但没有记录下来以便他人受益 问题常常没有被分类或分析，仅仅是解决而已 评审要素没有被更新 项目之间、部门之间或产品族这间没有互相取经 当错误产生时，首先反应是设法减少损失，而不是从错误中学习和设法避免他们再次发生 无企业知识库，同样的错误反复出现，研发过程资产没有很好的建立 其它例子： 没有仿真或规范检查就把原理图转换成PCB板，导致第一次投板出错率达

29、100%，第二次投板出错率达40%，每次的延误都在一个月以上 没有及早明确测试需求，以至以后不得不重做 文档管理已经开始建设，但是还不系统，由其对于研发各阶段的CHECKLIST还没有建立,-从技术走向管理-,技术开发与产品开发混淆不清？,很多中小公司都将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本 技术开发很大程度上采取了“市场跟随“的策略，非常缓慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别并且很晚才进入市场 有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向的改变及返工 没有技术路标规划，导致技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动

30、上投资,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,新员工学不到的东西,没有新员工培训的路标计划 没有清晰的新员工培训的路标计划 导师给出的路标计划比较随意 3周的新员工培训仅限于企业文化、产品功能、及日常的行政管理事务等内容 新的开发人员没有开发环境及工具方面的培训 在实际编程及测试环境方面缺乏培训 在使用开发工具方面缺乏培训 职能部门只举办一些关于语言平台方面的较随意的培训 在培训中没有上手练习,难以找到想要的方档 没有一个快速找到相关文档的明显目录 没有开发工具使用方面的操作说明书 新员工难以学到公司以往的经验,-从技术走向管理-,第四项修炼：项目管理修炼,项目管理的背景知识,项目管理是50

31、年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源： 1、1956年，杜邦公司首先将CPM（关键路径法）应用于一个投资千万美元的化工项目，结果大大缩短了周期，并节约了10%的投资，取得了显著经济效益； 2、1958年美国海军进行北极星导弹研制项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），当时110000多家企业参与者该项目，应用PERT后缩短了2年工期，加快了25%（原计划8年） 随后在20世纪60年代更大规模的阿波罗登月计划中，也全面采用了PERT技术进行计划与管理。 从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业。 （中国：60年代中期在华罗庚倡导下，在全国试点应用网络

32、计划，以“统筹兼顾、全面安排“为指导思想，当时命名为”统筹法）,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,项目的概念 项目是一种组织单位，它是在固定时间内，为了达到某一明确的目标而临时组合在一起的一组资源；一个项目只进行一次，它有具体的起始和结束时间，以及明确的最终交付结果。 项目的特征： 具有具体的起始时间和结束时间； 具有严格定义的最终目标； 每个项目只能发生一次； 包含成本和时间计划； 可产生具体的结果； 包含一系列需要协调的相关活动。,-从技术走向管理-,项目管理的概念： 项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标

33、，同时达到可接受的质量水平。 项目管理的范畴：,-从技术走向管理-,2、项目管理方法 目标的要素：5W2H WHAT，WHY，WHO，WHERE，WHEN，HOW，HOW MUCH 制定目标的标准：SMART原则 项目展开的流程：结构化开发流程 项目管理的基本动作：P、D、C、A 演练：设立一个项目，确定它的目标 项目的开展过程,万能工具：SMART！,具体的（Specific）：任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；如：软件需求分析-软件概要设计-各模块详细设计-各单元编码及单元测试； 可衡量的（Measurable）：任何任务都有结束的标志，这些标志均要经过审核； 可达到的

34、（Attainable）：计划要合理，要考虑：进度、质量及所需的资源（人、财、物等）能否及时到位； 相关的（Relevant）：内容一定要有相关性，如产品目标涉及到与市场需求的关系，软硬件的开发进度与系统联调计划之间的关系； 基于时间的（Time-based）：有明确的起始和结束时间；,-从技术走向管理-,结构化开发,结构化开发是指整个研发运作过程中相互关联的工作建立起一种相互关系明确的框架结构。,-从技术走向管理-,结构化开发！,结构化开发流程的阶段划分,结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审是业务

