管理学领导.ppt

1、第十七章,领导, Prentice Hall, 2002,17-1,在通过本章的学习应该了解： 解释管理者与领导者之间的差异 描述领导的显著特征和行为理论 解释菲德勒权变模型 比较赫西-布兰查德领导理论与领导者参与模型 总结路径目标模型, Prentice Hall, 2002,17-2,学习目的,比较事务型领导者和变革型领导者 描述魅力型领导者、愿景型领导者和团队领导者的主要特征 解释领导者可拥有的权力的多种来源 描述领导者如何创建信任文化 解释领导的性别差异和文化差异, Prentice Hall, 2002,17-3,学习目的(续.),领导,领导者 能够影响他人并拥有管理权的人 理论上，

2、所有管理者都应是领导者 但并不是所有的领导者都具备成为有效管理者的能力 领导 影响一个群体去实现目标的过程 一个被深入研究的主题, Prentice Hall, 2002,17-4,早期的领导理论,人格特征理论 领导者人格特征：区别于非领导者的个体特征 可被用作选择“合适的”人担任领导职位的标准 要确定能够区分领导者与非领导者的一组特征是不可能的 仅仅基于人格特征的解释忽略了领导者及其群体与所处情境因素的交互作用, Prentice Hall, 2002,17-5,早期的领导理论(续.),行为理论 了解有效领导者的行为方式，为培训领导者提供基础 爱荷华州立大学的研究（ 库尔特李文 ） 探讨三种

3、领导方式 独裁型：按领导者指令进行工作 民主型： 让雇员参与决策 使用反馈指导雇员 放任型：给予团队完全的自由 研究结果表明领导的绩效并不一致，民主的领导者带来更高的满意度, Prentice Hall, 2002,17-6,早期的领导理论(续),行为理论 (续) 俄亥俄州立大学的研究： 领导的两个维度 定规维度：领导者为了寻求实现目标而界定和构造自己和下属的角色的程度 关怀维度： 领导者拥有以互相信任和尊重成员意见及感情为特征的工作关系的程度。 结论：双高型领导者取得较高的群体工作绩效和满意度，但双高型领导并不总是有效。, Prentice Hall, 2002,17-7,早期的领导理论(续

4、),行为理论 (续.) 密歇根州立大学的研究：领导的两个维度 雇员导向： 强调人际关系 接受下属成员之间的个体差异 与高团队生产率相关 生产导向：强调工作技巧或任务方面 关注团队任务完成情况 与低团队生产率和低工作满意度相关, Prentice Hall, 2002,17-8,早期的领导理论(续),行为理论 (续) 管理方格：通过双维方格框架来界定领导方式 两个维度分别是：关注人和关注生产 描述的五种管理方式 贫乏型（1，1）：付出最少的努力完成必须做的工作，维持组织成员身份。 任务型（9，1）：调用最少的人力，保持有效运作。 中庸型（5，5）：通过平衡工作和关心员工来实现过得去的绩效 。,

5、Prentice Hall, 2002,17-9,早期的领导理论(续),行为理论 (续) 管理方格 (续) 五种管理方式 (续.) 乡村俱乐部型（1，9）：关注员工需要，注重营造舒适的组织气氛和工作环境。 团队型（9，9）：使人们受共同目标、信任和相互尊重等因素的驱动，乐于工作。 结论：管理者应运用（9,9）管理方式 几乎没有经验性证据支持这一结论 理论上还无法解释到底是什么使管理者成为有效领导者, Prentice Hall, 2002,17-10,领导的权变理论,基本假定 领导者的有效性取决于情境因素 必须将情境条件或权变独立出来进行分析, Prentice Hall, 2002,17-1

