营销案例1-索尼公司.ppt

1、2020/7/28,1,营销案例解析,2020/7/28,2,奇文共欣赏，疑义相与析,2020/7/28,3,索尼公司的“牵牛”策略,案例1,2020/7/28,4,上个世纪70年代，日本索尼公司为了把彩电打入美国市场而绞尽脑汁。在当时的美国人眼里看来，索尼彩电是受人歧视的杂牌货。为此，索尼公司的国外部事业部长卯木肇先生费尽心机却一筹莫展。 一天，他偶然路过一处牧场，当时夕阳西下，飞鸟归林。一位稚气的牧童牵着一头雄壮的大公牛走进牛栏，一大群牛紧随其后，十分温驯地鱼贯而入。眼前的这种景象使卯木肇先生灵感大发，他暗自思忖，何不找一家“带头牛”商店率先销售索尼彩电呢？,2020/7/28,5,真是一

2、个好主意！卯木肇先生选下了当地最大的电器销售商作为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见经理，但吃了闭门羹。在连续碰了三次壁后，经理终于同意接见，但甩下一句硬梆梆的话：“我们不卖索尼的产品，你们的产品就像瘪了气的足球，踢来踢去没人要，只能降价拍卖”。,2020/7/28,6,卯木肇先生决定采取“忍”的方法，他打算继续说服这位经理；并在当地报刊上重新刊登广告，再塑产品形象。 然后，第五次去面见马希利尔公司经理。谁知马希利尔公司经理又提出“索尼的售后服务太差。” 卯木肇先生没有争辩，而是马上设立特约服务部，负责维修等售后服务，并在报上公布特约服务部的地址与电话号码，并保证随叫随到。

3、 然而，在第六次拜访时时，马希利尔公司经理仍在挑剔：“索尼公司在当地形象不佳，知名度不够，不受消费者欢迎。”因而拒绝销售。尽管如此，卯木肇先生仍然没有气馁，他看到了希望之光。因为这位经理挑剔的理由越来越少，这是成交的先兆，值得继续努力。,2020/7/28,7,卯木肇先生立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希利尔公司订购索尼彩电。这连续不断的求购电话，把马希利尔公司的职员搞得晕头转向，在忙乱中误将索尼彩电列入“待交货名单”，使得经理十分恼火。 在这种情况下，卯木肇先生十分镇静地第七次去面见经理，大谈索尼彩电的优点，并诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司的利益，同时也

4、考虑了贵公司的利益。索尼彩电一定会成为马希利尔公司的摇钱树。”精诚所至，金石为开。经理被说动了心，勉强同意代销两台试试。,2020/7/28,8,卯木肇先生大喜过望，立即送上两台彩电，并选派了两名年轻能干的推销员与店员一起推销，休息时轮流请店员喝咖啡。卯木肇先生给这两名推销员立下了“军令状”，如果一周之内卖不掉这两台彩电，那么就不要回到索尼公司。 出乎意料的是，当日下午四点，两台彩电已经售出，马希利尔公司又订购了两台。至此，日本索尼彩电挤进了芝加哥市的“带头牛”商店，一个月之内竟然卖出了700余台。,2020/7/28,9,有“带头牛”开路，芝加哥地区的100多家商店也纷纷要求经销索尼彩电，不

5、到三年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率就达到30%以上。与此同时，美国其它城市的销路也随之打开。 结合你从事管理工作的经验，谈谈卯木肇先生的敬业精神和他的销售战略,2020/7/28,10,案例2：不同的文化，不同的商业惯例,-要出售产品必须先出售文化。,2020/7/28,11,文化上的误解会打乱最好的经营计划。有这样一个例子，有一个美国人要到东京与一家日本公司签约。他的行程安排仅有一周时间 要在一周内签订合同，然后回家。,2020/7/28,12,周一，也就是他在东京的第一天，日方请他打高尔夫球。结果，那个美国人赢了两杆。第二天，他想该谈判了吧，但日商还要打高尔夫球。于是他们去了，而且他又赢