35、评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,3、项目组如何建立 项目的组织形式 项目经理的角色及义务 PDT小组成员的角色及义务 外围小组成员的角色及义务,项目组（PDT）,PDT组只结构,PDT是临时小组在项目开始 进成立，在产品成功发布 后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个 项目的计划 PDT成员在执行阶段一起管理整 个项目,-从技术走向管理-,项目经理,原型构造,PDT的三种形式,。,项目经理可以施加直接的影响给各职能部门，团队成员完全代表各职能部门； 项目的权力和责任完全在项目经理和团队处，与原职能部门仍然保留联系； 项目经理充当协调者的角色，团队

36、成员承担各职能部门联络员的角色； 少量的责任是共享的，权力仍然在职能经理处； 工作在职能部门完成； 协调在职能经理间进行； 权力和责任集中在职能经理身上；,-从技术走向管理-,执行主管,FM,FM,FM,执行主管,FM,FM,FM,团队成员M,团队范围,功能经理 （FM),工作层,项目经理 影响区域,P,项目经 理P,资源承接型 强PDT,混合型PDT,任务外包型 弱PDT,-从技术走向管理-,项目经理的责任及素质要求 责任： 负责机耕 的组织、计划、实施及控制的过 程，以保证项目目标的成功实现。 理想的项目经理的素质构成： 技能占50%，领导能力占25%，知识与经验占25% 其中技能包括：项

37、目管理技能，开发技能，行销技 能，团队合作技能。,项目经理的工作内容,领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标 解决冲突 管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进展 与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入,-从技术走向管理-,PDT小组成员的角色及义务,。,小组的职能专家 在设计和项目决策时代表职能部门解决问题并对最终结果表明共同负责 对所承担职责的进展情况进行汇报 与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项情况 应用职能部门的策

38、略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审,-从技术走向管理-,团队成员,团队成员,职能 部门,外围组,团队领导,团队成员,外围小组面员的角色及义务,。,独立完成产品定义、市场交付、 设计、测试等工作 关注于特定的功能性任务 “Just do it” 在特殊情况下，PDT小组可能没 有外围小组 非常小的项目 职能部门在项目中的工作不多,-从技术走向管理-,组员,组长,外围组,外围组职能 部门中工作 于该项目的人员,职能部门 职能部门中不工作于 该项目的人员,4、项目计划,MS和HW的开发过程时间对比 MS

39、 HW 计划-3-12个月 （30%） （10%） 开发-6-12个月 （50%） （40%） 稳定化3-18个月 （20%） （50%）,-从技术走向管理-,制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间 -克劳福德。格林沃特，杜邦公司总裁,唱给计划的赞美歌,计划是连通团队的经脉：整个项目的压力自上而下充分传递；提高团队工作效率；明确各方的职责； 计划是走向目标的诺言：计划是协调的依据；计划是控制进度、成本的手段；计划是整个工作的指南针； 计划是交流沟通的工具：计划使得整个工作得以量化；合理地调配资源；清晰地反映产品状态信息； 计划是实惠成功的保证：计划可以体现工作总目标；保证产品

40、开发成功；同时可以起到问题的预警作用；,-从技术走向管理-,示例：研发体系三级计划体系,。,-从技术走向管理-,产品经理,硬件 经理,软件 经理,测试 经理,制造 经理,市场技术 经理,技术支援 经理,工 程 设 计 组,工 程 安 装 组,维 护 组,编 缉 出 版 组,用 户 培 训 组,1,2,3,4,5,月度工作计划,三级计划 项目组计划,二级计划 PDT计划,一级计划 产品版本,特性计划（一级二层）,产品研发合同书,PDT,PDT任务书,项目组 任务书,-从技术走向管理-,WBS： 要执行的活动（包括交付内容） 网络： 输入或前导活动（可能有多个输入或前导任务） 输出或后续活动（也可

