ppt模板--22情景类别400个PPT模板海量汇总.ppt

1、,总共21个情景类别,约400个PPT模板源自上百份国内外咨询公司经典文件无论你需要做多么复杂的PPT这里必有你所需复杂而精美的PPT，就在这里！,* 资料来源：,Unit of measure,本文目录,PPT目录 大厦结构 金字塔机构 无关因素 相关因素 矩阵 争议和矛盾 联动关系,阶段 结论与推断 问题层次 流程 循环 问题分析框架 价值链 天平,阶梯 比较判断 项目管理 复杂论述结构 组织结构 小图标 我个人喜欢的配色方案,第一类别：金字塔,Text,Text,Text,Text,LEVEL SEPARATE 4,* 资料来源：,Unit of measure,Even with to

2、p level information needs defined, there has been no integrated, systematic way to deliver them, manage them, and ensure consistency across the enterprise,Sample Gap Definition: Cross-modular reporting within an ERP solution Consolidated reporting of data from ERP and legacy applications Delivery of

3、 enterprise-wide performance measures Delivery of customer and product segment profitability information,Business Drivers,The EIT scope encompasses ALL information required to effectively run, manage and lead an organization.,Enterprise Information Transformation,Tactical,Strategic,Bottom-up data co

4、llection satisfying the enterprises information requirements,Operational,EFFECTIVENESS,EFFICIENCY,“Lead the Business” “What might happen?” “Where do we go?”,InfoPrint defines the entire spectrum of information an organization needs to satisfy internal and external information consumers,New Product S

5、ervice Generation,Market/ Sell Products/ Services,Provide Customer Support,Other Processes,Executive Level,Management Level,Employee Level,InfoPrint identifies the information required by executives and management to make right strategic and tactical decisions InfoPrint also identifies the informati

6、on the organization needs to provide external stakeholders in order to satisfy their requirements InfoPrint identifies the operational, day to day information normally delivered through transaction level reporting,InfoPrint Focus,External requirements,Internal requirements,Strategic Decisions,Tactic

7、al Decisions,Operational Decisions,InformationPrint,Page 8,分析框架,竞争分析框架,经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链,价值策略 购并/撤资 供应链合作 持久的竞争优势 市场份额 操作效率 财务资金能力 地理覆盖 研发/新产品 市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构,策略 意图,产品系列,竞争强项,绩效表现,业务系统,战略规划的内容和地位,企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革,愿景,战

8、略目标 业务，财务,战略规划 产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略,组织结构 总体组织， 岗位责任，业绩评估管理,业务流程管理系统 集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,战略规划的内容,普华永道战略管理模型,资料来源：普华永道全球知识中心,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系,战略陈述-愿景与战略的关系,愿景、战略、业务计划和业务运作之

9、间是层层紧扣的关系。京东方的战略陈述将主要回答三个问题,Vision 愿景,Strategic Statement 战略陈述,Business Plan 业务计划,Operation 业务运作,京东方要成为什么样的企业？ 未来京东方的特征和关键指标是什么？ 如何能达到京东方的战略目标？,常见的样式,文字内容一 文字内容二,文字内容,文字内容,常见的样式,常见的样式,说明文字,常见的样式,说明文字,常见的样式,采取的方法,常见的样式,项目阶段工作分工,项目组承担的部分,客户承担部分,项目后客户工作,常见的样式,常见的样式,品牌管理不仅仅是建立 “名字的含义”，而是企业的一种核心竞争力,产品 服务

10、,市场/营销,产品的策划/制造,企业的学习和联盟的能力,企业的使命、文化和领导风格,对京东方的启示 品牌管理的能力是一种综合的能力，绝非仅仅是市场营销能力，市场、销售、品牌推广的能力仅仅是冰山一角 品牌管理的基础是企业的使命、文化和领导风格，企业高层的意识往往决定了企业的品牌管理风格和模式,企业的财务支持,人力 资源,普华永道品牌管理能力模型,这次项目的研究成果主要为组织结构设置但是有效的组织结构变革需要评估以下所有层面,对目标的共识,组织结构,人员招聘，员工薪资， 人力资源开发,关键问题,公司是否有明确的战略目标？ 公司战略是否有效地沟通给了所有员工？ 组织结构是否有效地支持战略的实施？ 是