6、1,菲德勒模型 高团队绩效取决于领导方式与环境允许领导者控制和施加影响的程度之间的匹配 最难共事者问卷 (Least-Preferred Coworker ,LPC) ：测度领导与下属互相配合的方式 高LPC：以相对赞许的方式来描述最难共事者，该领导为关系导向型领导。 低LPC：以相对反感的方式来描述最难共事者，该领导为任务导向型领导。,领导的权变理论(续), Prentice Hall, 2002,17-12,领导的权变理论(续),菲德勒模型(续.) 该模型假定，领导方式总是不变的，不随情境改变 基于以下三类权变因素，可以区分八种可能的领导情境： 领导成员关系：成员对领导者的信心、信任和尊敬

7、程度。 任务结构：工作安排的程序化和形式化程度。 职位权力：领导者运用权力（诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响力的程度, Prentice Hall, 2002,17-13,菲德勒模型, Prentice Hall, 2002,17-14,领导的权变理论(续),菲德勒模型(续.) 结果表明 任务导向型领导在非常有利和非常不利的环境中能取得更好的绩效 关系导向型领导在适度有利环境中能取得更好的绩效 对改进领导的建议 将领导者安排在适合他们领导方式的情境中 改变情境以适应领导者 已有许多经验性研究支持了该模型 假定领导者不能改变领导方式是不切实际的, Prentice Hall, 2002

8、,17-15,领导的权变理论(续),赫西和布兰查德的情境领导理论 恰当的领导方式是依追随者的成熟度而定的 成熟度：个体能够并愿意完成某项特定任务的程度 反映了追随者接受或抵制领导者的真实情况 基于以下两个领导维度 任务行为 关系行为, Prentice Hall, 2002,17-16,领导的权变理论(续),情景领导理论(续) 上述两个维度界定了四种领导方式 命令：领导者界定工作角色并告诉员工如何做 雇员既没能力也没自信 劝说：领导者既是指示性的又是支持性的 雇员没有能力但愿意去做必要的工作 参与：领导者与追随者一同做决策 雇员能干却不愿工作 授权：领导者提供极少的指导和支持 雇员能干且愿意工

9、作 该理论的检验结果是令人失望的, Prentice Hall, 2002,17-17,17-,18,赫西和布兰查德的情境领导模型,领导的权变理论(续),领导者-参与模型 维克托鲁和他的助手提出：把领导行为及决策的参与关联起来 提供了一系列有关决策过程中参与形式和数量的规则 规则的选择取决于情境 为管理者选择与环境匹配的恰当的领导方式提供最佳指导, Prentice Hall, 2002,17-19,领导者-参与模型(续) 5种领导方式 独自决策：领导者独自决策，直接向团队成员宣布或劝说接受 个别咨询：领导者在获得团队成员的各自反馈后作决策 群体咨询：领导者在会议中获得成员的反馈后作决策 协助

10、：作为协助者，领导者在将决策告知群体之后界定决策中的问题和边界 授权：领导者允许团队成员在规定范围内做决策,领导的权变理论(续), Prentice Hall, 2002,17-20,17-,21,时间驱动模型,领导的权变理论(续),路径目标模型 罗伯特豪斯：领导者的工作就是在追随者实现其与群体或组织目标相一致的目标的过程中给予帮助 领导行为： 被群体视为当前或未来满意度源泉： 在某种意义上是激励性的 根据有效的工作绩效给予下属需要的不同的满足程度 为达到高绩效而给予必要的训练、引导、支持和奖励, Prentice Hall, 2002,17-22,领导的权变理论(续),路径目标模型(续) 提

11、出了四种领导行为 指示型：描述任务，设立日程表，提供完成工作的指导 支持型：对下属表示关心 参与型：根据下属的建议做决策。 成就导向：设立有挑战性的目标。 假定领导者能基于情境采取上述任何一种或全部行为, Prentice Hall, 2002,17-23,领导的权变理论(续),路径目标模型(续) 两类情境变量 环境：在追随者可控范围之外 确定要实现追随者产出最大化所必需的领导者行为类型 个体：追随者的人格特征 决定了如何理解环境与领导者行为。 领导者行为在下述情况下是无效的： 在环境结构下是多余的 与追随者的人格特征不一致 大部分研究支持了该模型的逻辑基础, Prentice Hall, 2