41、能有我个后续活动） 时间安排：活动的期限 资源： 所需技能和他们工作的可用性,一个项目计划包含4个基本项目要素：WBS、 网络、时间安排和资源,-从技术走向管理-,WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE）定义： 由完整定义一个项目的硬件、软件、服务、 数据及其他工作任务作为分枝而构成的面向任务 艰巨或面向产品的家族树。 WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS 必须是完全的，里面的所有元素都是相关的。 WBS是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任 集成在一起的关键手段,WBS示例,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,注： 成本账务包：工作任务包的上一层，

42、里面体现 成本与费用，这是最低一级的管理和控制操作层。 工作任务包：WBS的最低层，由完成一产品开 发所需的所有活动组成-通常根据规定交货日 期来制定预算和计划。 根据经验工作任务包的大小约为80小时工作量。,WBS示例,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,WBS分解中工作任务艰巨的时间估计： T=（A+4B+C）/6 其中：a：最乐观时间； B：期望时间，为经验数据时间； C：:最悲观时间； a和 c的差值越小，时间的估计越准确，最理想的情况是a=c;,甘特图,甘特图是在20世纪初由美国人亨利。甘特图发明的。 它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个期间内计划的

43、和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划之间的对比，它虽然简单但却是一重要工具，它使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并且能够评估工作进提前了还是拖后了，或是按计划进行着。,-从技术走向管理-,GANNT图（任务、资源时间图）,-从技术走向管理-,计划制定的工具PERT图,PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计 划，求得计划的最优方案，并根据它组织和控制开发进 程，达到预定目标的一种科学管理方法。 具体来讲，网络计划评审技术是： 首先用网络图来表达一项一发计划中各工作（阶段、模 块等）的先后顺序和相互关系； 然后 通过计算工

44、找出计划中关键工序和关键路线； 第三，不断改善网络计划成本，选择最优方案并付诸实 施； 最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保 证合理地使用人、财、物、按预定目标完成任务。,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,时间上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。 同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线，每一条流水线都可以 算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径Tmax，我们称为关键路径； 技术上的关键路径：某项任务艰巨采用的技术为关键技术，它的完成决定整 个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径； 向关键路径要时间，向非关键路径要资源：关键路

45、径是整个开发计划的重 点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作近期完成，否则 会延误整个计划的工期；从非关键线上抽调一定人力、物力，使得非关键线 路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路 的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展；,PERT图（网络图）,-从技术走向管理-,5、项目控制,我们的目标在哪里？ 项目目前的状况评估 我们将要去哪里？ 将项目的实际进展与项 目计划基线作比较 我们如何到达那里？ 使项目保持在正常的轨 道上，或对项目作必要 的整改将项目重新纳入轨道 我们是不是在走向那里？ 对这些整改措施将会或正在 对项目产生的影响做出分

46、析,-从技术走向管理-,基本思路： 建立计划基线(baseline)“原始计划”； 进行项目执行偏差的测量、评审，并分析和评价； 采取纠偏措施；,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,项目控制过程： 任务和进度跟踪 技术跟踪 数据测量 定期总结（每月或每周） 定期评审 阶段总结（里程碑阶段） 阶段评审 计划修订,-从技术走向管理-,项目的会议： 常见有如下几种，项目会议都由项目经理召集。 在确定项目的监按机制时，要确定选用哪些会议类型，会议频度，与会具体人员等等,问题与讨论,规范的项目管理在什么情况下会提高研 发效率？什么情况下会降低研发效率？ 规范的管理会遇到哪里障碍？ 用什么样的措施克服

47、障碍？,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,第五项修炼：质量管理修炼,研发也需要质量管理吗？,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,从质量成本曲线看研发质量重要性,HIGH,LOW,Design& Development,Test& Production,Sustainment,Cost of changes,Number of design changes,1、研发质量管理体系的两个层面,无论是民用设备还是军用装备，质量和可靠性都是永恒的主题。 -工程院院士五小谟,-从技术走向管理-,RA层面,QA层面,-从技术走向管理-,QA层面: QA的概念 研发质量管理文件系统 研发质量管理体系