11、否有相应的机制支持组织结构的运行？ 个人责权利是否明晰？ 职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡献？ 是否有严格的绩效评估？ 员工努力是否得到奖励与承认？ 是否有协调机制以使得所有员工团结一致？ 公司文化是否创造出支持团队工作的氛围？ 是否拥有具有相应能力的工作团队？ 是否有个人发展的职业发展道路？,结构,战略,运行机制,人力资源,我们所建议的组织结构方案会对以上所有层面作出考虑,现代企业的计划与管理体系将企业的战略以及目标具体化，并进一步融入到日常的运作中，企业的高效运作有赖于各计划的有效执行和沟通,企业发展战略,企业营销策略与目标,营销计划,经营与运作管理,运作计划,企业核心业务价值链

12、,预算计划形成与完成监控,企业支持流程（人力资源、财务、IT）,计划与管理层面,战略层面,核心流程层面,支持流程层面,市场环境,战略,流程和KPI,考核指标/目标,执行措施 (业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程 业绩考核指标,战略,业务计划 (35年),预算 (1年),目标数据,差异分析,未来的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到考核指标和目标 为实现考核指标和目标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战

13、略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,计划与预算的管理体系框架,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,由上而下的绩效目标建立,绩效管理体系的指导原则,从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子 公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值

14、(如：企业盈利、 股市表現等),提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,国际先进财务管理的整体架构,企业战略,全面预算管理,资金管理 资产管理 投资管理 项目核算 成本管理,总账管理 应收账款 应付账款,财务报表 统计分析,内部控制 会计稽核 风险管理,绩效管理,财务管理信息系统,在财务管理整体

15、架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。,第二类别PPT目录形式13个,目录,2,3,4,5,Guidelines 1,Guidelines 2,Guidelines 3,Guidelines 4,Guidelines 5,Comments 1,Comments 2,Comments 3,Comments 4,Comments 5,1,议程,综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划,29,内容提要,客户关系管理知识培训的目的,客户关系管理营运模型,客户关系管理的含义

16、,客户关系管理战略,营运管理（市场、销售 、服务）,信息技术架构,主要客户关系管理软件,及其强调的设计原则和设计重点,管理流程设计重点,人力资源 管理流程 流程,3.1人力规划,3.2 招募,3.3 培训,3.4 薪资规划,3.5 晋升管理,3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新 加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識 3.2 招募/3.3 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不

17、必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合企业实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议,报告摘要 市场吸引力和公司的竞争定位 氧化铝 电解铝 铝加工 下一步工作 附录,目录,机密，仅供康赛集团内部使用,目录,前言 项目总结 中国服装业所处的经济环境 中

18、国休闲装市场状况 休闲装市场细分 康赛的目标市场 市场营销策略 下一步进程 附录,33,本章主题,客户关系管理知识培训的目的,客户关系管理营运模型,客户关系管理的含义,客户关系管理战略,营运管理（市场、销售 、服务）,信息技术架构,主要客户关系管理软件,品牌故事,品牌口号,品牌说明,图形设计,在前面品牌承诺的基础上,品牌推广部需要系统的设计品牌的内容,形成BOE品牌策划书,子目录,品牌内容规划,品牌名称,可用性(尤其是域名) 可保护 易接受 独特性 可信性 易记忆 易传播 持久性,可保护 独特性 通用性 一致性 易认知 无时效 简洁,简单 可翻译 说明性 可选择,简单 相关性 感染力 可翻译

19、一致性,描述企业品牌的创立的过程的演进，激励员工和合作伙伴，体现公司价值观,品牌 承诺,品牌 策划书,渠道体系规划,代理合同的签署,代理身份的确定,渠道体系调整,代理渠道管理,代理资格的审定,子目录,基本经营状况调查 市场开拓能力评估 公司技术力量评估 讨论市场计划,建立合作意向,内容,参与部门,销售大区,代理渠道发展,代理级别 代理区域 代理产品 代理时间,商务谈判 合同签定 内部通知 和代理商交换信息,初期接触 对BOE产品和销售策略的认可,销售大区 市场部 经营财务部,销售大区 渠道管理部,渠道管理部 销售大区 其他相关部门,介绍对市场进行细分的方法。其中最主要的是了解划分市场的最显著的