12、002,17-24,路径目标理论,环境情境因素,任务结构 正式的职权体系 工作团队,领导行为,指导 支持 参与 成就导向,产出,绩效 满意度,下属因素,控制点 经验 可感知能力, Prentice Hall, 2002,17-25,领导理论的前沿探究,变革型领导-事务型领导 事务型：那些通过阐明工作角色和任务要求的方式指导并激励下属向既定目标前进的领导者 变革型：激励下属视组织利益胜于私利 能够对下属产生深刻影响 关注追随者的想法 改变追随者对问题的认知 激励下属倍加努力 构建于事务型领导之上 有充分证据证明变革型领导方式的优越性, Prentice Hall, 2002,17-26,领导理论

13、的前沿探究 (续),魅力型愿景型领导 魅力型：热情而自信的领导者，其个性或行为会影响他人。 能清晰表达甘担风险的愿景 对环境条件和追随者的需求敏感 展现出非同寻常的行为 魅力型领导与追随者的高工作绩效和高满意度相关 个体能够通过培训展现出魅力型行为, Prentice Hall, 2002,17-27,领导理论的前沿探究 (续),魅力型愿景型领导 (续) 愿景型：拥有设计并清晰描述一个现实的、可信的、诱人的且可改进目前状况的愿景的能力。 给出一个清晰、引人注目的描绘，激发实现组织目标的热情 使人相信愿景是可以实现的 愿景型领导具备以下能力 向他人阐释愿景 通过语言和行动来传达愿景 在不同的领导

14、背景下应用愿景, Prentice Hall, 2002,17-28,领导理论的前沿探究 (续),团队领导 团队领导角色不同于传统领导角色 需要以下技巧 共享信息的耐心 信任他人并适当放权的能力 懂得适时干预 团队领导的工作集中于： 管理团队的外部边界 改进团队过程, Prentice Hall, 2002,17-29,领导理论的前沿探究 (续),团队领导(续) 团队领导者起如下作用: 外部联络者：阐明其他人对团队的期望，从外部收集信息，保护必需资源 纷争调解者： 提出尖锐的问题，帮助团队探讨问题并汇集必需的资源 冲突管理者：识别冲突源和所牵涉的人员，并找到解决的途径 教练：阐明角色期望，进行

15、教育、给予支持并提供其他为实现高绩效所必需的一切, Prentice Hall, 2002,17-30,特定的团队领导角色,团队领导角色, Prentice Hall, 2002,17-31,领导理论的当代热点问题,领导者与权力 五种权力来源 法定权：由于某一职位而被赋予的权力 强制权：处罚或控制的能力 追随者出于恐惧而作出反应 奖赏权：给他人好处的能力，提供其他人珍视的东西 专长权：基于特殊技能或知识而产生的势力 参照权：由于个体具备令人羡慕的资源或人格特征而形成的权力，这种权利导致他人羡慕并希望成为这一类人, Prentice Hall, 2002,17-32,领导理论的当代热点问题 (续

16、),创建信任文化 信誉：诚实、能力和激励他人的才能 诚实是广受敬佩的领导者的首要人格特征 信任：对领导者人品、人格和能力的信任 相信权利和利益不会被滥用 对向下属授权非常重要 必须相信下属能用好被赋予的新职权 组织间或组织内非权威关系的扩大化趋势拓展了对信任的需要, Prentice Hall, 2002,17-33,建立信任,信任, Prentice Hall, 2002,17-34,领导理论的当代热点问题 (续),通过授权来领导 管理者越来越倾向于通过授权进行领导 由对问题的最有见识者迅速作出决策的需要 缩减规模导致的管理幅度扩大要求领导者必须授权下属以处理繁杂事务 性别与领导 性别差异带