6、了。当日方提议第三天再打高尔夫球时，他有些不满了，随口说道：“我们什么时候能干正事呢？”主人吃了一惊，回答说：“我们一直在谈正事啊！”这个美国人不 明 事 理，当 然 也 就 没 能 好 好利 用 前 两天打高尔夫 球 的 机会，最 起 码，他 应 当 在 第 二 天 输 几 杆（当然为了保全客人的 脸 面，主 人 不 会 让 他 轻 易 输 的）。于是，他 们 在 第 三 天 开 始了 会 谈，并于周六签订了合同。但由于美国人急于达 成 协 议，随 着 他 自 定 的 期 限 的 临 近，不 得 不 在好几个方 面 做 出了让 步。,2020/7/28,13,由于文化背景不同而带来的在商业惯

7、例上的冲突，会使一桩生意在开始之前就受不良影响。在这一案例中，这些冲突在哪儿？以及这些冲突可能会带来哪些后果？,2020/7/28,14,第一，双方有着不同的目标。对日商来说，签约并不十分重要。由于集体主义存在于他的文化背景中，他认为一般生活都建立在各种密切关系之上，这种关系从家庭关系开始。他认为，在经营中一份合同仅是双方全面关系下的一笔小交易。他要了解这个美国人，以判定今后能否信任他，并试图与他建立一种关系，当然这种关系所能带来的不只是一份合同，而是很多份。,2020/7/28,15,另一方面，美商的初衷仅仅是“要在这份合同上签字”。在美商的文化背景中，个人主义有着重要的地位，它强调自我信赖

8、和个人成就。他已承诺要带回这分签订的合同，而不是带回一个不明确的预期-对末知交易的预期，因为这些交易可能存在，也可能永不会发生。无疑这种差异使他失去了与日商建立稳固紧密关系的机会。,第二，双方的时间观不同。对日商来说，时间是重要的，但不是首要的。在他的眼中，关系的建立需要有一个好的开端，该花多少时间就花多少时间。接下来，是商讨合同的条款和格式，双方都应详细了解合同中的每一点，这也需要相当长的时间。而对美国人来说，时间是一种昂贵的商品，不应把它浪费在打高尔夫球或挑剔标准合同的格式上（因为这是律师们的事），他最关心的事是双方能否于周末前在合同上签字。,2020/7/28,16,其结果是，美商再次失

9、去了机会，没能够与日商建立稳固、紧密的关系，增进相互之间的了解。更好地理解可减少双方的争执，即使出现了争执 ， 调解起来也容易得多。,第三，美国显露出不满情绪。美国人注重交易实现，任何拖延进程的行为都是让人难以容忍的。而日本社会强调协调，尽力避免表面上的不满和争执。显露不满有损于美商的形象，这给他今后与日方的商务往来带来不良影响。当他显露出不满，并随口要求坐下来谈正事时，在日商眼中他可能已失去了应有的声望。,2020/7/28,17,对日本人来说，在商务往来中显露不满情绪是一件有失脸面的事。同时，在日本人看来，在谈判中容易迫使显露不满的一方做出让步。 第四，在文化方面，美商有些幼稚。因为不了解

10、日本的商业惯例，这个美国人一不小心就把自己放在一个可能受制于人的境地。日商可能就此知道他缺乏对日本文化的了解，知道他会随着时间一天一天的流逝，对漫无目的的“ 闲聊”深感沮丧。这样，日商就有可能利用对方的这个弱点，迫使他妥协，仓促做出决定。 粢料来源 http:/www.channelacom/business/doingbiz/Djames/,2020/7/28,18,案例3:杰克敦的厚利多销,-如何对付“沉锚效应”以及“结构性陷阱”？,2020/7/28,19,杰克敦是一个有独特见解的人，他不赶热闹，遇事冷静，他最反对人云亦云。处理问题，他常常有些反逆常情之举，使周围的人吃惊，不理解。但正因

11、为他能出奇制胜，所以取得了非凡的成就。 上世纪30年代初，欧洲经济大萧条，这时伦敦一家制造印刷机的工厂倒闭。这一时期，印刷业很不景气，印刷机更是无人问津，那家倒闭的印刷厂用极低廉的价格拍卖原设备，也无人敢买。可是两手空空的杰克敦却贷了款把这个破厂买了下来。熟悉杰克敦的人都知道他从未搞过印刷行业，是个外行，以为他是冲着低价去的，估计他要上当倒楣了，一些好心人便劝他别干傻事。可是杰克敦却笑了笑，胸有成竹地说：“这是一次难得的机遇”。,2020/7/28,20,这一时期因为经济萧条，商品都滞销，为了大力推销商品，各个公司、商店都竞相印刷广告和海报来宣传商品。杰克敦就是看准了这一点才买下工厂的。新厂的