20、变量,根据最显著的变量进行细分，并选出容量最大的子市场,首先对市场调查结果进行总体的分析， 为细分做准备,了解中国休闲装 市场的状况,对休闲装市场 进行细分,确定康赛的 目标市场,了解中国服装业所处的宏观环境,制定康赛的高层市场营销策略,子目录,5 周,4 周,3 周,10月9日,11月4日,11月22日,终期报告会,中期汇报,第二阶段： 实施准备,第三阶段： 实施支持,迅速寻找并确定最吸引的市场机会 以及与实施需要的能力的差距,为优先方案提供操作性高的实施计划 提供建议改进流程和组织能力,为部分试点项目和项目实施提供支持 促进知识转移,每一阶段最重要任务的描述:,第一阶段：业务机会的优先排序

21、与能力差距的确定,整体项目方法回顾,2001年安达信版权所有,38,目录,1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 诊断分析报告（全部）,项目目标,一、 以科龙的战略为出发点，优化业务与信息体系，从而配合以市场为主导的长远发展方向。,二、 作为分层次、分阶段全面优化的切入点。,三、在与长远方案无冲突的前提下，制定应急方案以解决燃眉之急。,第三类别： 大厦结构6个,科龙 “高档品牌”,核心价值 技术创新先锋 高质量 物有所值,冰箱 海尔 伊莱克斯 西门子 夏普,主要竞争对手,空调 三菱 格力 松下 夏普,容声 “大众品牌”,核心价值 优质 高可靠性

22、 实用的功能与技术,冰箱 新飞 美菱 LG,主要竞争对手,空调 海尔 美的 春兰,大众汽车公司的核心价值,质量,安全,耐久性,有责任心,社会责任感,“领导品牌”,“高档品牌”,“运动品牌”,“低价品牌”,核心价值 可靠 对质量及技术的追求,战略竞争者 欧宝,核心价值 不断地技术与设计创新,战略竞争者 宝马 捷豹,核心价值 个性化 有吸引力的价格,战略竞争者 Alfa Romeo,核心价值 有吸引力的价格 高质量、耐用,战略竞争者,现 状,第一阶段思维变革,第二阶段 团队蜕变,第三阶段 业绩突破,目 标,用培训引爆思想突破,用活动营造文化氛围,用工具促进目标达成,用督导推动团队执行,项目组全程辅

23、导,项目组全程辅导,项目组全程辅导,提升企业盈利能力的四阶工程,项目组全程辅导,第四阶段 持续改善,常见的样式,常见的样式,第四类别： 因素,4 factors (1),4 factors (2),4 factors (3),1,2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,4 factors (权重不同),2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,4 factors (动态变化的),1,2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,Four dynamic factors,6

24、 factors (variation),Key information needs along multiple business dimensions are used to populate the InfoPrint toolset, and become the foundation for the Enterprise Information Strategy.,InformationPrint,感冒药品是另一种重要的品类，现有市场群雄割据。西药占据主导地位，但中药以其毒副作用小，仍然在感冒药品市场占领一块市场,2000年有82.8%的居民患过不同的疾病，78.7%患过感冒，而77

25、.6%的居民服用过感冒药,病患者挑选感冒药的标准第一是质量、即疗效，第二是品牌 2000年的感冒药市场约为30-50亿元,感冒药品中，康泰克、百服宁、泰诺、白加黑、感康、康必得是销量最大的几个品牌之一。在PPA事件之前，康泰克占有感冒药市场1/5的市场，而之后，中成药和复方药品在感冒药品市场上显现重要地位,感冒药的市场西药占55%，中药占30%，而中西结合的复方药品占15% 西药的见效快，但毒副作用大；中药的起效慢，但毒副作用小；中西药的见效快，且标本兼治，是感冒药品发展的方向,用药需求显著增长,消费市场增长迅速,市场竞争格局,竞争产品,Text,Text,Text,Text,Unit of

26、measure,Click to edit title style,Please write down of contents explanation for Business Area.,Business Area,Business Area,Business Area,Business Area,Please write down of contents explanation for Business Area.,Please write down of contents explanation for Business Area.,Please write down of conten

