企业竞争核心竞争力.ppt

1、,有选择，就会有机会，也会有竞争！ 有能力掌握机遇、满足选择的，赢得竞争！ 没有能力的，淘汰出局！ 这是一场永无休止的战争！ 优胜劣汰，是市场经济不变的真理！,市场经济的本质,改革开放后的市场变化,80年代启动改革开放政策 ，市场经济以个体经济形态开始萌芽，压抑30年的民生需求，引爆百年难得一见的猛爆型的市场机会。 90年代，沿海陆续开放，私营经济蓬勃发展。 94、95年间由于物价上涨势头过猛，中央被迫首度采取宏观调控手段压制过热景气，改革开放后第一轮景气循环的繁荣期宣告结束。 96年宏调效应出现，许多缺乏宏调应变经验和能力且体质脆弱的企业纷纷应声落马，市场第一次进入盘整期，企业开始强烈感受到

2、经营和竞争的压力。,市场开始进入微利时代！,一窝蜂投入生产同样的产品，但因缺乏创造差异化竞争手段的能力， 所以只好以价格做为争夺市场的唯一手段！ 发动价格战争除了求生存(迫于无奈)、以战逼和(逼迫对手进行协商)之外的另一个目的：抢夺更多的市场份额提高产能，实现规模经济效应降低成本，并期望因此将体质不佳的对手挤出市场！ 走进微利时代还有另外一个原因：利润支柱瓦解！,利润支柱的瓦解！,景气支柱瓦解：利率上扬(房地产)、流行风潮转变(服饰业) 、所得提高(低端产品)。 政策保护伞瓦解：价格管制松绑、关税降低、特许行业开放经营、加入WTO，世界超强对手汹涌而入 。 方便之门关闭：严打腐败、偷税、违贷。

3、 成本优势丧失：工资上涨、原料价格波动、环保意识抬头(含政策趋严) 。 地缘优势丧失：市场信息逐渐透明、交情影响力逐渐式微 。 由于以上种种利润支柱瓦解的原因，每个产业早晚都会走进微利时代！,走出(或避免陷入)困境的唯一出路：在与众不同之上作文章！,竞争力来自于跟别人不一样(这叫核心能力的差异化策略)！ 包括： 不一样的产品(功能/性能/品牌/款式.) 不一样的价值(便利/快速/周到/清洁.) 不一样的顾客需求定位/市场细分定位 不一样的产品实现流程/管理作为 不一样的人才/技术/能力/素质/心态/文化/信念/价值关观 不一样的 ？,识别企业竞争力的来源要从理解竞争三要素开始,顾客在乎什么？,

4、你该做些什么？,对手正在做什么？,吸引,争夺,SWOT 战略分析,标竿比对,以SWOT竞争分析法整合您的战略 (一)核心能力分析,Strength ：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大，好好努力，它可能就是您的企业未来最珍贵的核心竞争力。 Weakness ：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强、规避或缓解这些弱项对您可能造成的伤害，这也是当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。,Opportunity 机会 ：假如您从外部

5、环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。 Threat 威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁，在关注对手对您造成威胁的同时，您也应该关注替代品、新法规或新科技颠覆整个行业的可能威胁。 这就是SWOT竞争战略分析法。,以SWOT竞争分析法整合您的战略 (二)外部因素分析,从营销战略谈起,倾听顾客声音(市场调研：掌握顾客需求变化) 设定目标市场(寻找最佳细分决策) 分析目标客群的消费行为(行家就是赢家！) 设定4P战略(产品、定价、推广、渠道)： (1) 、产品差异化和组合战略

6、(2) 、定价差异化和组合战略 (3) 、推广(含广告、促销、人员推销) 战略 (4) 、销售渠道选择和架设战略 注意：所有战略规划都是在讲求：如何最有效运用现有的可动用的资源去攻击最有利的目标市场，目的是达成利益最大化。,顾客到底在乎什么？,质量,价值,服务,三颗金鸡蛋 (相互影响),这是产品竞争力的三大支柱，也是积累企业总体品牌价值的核心要素！,服务的价值：为产品创造灵魂！,产品+服务 = 把价格变成价值！ 服务是为产品创造价值差异化的魔术师，是小企业对抗大财团的秘密武器！ 服务的核心是为客户的各种需求提供有价值的解决方案。 帮客户多解决或省掉一个麻烦，他将对您多一份依赖和信赖，多一份体贴