12、产品是“海报印刷机”，这种印刷机结构简单，成本低，是专门向各公司、商店推销的。 每台印刷机成本不足300美元，可杰克敦却将售价提高到2500美元一台。“对于一种有特殊用途的产品来说，定价越高，越容易销。”这是杰克敦的分析。果然，正如他预料的那样。一些稍大点的公司都纷纷前来定购，印刷机销路很好，杰克敦发了一笔财。,2020/7/28,21,当时圆珠笔的使用尚未普及，其性能也有待改进。杰克敦已看到了这种笔改进性能后再作一些宣传，将会有极大的市场前途，同时他又获得信息，知道已有几家企业正在改进产品，准备占领市场。杰克敦当机立断，招纳专门人才，昼夜不停地研究圆珠笔新产品，仅20天时间，新型圆珠笔问世了

13、。 当时欧洲正兴起“原子热”,于是杰克敦便将该笔取名为“原子笔”，立即开动所有的宣传手段大肆宣传“原子时代奇妙之笔”的不凡之处：“可以在水中写字，也可以在高海拔地区写字。”英国人追求新奇的特征，几大百货公司都对此深感兴趣，仅伦敦百货公司就一次定购3000支。这些公司进了货后，也纷纷用杰克敦的宣传口号作广告，市场上竟出现了争购“原子笔”的壮观景象。,2020/7/28,22,生产这种圆珠笔的成本不足1美元，可是杰克敦认为既然“原子笔”是与众不同的神奇之笔，就应该有相应的高价格才相配，于是他将笔的价格提高到13美元一支。果然，因价格较高，消费者视其为珍贵之物，人人都以有一支“原子笔”为时髦和派头，

14、于是订单象雪片似地飞向杰克敦公司。 一年时间里，杰克敦便获利300万美元，当初其投入成本仅仅为5万美元。当各路对手挤递进圆珠笔市场时，笔价大跌，而这时杰克敦又抽身转产，去开辟新的产品市场了。,2020/7/28,23,讨论： 杰克敦是怎样利用“厚利多销”的销售方式的？ 你认为“厚利多销”与“薄利多销”哪一种是比较好的行销方式？ 假如你是某公司的主管经理，你的产品滞销，你是采用“厚利多销”还是“赔本大甩”?,2020/7/28,24,讨论：,在企业营销管理过程中如何对付“沉锚效应”以及“结构性陷阱”？,2020/7/28,25,境由心生，心想事成,1.为什么杰克顿能够独具慧眼并且匠心独运？ 2.

15、解释“境由心生，心想事成”这句成语? 3.为什么说积极的心态是创造力的源泉？ 4 . 为什么说“瞬息即是永恒”？,2020/7/28,26,积极的心态使他成为富豪,案例4,2020/7/28,27,你也许听过像这样的谚语：“成功吸引更多成功，而失败带来更多失败”。这句话真是一语中的。为成功而努力会使你更有能力迈向成功。如果你什么也不做，坐等失败的话，只会使你遭受更多的失败而已。 如果你以积极心态发挥你的思想，并且相信成功是你的权利的话，你的信心就会成就你所制定的明确目标。但是如果你接受了消极心态，并且满脑子想的都是恐惧和挫折的话，那么你所得到的也都是恐惧和失败而已。,2020/7/28,28,

16、在香港，李嘉诚的名字几乎是家喻户晓，李嘉诚的事迹也是有口皆碑。然而在这位工商巨子被尊为“天之骄子”、“财界猛龙”、“港人首富”等名誉背后，却凝聚着一段艰辛而令人钦服的创业历程。 1928年，李嘉诚出生于广东省潮州市一个普通小学教师的家庭。1937年，日本帝国主义的铁蹄践踏了他的家乡。随父母背井离乡，流落到香港。来到香港不久，李父就在饥寒交迫中病逝了。临终前，父亲把他叫到身边嘱咐道：“阿诚，我今一病不起，看来将离人世，要嘱咐你的是：人生在世，做人做事，要有骨气，好汉不怕出身苦，勤学苦斗有来日。天下无难事，只怕有心人。失意勿灰心，得意勿忘形。秉先辈教诲，谨记莫误身。”,2020/7/28,29,父