27、ts explanation for Business Area.,Please write down of contents explanation for Business Area.,Diagram,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic

28、 contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,ThemeGallery is a Design Digital Content The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.”,财务 九星如何创造价值？,客户 客户对九星的期望是什么？他们所认为的价值是什么？,流程 未来满足我们的客户期望，九星应当在哪些流程上做到优秀？,学习和发展 未来达到企业愿景，九星应当如

29、何学习、创新和改进？,经营成果,发展策略,回报策略,价值取向,成本,质量,时间,功能,客户关系,价值链：通往业绩之路,研发新产品,经营业绩杠杆,专业技能和 行为能力,信息技术 和数据库,知识资产和 最佳操作,+,+,+,必备能力,经营背景， 公司氛围， 企业文化,建立品牌,实施营销,交付产品,服务客户,A set of workbenches designed to accelerate setting up the Global Program Management Office (PMO) and to ensure that the underlying projects are mon

30、itored for success,PSI Workbench,Service & Technology Workbench,People & Change Workbench,Program Management Office PrintTM,Dispute Resolution Workbench,Business Case Workbench,Strategy Workbench,Initiatives Workbench,Executive Workbench,PMO Structure Workbench,A Global PMO requires comprehensive ma

31、nagement tools,Maintaining a benefits management process throughout the life of the program,Managing the risks associated with the scale, complexity and diversity of the environment,Effective management of the portfolio across all of the initiatives,Creating a proactive, well defined steering organi

32、sation with effective linkage into the business,Manage scarce resources from the different BUs to define and implement the right common solution,Manage a communication program for delivery to a global organization,PMO & Program Setup,Global Blueprint,Global Realization,Benefits,Risk,Structure,Organi

33、zation,Resources,Communication,Capability,Formalize a knowledge management process and sign-off procedures to ensure a self-sustaining organization,There are 8 key program management dimensions,Leadership,2nd Wave,Identify a program leader with business credibility who can influence others without u

34、sing a “stick” which is also needed,We suggest integrated cross-process teams to develop and deploy the complex global effort,Process Teams,Program Director,Program Sponsor,Executive Committee,Competency Center Leader,Program Management Office Leader,Education & Perf. Support Leader,Process & System

35、s Integrity Leader,Change Leadership Leader,Segment/ Ent. Development Leaders,P3 Team Members,P3 Team Members,P3 Team Members,P3 Team Members,Information Technology Leader,P3 Team Members,P3 BPR/SAP Team Members,BG Team Members,Master Data Team Members,Change Leadership Team Members,Competency Cente

36、r Team Members,Education & Perf. Support Team Members,Process & Systems Integrity Team Members,Detailed Example of Process Teams,Process Team Leader,Process Sponsor,Process Stakeholders,Process Teams Enterprise (2) Chemicals (6) Health Care (5),Integration Leader,Governance Council,BG Steering Commi

37、ttees,Client Example,InformationPrint will supplement Deloittes current tools. It can be used to solve challenges at all levels of the organization,Where does InfoPrint fit with our current solution delivery tools?,InformationPrintTM,Example of how the levels can be customized,InformationPrintTM,Con

38、cept of an InfoRequest,All of the dimensions are linked together through the InfoRequest Concept,The requests are gathered via the interview process with Information Consumers,InformationPrintTM,InfoPrint Lifecycle,InformationPrintTM,Enterprise Information Strategy PhaseSample Milestones and Deliver

39、ables,“Vanilla” InfoCubes Delivered,Project Charter,InformationPrint (One Business Unit),InformationPrint Company-Wide,Prototype Delivered,Month 1,Month 3,Month 5,Month 6,The EIS Phase includes a working prototype, a business case for further investment, and a roadmap for all related projects.,Enter

40、prise Information Transformation,设立新的零售与批发渠道 Open new retail and distribution channels,产生的收益 Revenue to be generated,经营成本 Operational Costs,投资成本 Investment costs,KPIs,日销售量 Volume to be sold daily 销售的产品种类 Products to be sold 主要石油产品的数量Number of premium petroleum product,KPIs,年维护成本 Maintenance Costs/ye