48、 何为QA（质量保证）？ 通过向管理者提供开发过程的可视性，保证开发活 动按照指定的规范进行，从而保证最终的产品达到预 期的质量目标。,研发质量管理文件系统,-从技术走向管理-,质量策略,质量手册,组织手册,流程手册/规程 （Process/Procedures),Procedure,Guideline,Template Form,Checklist Standard,Tool,戴明的质量策略,-从技术走向管理-,戴明的质量策略（戴明十四法）,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益 的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟

49、或差错和有缺 陷的产品。 第三条 要有一个从一开始就把质量设计到产品中的办法，而不要依 靠检验去保证产品质量 第四条 要有一个最小成一的全面考虑在原材料，标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条 要有一个更全面，更有效的岗位培训。不是只培训现场操作者怎么干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条 要有一个新的领导方式 ，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一新风格,-从技术走向管理-,-从技术走向管理-,第八条 要在组织骨有一个新风气，消除员工不也提问题、担建

50、议的 恐惧心理。 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的 人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励，教导员工提高质量和生产率的好办法。不能 只对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有关键性一的程 序，并且要看它了是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高生 产率。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到 他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原 材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来 参加经营管理的改革。,-从技

51、术走向管理-,戴明的质量等级,戴明的质量等级,第一级：质量检查。牌这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。其百万件产品次品量约为4，800件，废品率超过5%，返工率超过3%；工艺、服务和设计质量甚至都未经检测。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。在接受调查的企业中，约有1/4仍处于次品出现后再剔除阶段。 第二级：质量保证。即使是第二级的企业，质量目标仍主要功通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。百万件产品次品量为900件，废品率和返工率分别为3。1%和2。7%，

52、许多这样的公司开始检测其工艺过程的稳定性，但其Cpk比率）通常低于1。33，因而低于质量要求的最低限度。服务质量已经济明确，设计质量的测定标准还没有确定。在被调查的企业中，处于这一质量级的比例最好（为36%）,-从技术走向管理-,戴明的质量等级,第三级：预防次品，在此第三级，产品设计与生产工世相互影响，而肯在此阶段产品体现 了面向客户的特征。竞争力强劲的产品比例相应也很高，超过百万件产品次品量为300件，废品率与返工率为1。5%和1。7%。生产过程Cpk值达到1。67以上，因而极为稳定；产品实现零次品率也是司空见惯的事。这些企业为了最大限度地降低成本，提高质量与供应商密切协作，大约有1/4的企

53、业处于这一层次。 第四级：完美无缺。第四级上的都是用今天的标准看看顶尖的“优质企业”。这一级上的企业都有一种内在的文化氛围，此种氛围下的方方面面都有助于质量的提高。每一名雇员都意识到质量对于企业成功的重要性，都在寻求提高质量的途径，都在为达到完美无缺、实现“零次品原则”而奋力拼搏。实现此种状态的一个前提是与内部的客户及供应商保持良好 关系。此类企业的另一牲是，始终如一地面向外部客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程事所有重要程序。,-从技术走向管理-,研发质量管理体系,.,-从技术走向管理-,IT支撑,质量管理体系,质量管理活动,流程与指标体系,组织保证,文件系统,质 量 改 进,质 量 保 证,质 量 控 制,质 量 策 划,产品开发流程 软件开发子流程 研件开发子流程 结构开发子流程 测试流程 项目管理流程,度量 评审 测试,引导 培训 审计,-从技术走向管理-,RA（Reliability Assurance）层面： 可靠性是什么？ 产品在给定时间内，给定条件下完成所需功能而不出现失效的概率。 可靠性工作应一直作为产品开发的一个整体部分来对待，而不要将其视为一种与开发目的其余部分无直接关系的并行活动。这是将可靠性工作的责任赋