17、亲病逝时，李嘉诚年仅13岁。从此李嘉诚稚嫩的双肩挑起照顾母亲、抚养弟妹的重担，他被迫退出学堂，开始在茫茫人海中挣扎、苦斗。开始他是靠打短工维持一家生计。由于他过早地踏入社会，因此也过早地成熟了。14岁时，他由朋友介绍到一家小塑料玩具厂当推销员。 他时时不忘父亲的临终教诲：“好汉不怕出身苦”，始终以积极的心态对待人生。推销员的工作既是一件很辛苦的工作，也需要一定的才干，甚至是特殊的本事。首先就是要能跑，当初，李嘉诚在茶房打短工时就已经练就了这一本领。他能12小时不落座，不感到腰酸腿痛。自从干上了推销员，为了节省一分一角钱，他上班不坐车，10来里路，跑步上班。,2020/7/28,30,联系业务，

18、一个上午，能在香港大街上打了来回。做推销员的另一种本事就是脸皮厚，要“能缠”。在这方面，李嘉诚有自己的办法。他说：“别人不想买东西时，无须三番两次劝人家。我只想一口气做成功，不让人家给推掉，这就要事先想好几套应付的办法。” 有些人认为，做推销员必须要“能说会道”，但李嘉诚却不以为然。他的办法是，随时注意市场变化和居民中使用这类产品的实际情况，拥有预测市场需求的能力。当别人已经有了某种商品，你再去推销，就会马后炮，因此要做到心中有数。李嘉诚曾回忆说，当初他做推销工作时，曾把香港划分为若干区域。对每一个区域的居民生活情况、市场需求情况，在自己随身带的小本中都有详细记录。 他当初推销的是塑料制品，产

19、品一出产，便知道该领什么，到什么地方去推销，因而在他当了一年推销员以后，所推销的产品比同仁中任何人都要多。,2020/7/28,31,求知心切的李嘉诚，并未因负荷过重而放弃学习文化知识。他日间工作，晚间读夜校，每天工作学习都在16小时以上。功夫不负苦心人，经过6年的勤奋工作和学习，他不但精通了英语、管理等学科，还以卓著的推销才能，得到了老板的充分信赖。,2020/7/28,32,由于他的出色表现，李嘉诚20岁那年就当上了工厂的业务经理，视野比以前开阔多了，与人的交往相对也增多了。他永不满足现状，工作中除熟悉本港市场行情外，还要随时了解国外市场情况。当时，由于通讯设备落后，信息反馈速度缓慢，他也

20、只能通过报刊来了解国外市场的周期性变化，通过坐茶馆或玩娱乐场所了解某一方面的行情。多方面信息一汇集，目标决策也就定下来了。因此，在他当业务经理期间，工厂的产品十分畅销，致使不少推销员经常向他讨教。经他的指点、帮助后，一般都能较好地完成任务。 然而，正当别人认为他可以青云直上、大展宏图的时候，他却毅然地辞职了。李嘉诚辞职的原因归结起来主要有两点：一是战争创伤的医治需要实业家的发展；二是塑料行业大有可为。他正是看清了形势，才决定离开老板自闯天下。,2020/7/28,33,辞职后，李嘉诚自己开设了一家专门生产玩具及家庭用品的小塑料厂，取名为“长江塑料厂”。据他自己讲，取这个名字是为了提醒自己，“因

21、为长江象征着伟大的中华民族，汹涌澎湃，奔腾不息。同时也有大江不择细流之意”。当时的“长江”，确实是一支细流。创办伊始，没有资金，没有人才，只请来了几名工人协助工作。这样，在创办的最初几年，他熬过了艰辛的日日夜夜。身兼数职，既要管理厂务，又要跑街推销，用广东话来形容，即为“一脚踢”。直到50年代中期，李嘉诚发迹的机遇终于来了。李嘉诚与别的创业老板一样，希望事业平步青云。为此，他急于扩大生产，便向朋友告贷，周转资金。同样，他也遇到所有不成熟企业家碰上的普通问题：产品出现积压，资金周转不灵。由于他没有富亲，一般朋友的钱也不能长期占用。因此，李嘉诚一度面临破产的境地。,2020/7/28,34,据说，