41、ar 人力成本 Labor costs 采购成本 Purchasing costs 管理费用 Overhead costs,KPIs,获取地皮到建成加油站之时间 Land Acquire-to- Service Station build time 资本成本 Cost of Capital 建筑材料与采购成本Building Material and Purchasing costs 管理费用 Overhead costs,自由现金流的增加或减少 Increase or Decrease in Free Cash Flows,销售量、产品种类、特级石油产品的地区需求、经营成本的最新实际数据与趋

42、势分析 Latest actual figures on Volume sold, products sold, area wise demand for premium products, operational costs, and trend analysis,预算 新的零售与分销渠道 Budget- for new distribution retail and distribution channel,Individual budgets,YG1,成本/ 费用 COSTS / EXPENSES,产品销售成本 COST OF GOODS SOLD,原料价格 Crude price 原料

43、数量Volume of Crude Processed 工厂利用率 Plant Utilization 产品混合 Product Mix 运输成本 Transportation Cost 停工时间 Downtime 上升成本 Lifting cost 生产浪费 Waste from production,行政费用 ADMINIST. EXPENSES,行政成本 / 总销售Administrative Costs / Total Sales 行政成本 / 总雇员 Administrative Costs / Total Employees 雇员变换数 Change in the number o

44、f Employees 总工资和附录/总员工数 Total Salaries and Benefits / Total Employees 平均合同总成本 Average Cost of Contracts,销售费用 SELLING EXPENSES,发票数 Number of Invoices 处理订单平均成本比Average Cost for Processing Orders 销售人员销售平均数 Average Sales by Sales Representative 广告成本 / 总销售 Advertising Cost / Total Sales 服务站数 Number of Se

45、rvice Stations 促销成本/总销售 Promotion Costs / Total Sales 运输物品平均成本比Average Cost of Transporting Goods,勘探费用 EXPLORAT. EXPENSES,勘探成功比率 Exploration Success Ratio 勘探成本/油井数Exploration Cost / Number of Wells 平均开发成功 Average Development Success 勘探成本/油井数Development Cost / Number of Wells 每加仑石油的勘探成本Finding cost p

46、er Barrel 每井平均关闭成本Average Closing Cost per Well,财务费用 FINANCIAL EXPENSES,负债程度 Level of debt 平均负债率 Average Debt rate,其他成本 / 费用 OTHER COSTS /EXPENSES,其他真实开支同预算Other Expenses Real vs Budget 其他成本/总成本 Other Costs / Total Costs 其他成本 (开支) / 净收入 Other Costs (Expenses) / Net Income,下游石油公司的成本驱动 Cost drivers fo

47、r downstream oil company,企业的愿景应当包括四个重要的组成要素,企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的,未来远景目标,2. 核心目的是企业最基本的存在原因，它回答的问题是： -我们为什么存在,1.核心价值是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是： -我们的存在代表什么,3. 企业未来目标是企业对于10到30年的大胆的计划实现目标，它回答的问题是： -我们渴望取得的目标是什么,4. 企业对于

48、未来的描述是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是： - 未来远景是什么样,核心理念,企业核心目的,企业核心价值,企业未来目标,企业的未来描述,企业愿景的组成,组织结构,职能型组织结构模型,信息技术和业务系统,产品 3,产品1,产品 4,产品 2,客户和市场管理,运营,产品管理,支持服务,主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩,网络和分销,董事会,产品型组织结构模型,董事会,产品2,产品3,产品1,主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在,运营,营

49、销,网络和分销,财务/IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务/IT/HR,产品与职能矩阵,董 事 会,主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报 (虚 线),职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品 线 (双重汇 报 体 系 ),客户与职能矩阵,财务与行政管理,人力资源,主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚 线 ),销售,分销网络,生 产,信

50、息技术,董 事 会,职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群 (双重汇 报 体 系 ),产品管理,产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关,运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作,产品开发部,负责新产品开发以增加客户人均消费值,客户挽留部,负责维护客户关系以减少客户流失,市场信息部,市场数据收集研究以及深入分析,广告促销部,市场部,市场反应测试,定价模型分析,广告具体策划执行,与广告商合作事务,合作伙伴部,与合作伙伴谈判,战略策划部,签订合同,合作伙伴搜寻、甄别,与公司战略策划部门沟通,文件整理收集并上报,三 大 核心 部 门,专