17、来不同的领导行为倾向 女性采取更民主的风格，共享权力与信息，并积极提高追随者的自身价值 男性领导者更倾向于采取指示、命令和控制的方式, Prentice Hall, 2002,17-35,领导理论的当代热点问题 (续),性别与领导(续.) 差异性是好事吗？ 当由同事、雇员和老板来进行评价时，女性管理者往往比同类岗位的男性领导者得分更高 对效率差异性的解释包括以下几个方面： 死板的结构、竞争个人主义、监控和信息封锁已经被灵活性、团队工作、信任和信息共享所取代 卓越的管理者善于倾听、激励，并提供支持 女性领导者在上述方面胜于男性 依然没有一种“最好的”领导方式 不能假定女性领导方式总是更好的, P

18、rentice Hall, 2002,17-36,女性在哪些方面做得更好, Prentice Hall, 2002,17-37,领导理论的当代热点问题 (续),不同国家的领导方式 领导方式效果受民族文化影响 领导者受到追随者所期望的文化状况的约束 大多数在美国发展起来的领导理论具有以下特点： 强调追随者的责任，而非强调其权利 强调自我满足，而不是对职责承担责任 假定工作的集中化和民主价值导向 强调理性而非感性, Prentice Hall, 2002,17-38,领导理论的当代热点问题 (续),有时候领导与工作无关！ 在某些场合下领导者的行为也许是不相干的。 降低领导重要性的因素包括： 追随者

19、的人格特征：经验、培训、专业化导向，或独立的需要代替了对领导者支持的需要，及降低不明确性的能力 工作特征：明确的、常规化的任务，或易于产生内在满意感的任务对领导者的需要较少 组织特征：明确的目标，严谨的规则和程序，富有凝聚力的工作团队，这些能够取代正式的领导, Prentice Hall, 2002,17-39,17-,40,第十八章,控制原理, Prentice Hall, 2002,18-40,17-,41,学习目的,通过本章的学习应该了解： 定义控制 描述三种控制方法 解释控制的重要性 描述控制过程 区分三种控制 描述有效控制系统的特性, Prentice Hall, 2002,18-4

20、1,17-,42,学习目的（续）,学会： 讨论影响组织控制系统设计的偶然因素 确定控制将如何适应文化差异 解释三种当代问题是如何影响控制的：工作场所隐私、雇员偷窃和工作场所暴力行为, Prentice Hall, 2002,18-42,17-,43,何谓控制?,控制 一种监控行为以保证服从计划安排，以及纠正重要偏差的过程 控制系统的优劣根据它们能够多大程度上有助于达到目标来判断 市场控制强调使用外部市场机制来建立绩效标准（在如下条件下起作用） 产品和服务独特时； 市场竞争激烈时 部门转变成利润中心，而且根据其对公司利润的贡献度大小来判断, Prentice Hall, 2002,18-43,1

21、7-,44,何谓控制？（续）,控制 官僚控制强调组织权力 依赖于管理规则、程序和政策 依赖于行为标准、清晰地描述工作以及其他一些管理机制 小集团控制通过共同的价值观、传统和组织文化其他方面来规范行为 依赖于个体和群体鉴别期望的行为和绩效测量 寻找团队的共同之处以及技术市场市场变更之处, Prentice Hall, 2002,18-44,17-,45,控制为何重要？,控制是管理过程的最后环节 为计划提供关键的反馈链 管理者了解组织目标是否达到的唯一途径 允许授权 害怕雇员犯错误而需要管理者负责 对雇员的绩效提供信息和反馈, Prentice Hall, 2002,18-45,17-,46,计划

22、控制链, Prentice Hall, 2002,18-46,17-,47,控制过程, Prentice Hall, 2002,18-47,目标和目的 组织的 分部门的 部门的 个体的,17-,48,管理过程,背景 控制一个三步骤过程 假设绩效标准已经存在 在计划过程中已经明确目标 测量 如何测量 个人观察允许密切广泛的接触 走动管理(MBWA) 缺陷：容易受个人偏见影响 需要花大量时间 有些冒失, Prentice Hall, 2002,18-48,17-,49,控制过程（续）,测量（续） 如何测量（续） 统计报告大量数据使判断容易 缺点：不是所有的过程都是可测量的 重要的主观因素可能被忽视