22、有一天晚上他围绕着厂子转悠了大半夜。几次向河边走去，不管他是否想自杀，其心境可想而知了。绝望中，他想到了一个远亲，指望从那里借一点钱度过危机。结果遭到拒绝。其实这也难怪，谁敢对他这样的厂子下赌注。后来他又抱着侥幸的心理去求一个经销商。这个经销商答应去看看，于是这位经销商来到李嘉诚的工厂，李嘉诚如实地介绍了工厂的情况。这个经销商边看边摇头，绕着厂子转了一圈，最后沿着河边走了。 但李嘉诚并没有被困难吓倒，他静下心来仔细总结了自己失败的原因，是自己操之过急，各个环节配合不当，产销脱节所造成的。经过分析后，他果断地收缩生产规模，把得力的人派去推销产品。这时，李嘉诚已经注意到，物色优秀的推销代理商是非常

23、重要的一着棋。,2020/7/28,35,因为生产厂家没有自己灵通的推销渠道、信息反馈、产品销售网点，只能请人代理，听人摆布。为此，他背着自己的产品跑遍了港岛，拜访了500个代理商。这次出访收获很大，因为产品好，不但得到了几个经销商的支持，支付给一些定金，而且还发现了一个非常重要的信息，即各大商店几乎都没有出售美丽的塑料花，港人喜欢摆设，需要塑料花。这是一个潜在的大市场，而且产品的生产技术要求并不很高，因此当他度过危机后，决定大量生产塑料花。很快他的塑料花厂最终成为世界同行业中最大的工厂。 “好汉不怕出身苦，勤学苦斗有来日”。这种积极进取，顽强向上的心态，终于成就了李嘉诚。,2020/7/28

24、,36,案例 5 : 两 箱 面 包,-如何进行正确地营销决策？,2020/7/28,37,两 箱 面 包,前不久，比尔食品公司接到美国食品与药物管理局通知，该公司生产的面包中，有两箱发现了对人体有害的物质。两天后，美国食品卫生部门将这一发现公布于众。比尔食品公司是美国最大的食品公司之一，每年营业额高达300亿美元，其产品内销200亿，绝大部分市场在国内。比尔食品公司在短短的50年里能够取得如此大的成功，简直是个奇迹。,2020/7/28,38,食品卫生部的这一发现公布后，社会上的反响极为强烈，引起了广大消费者对比尔食品公司的怀疑和不满。比尔公司总部也乱成一团，董事会成员的意见无法统一。大致有

25、两种意见：一种意见（我们称为方案1）认为必须采取紧急措施，把比尔公司行销全美的所有食品全部撤回，并停工检查，查明真相后公布于众，做好解释工作；,2020/7/28,39,另一种意见（方案2）认为只撤回与发现有毒物质同一批的食品，生产继续进行，尽快查明原因，向社会道歉。赞成方案1的董事们认为停产检查，全部撤回食品才能表达公司的诚意，赢得广大用户的理解和信任，从长远角度看是值得的；第二方案的支持者认为，第一方案的损失太大，仅直接损失就有几亿美元，肯定会影响整个年度计划的完成，另外目标太大，会引起消费者太多注意，可能被认为作贼心虚，还不一定能解决问题。,2020/7/28,40,经过反复讨论磋商，两

26、天后公司作出决议按第一方案执行。将行销全国的比尔食品全部撤回，这一行动造成了8亿美元的损失。当比尔将这一决定向新闻界公布时，在场的100多名记者无不为之感到惊叹。有些报纸甚至以“发疯的举动”为题对此作出报道。 在记者招待会上，有记者问比尔：“贵公司是否有些小题大做，问题还不至如此吧？”比尔回答道：“我们只有这一条路，有人可能认为我这是发疯了，就算我是发疯了吧，因为我只有这一条出路，这样才能取信于民！”,2020/7/28,41,尽管比尔公司力图通过这一举动来改变世人对公司的偏见和不满，但实在力不从心，比尔公司的股票行情不断下跌。从公布有毒物质起，才过4天，股票价格便下跌了50%，比尔公司的信誉