51、业 支 持 机 构,资料来源: 英国市场运营商访谈,客户发展部,负责获取新客户以增加客户量,市场部,各个团队拥有明确的职责分工以及工作流程,智囊层,策划层,支持层,组织结构,市场部主管,分析规划部,市场研究 市场信息收集与分析 跟踪客户忠诚度,客户发展部,营销项目 促销项目 合作伙伴管理,客户挽留部,确定挽留对象 制定挽留计划,市场支持部,设计业务流程 协调大型项目运作,典型流程,智囊层提供数据,市场调研报告 项目预算数据 市场跟踪信息 IT部门报告,策划层提出方案,客户发展 提出新资费方案/新捆绑计划 在哪些方面区分竞争者,客户挽留 分析流失数据 跟踪流失客户 提出挽留方案 预防客户流失,操

52、作层进行具体操作,将策划层从具体事务中解放出来,资料来源: 香港市场运营商访谈,广告促销部,广告促销宣传设计,市场部,1996年以后英国电信建立了多个面向客户群的并在各客户群部门中提供多项业务,首席执行官,董事会主席与首席执行官办公室,秘书处及集团法律服务办公室,技术战略总监,个人通信,全球通信,全国商业通信,集团财务,集团业务管理,网络与系统,集团人事,管理网络服务,黄页,大业务销售,多媒体服务,顾客服务,全国业务销售,财务,人事,亚太地区,Concert,欧洲,Syntegra,全球销售与服务,财务,全球市场营销,人事,国际运营商服务,卡片服务,Cellnet,移动,顾客服务,顾客产品与零

53、售,收费电话,财务,人事,网络与服务运营,供应管理,流程控制,设计与建设,开发,财务,人事,资料来源：TPG inside BT，行业报告,财务模型的架构（方案2）,中成药,包装公司,饮片公司,成本,制造成本,管理费用,销售费用,大药房,经营公司,财务费用,品牌与通路 事业总部,营销中心,LED事业部,笔记本电脑事业部,大 区 代 表 处,客户服务部,市场部,大客户部,渠道建设与管理部,营运管理部,近期京东方组织框架建议,建议的京东方品牌与通路事业总部近期总体组织结构,办公室,企划部,经营财务部,品质管理科,平板电脑事业部,数码相机事业部,经营委员会,智能卡系统事业部,数字视讯产品中心,金融业

54、务部,市政交通业务部,政府业务部,系统集成部,市场企划部,项,目,组,专业电脑事业部,系统与解决方案中心,教育业务部,金融业务部,企业业务部,工程技术部,市场企划部,项,目,组,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系 计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会

55、，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整,绩效考核体系设计 /调整,绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整,绩效考核委员会,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,制定了绩效考核流程,采用OEM方式进行“轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核

56、心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障,管理制度,治理模式,信息技术,流程体系,人力资源,管理输出,药品采购招标一般分医疗机构独立招标、自发联合采购、卫生行政部门行政招标、政府招标、中介机构招标五种，招标的一般程序如下,2 药品招标采购经办机构组织招标活动,审核并确认各医疗机构提出的集中采购的药品品种、规格、数量,汇总医疗机构药品采购计划,确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件,审核药品供应企业的合法性及其信誉及能力，确认供应企业资格,审核投标药品的批准文件和近期质检合格证明,组织评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应方式等,决标或洽谈商定后，签

57、订购销合同,1 医疗机构制定拟集中采购的药品品种和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构,3 监督中标企业和有关医疗机构根据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作,药事招标采购经办机构多为药事委员会，是招标活动的关键影响者,现阶段由于缺乏工作流程和对于某些工作内容的工作方法的缺乏了解，人力资源的工作处于各自独立、难以协同的状态,人力资源,岗位职责,个人绩效目标,公司绩效尺度,团队绩效目标,薪酬激励管理,绩效评价,培训,职业规划,不佳表现,组织结构与 人力资源政策,企业发展战略,核心业务流程,功能缺乏,功能不完善,人力资源管理的职能关系,个人技能提高,业务成果总结,招聘,日常工作,新产品项目 管理会议,营销和运作协调 会议,营销管理小组 会议,运作管理小组 会议,核心领导班子会议,第一周,第二周,第三周