23、 口头报告包括会议、电话等 可能是虚拟环境中控制的最好测量方法 口头报告可以形成书面材料 缺点：对信息进行过滤, Prentice Hall, 2002,18-49,17-,50,控制过程（续）,如何测量（续） 书面报告通常比口头报告更复杂、更精确 通常更易于归档和查询 复杂的控制过程应该采用所有的四种方法进行测量, Prentice Hall, 2002,18-50,17-,51,测量对象 测量什么比如何测量更为重要 控制标准适用于所有的管理问题： 提高员工满意度、减少员工缺席、提高销售额 将成本控制在预算内 控制系统识别行为的差异性 某些行为难以量化和测量 大多数行为能够归于某些可以测量的

24、客观部分 如果客观测量不可行，则应该依赖于主观测量,控制过程（续）, Prentice Hall, 2002,18-51,17-,52,控制过程（续）,比较 确定当前实际绩效与标准之间的偏差大小 可接受的偏差范围，超过范围的偏差极其重要, Prentice Hall, 2002,18-52,17-,53,确定可接受的偏差范围, Prentice Hall, 2002,18-53,17-,54,东部各州分销商的销售绩效,品牌 Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatts Corona Amstel Light Dos Equis Teca

25、te 合计,* 单位（百）, Prentice Hall, 2002,18-54,17-,55,控制过程（续）,采取管理行为 纠正行为：当绩效不满意时采取行动 及时纠正行为：立即纠正以使绩效恢复正常状态 彻底纠正行为识别绩效偏差产生的原因 从源头纠正偏差 更新标准：由于标准不现实而导致偏差产生 修正标准而不是绩效 如果标准过低，修正标准将较为麻烦, Prentice Hall, 2002,18-55,17-,56,控制过程中的管理决策, Prentice Hall, 2002,目标,标准,将实际绩效与偏差进行对照,测量实际绩效,修正标准,是,是,是,否,否,否,17-,57,控制类型,前馈控制

26、 防止预期问题发生 最令人满意的控制类型 要求及时准确地信息，但是这较为困难 同期控制 在行为进行过程中进行控制 有时在问题变得严重以前采取措施 获取信息的最佳形式是直接监控, Prentice Hall, 2002,18-57,17-,58,反馈控制 在行动完成后进行控制 问题已经产生，损失或者浪费已经发生 最为普遍采用的控制类型 反馈可能是唯一可行的有效控制形式 反馈控制有两个优势： 对于计划是否有效提供有意义的信息 能够增加对员工的激励,控制类型（续）, Prentice Hall, 2002,18-58,17-,59,控制类型, Prentice Hall, 2002,18-59,17

27、-,60,高效控制系统的质量,高效控制系统, Prentice Hall, 2002,18-60,17-,61,控制系统设计的权变因素, Prentice Hall, 2002,18-61,权变量,控制建议,17-,62,基于文化差异调整管理 在不同国家对于人或者工作的控制方法可能很不相同 差异主要体现在测量和修正行为的步骤中 在技术发达国家，控制是非直接的 在技术欠发达国家，控制是直接的 在不同国家，法律对于纠正行为的限制不同 纠正所用的数据在不同国家之间不具有可比性,对管理者的建议, Prentice Hall, 2002,18-62,17-,63,工作场所隐私问题 雇主有权监督员工的交流，检查员工的计算机和文件，以及使用监控录像 监控是为了防止： 工作中娱乐性的上网冲浪 用email造成敌意的工作环境 关键信息泄露 电子沟通隐私法案 1986 禁止在没有授权的情况下干涉电子沟通 工作场所电子监控仍