27、面临全面的危机。,2020/7/28,42,在股票下跌的同时，比尔公司成立了以总裁比尔为核心的处理善后问题的临时行动小组，采取一系列措施，来挽回影响。 首先，小组对事故原因进行了周密的调查，发现一些食品中的有毒物质是因为在一道工序中过滤装置没有按期更换，造成有毒物质的过量渗入，完全是人为造成的。他们对生产负责人给予了撤职处分，将全部调查过程及处理结果录制下来在全国各大广播电视公司中播出。,2020/7/28,43,其次是请有关专家介绍一下食品中有毒物质的含量问题，即食用此类有毒的面包10年，也未必有多大危险。事实上该面包毒素的含量低于欧共体市场食品卫生检察标准。在欧洲该面包是属于合格食品范围的

28、。几位专家是国内这方面的权威人士，他们的话是相当有份量的。,2020/7/28,44,第三，比尔向全美比尔公司的消费者道歉。比尔谈到：尽管我们的面包没有产生一些实际的危害，但我们深知我们犯下了严重的错误，这种错误在比尔公司的历史上还未曾有过，我坚信，以后也不会再有了。尽管发现的两箱“有毒面包”的有害物质含量微不足道，但我们仍将所有食品全部撤下市场，这主要是因为我们不愿破坏我们心目中的“顾客就是上帝”的信条，我们不愿看到，我们一惯第一流的产品质量受到顾客的怀疑，为此我们愿意付出任何代价。,2020/7/28,45,比尔公司的这些举动在广大消费者中引起极大反响，各大报纸、新闻机构，都在连续跟踪报道

29、这个“比尔公司事件”。 与此同时，比尔公司的股市行情只是稍有好转，仍以3%的速度下跌。这时，公司中第一方案的反对者提出了异议：把与有毒食品同批的食品换下来就足以表达了我们的诚意，如再加上审慎的解释和道歉，这件事就会不了了之。如此兴师动众，加深了比尔公司食品有毒的印象，浪费了大量资金不说，实际上也没起到什么好作用。,2020/7/28,46,比尔公司的这些举动在广大消费者中引起极大反响，各大报纸、新闻机构，都在连续跟踪报道这个“比尔公司事件”。 与此同时，比尔公司的股市行情只是稍有好转，仍以3%的速度下跌。这时，公司中第一方案的反对者提出了异议：把与有毒食品同批的食品换下来就足以表达了我们的诚意

30、，如再加上审慎的解释和道歉，这件事就会不了了之。如此兴师动众，加深了比尔公司食品有毒的印象，浪费了大量资金不说，实际上也没起到什么好作用。,2020/7/28,47,比尔公司的面包事件过去了，随着时间的推移，这件事在社会上的影响也在逐渐减弱。比尔公司为此付出了巨大的代价。那么比尔公司当初的做法是否合适呢？迄今为止，比尔公司的上层人物也是看法不一。,2020/7/28,48,【案例思考题】 1.对一、二方案的优缺点进行评价。 2.对采取果断措施后，比尔公司的股票行情继续下跌，你怎么看待？ 3.所采取的措施中，哪些做得比较好，哪些还有必要校正或补充？ 4.结合这个案例，谈谈如何对待产品质量问题。

31、5.如何认识企业对社会的责任？,2020/7/28,49,案例116,让产品自己说话,2020/7/28,50,让产品自己说话,1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环”牌小轿车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该公司轿车在与美国轿车的竞争中一败涂地，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。 1961年，丰田汽车公司立志要夺回汽车霸主的地位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场。然而由于固有的阴影，公众对此普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日产公司的“蓝鸟”汽车。,2020/7/28,51,为了消除公众认为光环牌汽车不坚固的印象，丰田汽车公

32、司不惜耗资上千万日元，在日本甚至全球掀起了一场攻势凌厉的广告宣传战，他们制做了一套名为“考验”的专题节目，在世界各地的电视屏幕上连续播放。 在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众展现了光环牌小轿车的破坏性实验的一系列过程，以广告片“海滨之虎光环”为首，接着又陆续推出了“空中飞车光环”、“猛撞油桶光环”、“悬崖滚车光环”等系列公关广告。其画面惊心动魄，引人入胜。,2020/7/28,52,例如，在“空中飞车光环”一篇中，一位丰田汽车公司的职员不惜赴汤蹈火，以120公里的时速驾驶光环牌轿车冲向飞车台，高速飞驰的光环牌汽车腾空而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高处悬空飞行了大约25米，着地