7、、多一份用心，就多一份回报！,识别顾客期望的优先顺序,狩野分析法,超越顾客期望：惊喜因素,没有做或做得很差,顾客满意度高,核心竞争要求：满意因素,做得很好,基本要求：不满意因素,顾客满意度低,竞争对手正在干什么？,定期调查、采集并报导绩效卓著的竞争对手的作为与动态信息，让所有员工都知道，甚至让它成为全公司的关注焦点，只要恰当比较、引导，就会形成一股学习、模仿和鞭策员工进步的动力，这就是有名的“竞争标竿法”(Bench Marking)。 设定假想敌，可以凝聚内部力量！ 制造危机或动机，是创造员工解放思想参与企业变革的转机！,围堵竞争对手的战略,价格竞争是最烂的、最不得已的一招！ 发现甚至创造新

8、需求(价值) ：进攻对手照顾不到的新市场细分，是四两拨千斤的最佳突围战略！ 强化核心能力优势，拉开领先距离！ 创造行业游戏新规则：先登堂入室(想方法进入市场)，再关闭大门(创造进入障碍)！ 渠道战略：占领关键渠道(黄金店面) 、跨越老渠道/开辟新渠道。 成功的果实，是给苦思者的最佳回报！,做大做强的发展方向,核心能力的巩固和发展战略 (从管理、技术等能力上做强) 水平发展战略 (从产品上、市场上、规模上做大) 垂直发展战略 (向上游、下游产业发展) 多角化发展战略 (向其它异业发展),做大做强的发展方式,内部自我发展方式 资本运作发展方式 (融资、上市、购并) 战略联盟发展方式,竞争战略的分析

9、思路,目标顾客,竞争对手,我们公司,采行策略,想要的,做得到的,做不到的,做得到的(T),做不到的(W),维持，再改变,补强，转移,做不到的(O),再强化成壁垒,突破,做得到的(S),不想要的,除得掉的,除不掉的,维持，改变,补强，逃遁,再强化成壁垒,突破,除得掉的(H),除不掉的(W),除得掉的(S),除不掉的(O),很多事情好像都该做，怎么办？,首先，必须接受和面对企业资源有限的事实！ 所谓企业资源，包括您的资金后盾、员工素质、设备和技术等等，当然也包括您的时间和精力，这些资源都不是取之不尽用之不竭的！ 因此，任何经营者都必须认真思考那些事情是最重要、最关键、最迫切、最优先的？并作出选择，

10、这种痛苦的抉择过程是对经营者的智慧和勇气的最大考验！ 然后，分配资源，集中火力去做这些决定要做的事情，这是构筑企业竞争力的核心原则！,有好的战略还不一定能够打胜仗，您还必须关注您的战略执行力！课程进入第二阶段：构筑您的战略执行力！,成功企业的成功方程式,效率,效果,战略,管理,趋势,逻辑,竞争力,愿景,方向,方法,执行力,分清楚效果和效率的差异！,效益 = 效果 + 效率 ！ 效果 = Do right things =方向正确！ 效率 = Do things right =方法正确！ 方向错误的事情就算做得再好，终就还是徒劳无功、白忙一场！所以找对方向去做对的事情 比用对方法把事情做好还要重

11、要！,企业战略执行力的驱动过程,更优异的企业核心竞争力,(培育/养成)更优异的人文素质,(驱动/改进)更精实、更优异的管理流程,(产出/实现)更优异的产品/服务 为顾客创造比竞争对手更高的附加价值,企业的营运管理流程,营销流程,设计流程,采购流程,生产流程,交付流程,营运流程,核 心 流 程,支 持 流 程,总务行政,实现产品/服务的质量/成本/交期目标,人力资源,财务管理,流程管理的基本概念,流程 = 为了实现企业战略目标所必须去执行的一连串的活动组合。 管理 = 有效运用资源去执行这一连串活动以达成既定目标所必须采取的作为。 识别出过程中的每一个步骤，并且想方法去控制“过程中每一个步骤所可

12、能产生的变数”以保证期望结果的实现的管理方法，就叫做“过程控制”，采取这种作为以管理这些流程(过程) ，就叫做流程管理。 如何去识别、设计、规划这一连串盘根错节的活动，并保证这些活动被高效地执行？这是决定企业能否高效运作的成败关键。,只问结果不管过程是最严重的管理错误！,因为，只问结果不管过程就等于是等问题出现再作反应(有人美其名为异常管理)。 当错误不幸真的出现时，不但白做工的成本和检查成本都已经产生，为了改正错误又必须投入修补、更换、重做的返工成本，假如不幸有漏网之鱼(错误)往后流出，那么又必须再产生更多弥补后遗症的救火成本(例如：阵容更加坚强的检查部队、一直膨胀的安全库存、海运变空运！)

