沟通客体分析-s.ppt

1、牛建波,管理沟通与商务谈判,2,一个故事 农民的儿子 洛克菲勒的女儿 世界银行的副总裁,3,沟通客体分析,能从客体价值导向进行建设性沟通 运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通,4,沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 客体导向沟通的四个基本问题： 他们是谁？ 他们知道或需要什么？ 他们感受如何？ 如何激励或满足他们？,客体分析四个基本问题,5,他们是谁？,哪些是你的受众？ 最初对象 守门人 主要受众 次要 受众 意见领袖 关键决策者 怎样了解你的受众？ 个体分析 整体分析,6,某公司

2、销售部的员工手册,客户的拒绝使我们开始了解客户真正的想法 中国人记性奇好 中国人爱美 喜欢牵交情 习惯看脸色 爱面子 不轻易相信别人 不爱”马上“，怕做第一，知而不行 不会赞美别人，但喜欢被赞美,7,受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立,受众可能需要什么,8,他们感受如何？,受众对你的信息感兴趣程度如何 你所要求的行动对受众来说是否容易做到，若过于艰难，可采取下述对策： 将行动细化为更小的要求，“积跬步以致千里

3、”。 尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表。 提供可供遵循的程序清单和问题检核单。,9,激发客体兴趣,以明确受众利益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处 寻求特色 举例,10,11,关于特色的说明,简单化： 我们店各有拼图猜谜游戏。 具体化： 您可以边等比萨饼，边让孩子们玩拼图猜谜游戏。如果他们没能猜出谜底食物就束了(因为食物上得很快之故)、可以把谜语带回家或下次再来时继续。,12,激发客体兴趣,以明确受众利益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处 寻求特色 通过可信度激发受众 确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧（投桃报李、礼尚往来）；地位影响 通过信息结构激发受众 直接灌输法；循序渐进法；

4、开门见山法；双向比较法,13,受众类型分析,心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型,14,受众类型分析方法（1）：心理需求分析,15,受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析,思考型 思路非常清晰，富有逻辑思考 善于分析和领会事物的本质 善于运用事实和数据来做系统的分析和研究 感觉型 基于他们个人的价值观和判断能力来对待事物 不是在充分权衡利弊的基础上再对问题表示赞成或反对 直觉型 具有丰富的想像力 能够提供具有创造性的想法 知觉型 实事求是，精力充沛、富有实践， 而不善于言辞 处理问题当机立

5、断，他们善于发起一 个活动、签订协议、调解纠纷、将理想转化为行动。,16,受众类型分析方法（3）：个体气质差异,分析型 创造性思维 对待事物严肃认真，不断战胜自我 常常为了工作置婚姻于不顾 规则型 他们信守信用、认真、忠诚、负责任，他们稳重、谨慎、实际 善于做具体的工作，在有计划和有组织的条件下工作效果最好。 实干型 富于实践， 适应性强，善于调解纷争 同情型 性情温和，有灵性，善于交流 最善于创造和谐的工作环境,17,客体分析专题：与下属沟通,与下属沟通的障碍 对下级沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当,18,与下属沟通策略,策略1：根据能力意愿特征选择策略,意愿,

6、能力,小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室. “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“

7、我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”,案例,20,上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求,策略2：主动有效地与员工沟通,21,案例,终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资，是吧？” “我是说过，小王，可是”宁经理说道：“可是你知

8、道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看吧。” “啊？宁经理，我们部的员工都是在你这多听话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢” “好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。” 但是，小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。,22,策3：运用赞扬与批评的技巧,赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧,批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所,23,客体分析专题：与上司沟通策略,幽默故事

9、 从中把握和总结领导的一些心理特征,24,策：要能够有效地识别领导的管理风格,案例,案例 有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?” 学生听了之后，马上答道；“好的，那么我先与这个单位联系一 下，安排好时间。” 于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他 同学一起去?” 这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你会静下心来好好看看各

10、方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实 地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。” 这位学生目瞪口呆惴惴不安地咕浓一句；“是您说要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。 “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”,创新型上司,26,策：要能够有效地识别领导的管风格,案例,27,整合型上司,你来到王姓副总经理的办公室，进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。” 他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。” 接着，他会问：“你跟甲谈过吗？跟乙呢？跟丙有没有谈？” 这时，

11、你就得巩固你自己的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。” 这时， 他又会问：“那么，丁的意见又如何呢？” 如果你没有跟丁谈过，他就会说：“喂，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢？干!”,28,与领导沟通技能分析例证 讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。 你曾经

12、与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？ 考虑： 与副总经理沟通是否合适？ 如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与间接上司（上司的上司）沟通的办法,29,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境,与上司沟通的策略,30,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接

13、上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体（上司）背景分析策,31,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,客体（上司）背景分析策,32,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 间接上司对我的认同程度，我

14、在公司中的地位和影响力 对问题看法的客观程度 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 考虑好自己的可信度,自我沟通基础分析策,33,信息策略原则： -站在间接上司的角度来分析问题； -就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； -不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： -从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,与上司沟通中的信息策略分析,与上司沟通中的渠道策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道,34,与上司沟通中的环境策略分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意