33、后照样高速飞驰，这个千金难买的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果，在其真实可信的破坏性实验面前，“光环”车不坚固的成见不攻自破，扭转了公众原先的看法。 经过一系列的公关广告宣传，让产品自己说话。从此，光环牌小轿车在日本轿车市场上遥遥领先。销量跃居日本首位，很快从日产公司手里夺回了出口轿车大王的宝座。,2020/7/28,53,如今，在世界各地，人们随处可见丰田公司的“光环”等名牌汽车在急速奔驰 当公众不信任某种产品时，公共关系的目标是想方设法让公众了解这个产品，以恢复公众的信任。日本丰田汽车公司通过拍摄电视广告片的宣传手法，让公众目睹一系列破坏性实验，从而改变“光环牌轿车不坚固”的印象，在电

34、视广告片中，没有任何劝说诱导，一切由公众自己去评判，这种“眼见为实”的宣传最能获得公众的信任。,2020/7/28,54,讨论 日本丰田汽车公司为什么会占有这么强大的市场? 怎样看待“质量就是企业的生命”这句话？ 日本丰田汽车公司靠质量取胜的依据是什么？其指导原则是什么?,2020/7/28,55,可口可乐营销案例,智者千虑，必有一失,案例7,2020/7/28,56,1985年4月23日，可口可乐公司总裁罗贝多C戈奇达宣布“最好的已被做得更好”。可口可乐具有99年悠久历史的配方将被舍弃 ，取而代之的是一种口味更出众的全新可乐。但是到了1985年7月11日，可口可乐公司承认它犯了一个错误，即欲

35、以“经典可口可乐”的名义重振老牌可口可乐是行不通的。请你仔细分析这一案例，并指出多年来以“精明”著称的可口可乐公司怎么会犯这样的错误？,2020/7/28,57,在产品差异化不明显的领域，企图以强调质量差别谋取消费者注意是很难奏效的。 众所周知，20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number 1”，可口可乐占据了全美80%的市场份额，年销量增长速度高达10%。 然而好景不长，20世纪70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领

36、先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐心惊胆战起来。,2020/7/28,58,百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 首先，百事可乐公司推出饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱，同时百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满

37、意：80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付，市场上百事可乐的销量一次激增。,2020/7/28,59,为了着手应战并且找出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，通过调查看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的态度。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝试新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者

38、们的想法秘不宣人、长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者们的需要了。于是，满怀信心的可口可乐公司开始着手开发新口味可乐。,2020/7/28,60,1985年，可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更爽、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初， 可口可乐公司又不惜血本进行了又一轮的口味测试。可口可乐公司倾资400万美元同样组织了一批被试者，对无标签的新、老可乐进行口味测试，结果新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑。于是，新可乐推向市场只是时间问题。 在推向生产线时，因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整，于是，可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒

39、绝新可乐。然而可口乐公司为争取市场，不惜又一次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线。,2020/7/28,61,在新可乐上市之初，可口可乐又大造了一番广告声势。举办了盛大记者招待会，共200多家报纸、杂志和电视台记者出席，依靠传媒的巨大力量，可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应，终于使可口可乐公司进入变革“时代”。 然而，新可口可乐并不是每个人都能接受的，而不接受的原因往往并非因为口味原因，而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。 开始可口可乐公司已为可能的抵制活动作好了应付准备，但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。,2020/7/28,62,顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口

40、可乐配方代表了一种传统的美国精神，而热爱传统配方的可口可乐饮料就是因其有美国精神的体现，而放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。 在西雅图，一群忠诚于可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织，准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。在洛杉矶，有的顾客威胁说：“如果推出新可乐，将再也不买可口可乐。”即使是新可乐推广策划经理的父亲，也开始批评起这项活动。 而当时，老口味的传统可口可乐则由于人们预期会减少，而居为奇货，价格竟在不断上涨。,2020/7/28,63,为数众多的批评，使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话，雇请大批公关人员来好言安抚愤怒的顾客。 面临如此巨大的批评压力，公司决策者们不得不有