13、。 万一更不幸地再养成把问题往后丢的坏习惯，那么更可怕的一人错误百人忙的 1：35：600 的成本连锁扩大效应就必然发生！,只问结果不管过程是最严重的管理错误！,因为，在只追究责任，不追查原因的管理逻辑之下所制定出来的制度，大都是为了防止后遗症扩大的(只能治标的)权宜措施。 既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽。 治标流程也非常可能再产生其它并发症:解决老问题又衍生新问题，因此可能为了解决这些新问题而又贴上去更多的狗皮膏药流程。 这种垃圾流程，不但毫无存在价值，甚至还会严重耗竭企业资源，直到油尽灯枯为止。,只问结果不

14、管过程是最严重的管理错误！,因为，发现问题的地方未必就是制造问题的地方，只问结果不管过程就必定会犯下：要发现问题的人承担制造问题的责任的权责错位的严重错误！ 您知道：权责不明、是非不分、赏罚不公是造成员工的职业良知与价值观产生严重混淆，造成推拖等靠要等不良心态和本位主义各自为政的主要祸根吗？ 您知道：权责不明、是非不分、赏罚不公是员工离职的首要原因吗？假如人才真的是您自己逼走的，那么 ？,已定义级,系统化级,卓越级,可重复级,初始级,管理进化过程的五个台阶,初始级企业的发展危机(变成混乱级),事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文

15、过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。 组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。 做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。 资源严重损耗在 : 判断错误重新再来，若不赶快改变做法，油尽灯枯是早晚的事。,初始级企业再进化的成功关键,必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。 决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。 在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定

16、要有人管(做好分工和授权)。 根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。 对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。,已定义级的发展危机(变成救火级),已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。 管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。 由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。 由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件

17、频传，救火成为管理者的主要责任。 资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。,已定义级企业再进化的成功关键,以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。 懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。 学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。 加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。,標準化及日常管理,日常管理 標準化,改善/突破 目標管理

18、,日常管理再標準化,可重复级管理成熟度的定义,定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。 为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。 由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。,可重复级企业的

19、发展危机(变成僵化级),盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。,可重复级企业再进化的成功关键,以企业愿景、价值观、方针目标、BSC平衡记分卡等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动干劲并引导全体员工的方向感，这是经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。 考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。 导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工

20、作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段, 这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。 绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。,系统化级管理成熟度的定义,所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。 每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。 企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进 。 团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。,系统

21、化级企业的管理特征,全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成长。 系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。 充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。 过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。 每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断

22、在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。 组织的成功来自于所有的员工。,系统化级企业的发展危机,经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。,系统化级企业进化的成功关键,企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。 建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。 改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功

23、力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。 必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。,卓越级企业的管理特征,持续改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，与协力伙伴共同追求卓越。 管理能力成熟度已到达6国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。 对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。 为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。,有好的战略(找对方向) 好的流程(用对方法) 还不一定能够打胜仗 您还必须关注驱动战略执行力的 最关键因素： 人！ 课程进入第三阶段：用

24、人驱动您的战略执行力！,2001年，美国商业周刊调查365家企业，其CEO的年薪平均为1100万美元。 同年，美国纽约时报做了同样的调查，200家企业的CEO平均年所得为1550万美元(年薪+奬金+股票期权)。 中国用友软件CEO何经华，年薪500万元人民币。 1992年，蒋维豪，年薪800万新台币(含奖金红利)，企业年销售额25亿，人均年产值1000万，员工人均年薪30万(新台币)。 他们的回报来自于他们运用各自的管理能力为企业所创造的效益。,人才值多少钱？,人才决定胜负！,再好的战略和流程都必须靠人来执行！ 懂得掌握人性、激发潜能、把人力杠杆运用到淋漓尽致的人，必能成就一生丰功伟业。 但是

25、找对了人，比什么都重要，他会帮你搞定所有的事情！不用你管，他自己知道该做什么；不用你教，他自己知道该学什么；你甚至不用激励，他自己会在工作中找到成就感来鼓励自己；这就是千金难买的人才。 你若有幸拥有这种人才，你唯一要做的是想尽办法留住他，如果您暂时还找不到这种人，那么您就有必要亲自学习如何培养准人才和驱动他们的能动性的方法。,海兹堡的伟大发现 双因素理论,弗雷德瑞克海兹堡(Frederick Herzberg)是一位伟大的心理学家，他发现人们的种种需求可以被区分为两大类： 激励因素：能够对人们的行为起激励作用，多多提供给员工在这些因素上的满足机会，他们将会更乐意去努力工作！ 保健因素：对行为的

26、激励作用不大，你给得再多，他们不一定就会更乐意去努力工作！但是如果给的不够，他们却肯定会不乐意去努力工作！,内在动力 内在阻力,驱动力,逆扯力,阻碍力,拉动力,知识/能力/经验不足 自卑/没信心 /害怕 惰性/习惯/不想改变 已经被骂到变白痴 ,员工工作行为驱动学,为了钱途我要努力 输人不输阵，拼了！ 老板认同/有成就感 多做多学/升迁有望 ,铁哥们，帮他一把 多劳多得/好处多多 增产报国/多有意义 知遇有恩/赴汤蹈火 ,事情难搞/难以下手 巧妇难为无米之炊 好人难做/少管闲事 他不配合/我怎么做 ,表现太好/同事不爽 越权犯界/遭人白眼 大家都摸/怕犯众怒 能力越强/事情越多 ,老板盯着不做

27、不行 养家活口生活压力 不赶快做会来不及 谢谢鼓掌/爽又来劲 ,持续,知道,无知,做到,生巧,内在动力 内在阻力,驱动力,逆扯力,阻碍力,拉动力,驱动员工能力增长的过程,教导砥砺,督导鼓励,领导 激励,指导 奖励,认同感,成就感,驱动变革(一)：从心态改变开始！,成功的组织变革要从改变员工心态做起 心态决定一切！正确的心态驱动正确的行为！ 知识/经验/价值观/信念决定个人的心态 所以，改变员工的工作心态要从改变他的知识/经验/价值观/信念着手 企业的文化/愿景/方针/目标/制度/环境/氛围、主管的领导/沟通/协调/教导等能力都能改变员工的知识/经验/价值观/信念！ 改变这些因素并创造驱动变革的

28、动机和危机意识，这些工作都是管理者的责任/使命！ 接受事实 ：变革原本就是一条艰辛漫长的旅程！,驱动变革(二)：排除变革障碍！,文化/信念/价值障碍： 环境/氛围/管理风格障碍： 政治生态/权利障碍： 既得利益/冲突障碍： 管理/制度/信息障碍： 知识/技能/态度障碍： 心理障碍： 识别这些障碍、制定障碍突破策略/计划！,困难是成功的阶梯！,差异化策略是挣脱死缠烂打的价格竞争漩涡、主宰微利时代胜局的不二法门！ 愈难做到的就代表愈难被竞争对手所模仿！(也就是说：进入障碍/竞争壁垒越高)！ 所以：愈是困难的，就愈值得去做！ 因为：困难原本就是成功者的阶梯！,天道酬勤 - 耐心耕耘必有收获！,听完一

29、整天的课程之后，您可能感到有很多事情都必须去做，但是请您记住：一口气绝对吃不成大胖子，垂手可得的不妨先摘取！ 重点是：找对起点、循序渐进、耐心耕耘必有收获！ 成功的过程都是： 先用走的，再用跑的， 不断厚植实力、 直到速度够快，才可能起飞！,感谢耐心听讲！ 敬祝各位：鸿图大展！成功胜利！ 需要本电子版教材者，请在满意度调查表上留下您的电子邮箱，我会e- mail 送您！ 我的个人网站： e- mail： TEL :黄君飞 小姐 有兴趣代理招生/推广本公司课程者，欢迎与黄小姐联系。,垃 圾 过 程,因为商业活动必需投入资源以创造有价值的产出，而且产出的价值要高于投入，才代表这个活动是一个有价值的增值过程，没有增值能力的过程不但毫无价值可言，而且会浪费甚至严重耗竭企业资源，这种毫无存在价值的 “过程”就叫 “垃圾过程”。 垃圾过程形成的关键原因在于:反应式管理风格的管理者只满足于采取治标(防止问题扩大)的纠正措施，而忽视了寻找治本(防止问题再发)的预防措施。 既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽。 治标流程也非常可能再产生其它并发症:解决老问题又衍生新问题，因此可能又为了解决这些新问题而贴上去更多的狗皮膏药流程。,先学会了解人性(一)：人的先