41、所动摇。在此后又一次推出顾客意向调查。30%的人说喜欢新品味可口可乐，而60%的却明确拒绝新口味可口可乐。为此，可口可乐公司又一次恢复了传统配方的可口可乐的生产，同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。 最后，在美国饮料市场出现了两种可口可乐CoCa-Cola Classic和New Coke 究竟是什么原因导致了可口可乐在推出新可乐时造成了巨大的决策失误？,2020/7/28,64,可口可乐公司没有意识到，事实上，口味对于饮料销售并无完全的决定力，而心理感受并非一种十分准确的评估手段。虽然味觉测试常常用以食品饮料的欢迎度的市场调查，但由于其心理因素影响太大，它并不能说是实用和有价值的方法。

42、因为并非每个人在味觉方面都是十分敏感的，而且，在产品差异不大的前提下，味觉口感往往很难成为决定性的因素。而更多地，食品饮料的选择决策常常是基于习惯和对品牌的认可等感性因素。尤其是可口可乐公司的原有可乐的秘方经历99年的传统文化的熏陶，已经成为了可口可乐的品牌中最让人接受的价值部分。因而，可口可乐公司无视顾客对品牌文化的认可，而一厢情愿地更改了原有的品牌印象，满以为大家会有所认同，没想到结果令人大跌眼境。,2020/7/28,65,另外一个不可忽视的原因，是美国社会大环境的变化以及消费者群本身的成长变化，都使新口味可口可乐遭到原消费者群的拒绝，同时也难以激起新的消费者的介入。 可口可乐是一个寓含

43、有文化传统的老品牌，因此对其贸然采取口味改进是危险的。可口可乐公司如果希望像百事可乐公司一样占据青少年的“新一代”市场，建议应当创新出一种新型饮料，而不是可乐，如柠檬汁、水果汁或其他类型的饮料。百事可乐公司推出的“无咖啡因饮料”七喜（Seven-up）就已相当成功。珠玉在前，对可口可乐公司推出新型饮料压力将很大，但可口可乐可以从目标消费者不同的口味偏好对新款饮品配方做一番改进。比如：针对热爱冒险、运动、求新求变的年轻人采用口味较激烈的、较为“动感消费”的配方，而目标市场中老年人的饮料应以“绿色健康”、“天然保健”、“湿润平和”见长。,2020/7/28,66,讨论： 试从社会文化和消费者行为的

44、角度入手进行分析，提出自己的看法和想法。,2020/7/28,67,案例评析,文化营销与可口可乐,2020/7/28,68,一流的营销术，获得了一流的经济效益。可口可乐是美国生产的闻名世界的清凉饮料，生产、销售至今已有百余年历史，行销全球150多个国家和地区。在1985年4月，可口可乐公司却突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成的新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新记录。这件事成为轰动美国的一条大新闻。 为了使新配方能广爱欢迎，可口可乐公司动员所有的传播媒体广为招徕，大肆吹嘘新配方是公司为迎接百年大庆，费时3年，耗资500万美元，进行了20余万人次的口味调

45、查和饮用试验以后，献给老顾客的礼物，是经过专家鉴定后的新产品。在另一则广告说，新配方是经过专家鉴定和消费者试饮后才正式生产的。在20万人次的饮用试验中，55%的人认为，新配方口味较好，因而才大胆推出，奉献给广大消费者。,2020/7/28,69,自改变配方的决定宣布以后，短时间内在消费者中却引起了轩然大波，抵制新配方的舆论形成了声势。公司每天收到无数封抗议信和多达1500次以上的抗议电话。有一位名叫凯伦威尔逊的人组织了一个“全国老可口可乐饮用者协会”，并于6月间举行了一次抗议新可乐的示威。一些经销可口可乐的商店也因销量降低而拒绝经销新可乐。 与此同时，美国各地都掀起了抢购老可乐的热潮。形成对新

46、可乐无人问津，老可乐万人争购的奇特场面。这一情景，使可口可乐公司的竞争对手，百事可乐公司的老板罗杰恩列科乐不可支，以为可口可乐公司的这一做法，是美国最大的一次商业决策失败。百事可乐与可口可乐在美国竞争的时间长达87年，从未占上风。此时，可口可乐新配方一变，不到87天就不战自败。百事可乐公司从而乘机大做广告，号召消费者转向购买百事可乐。,2020/7/28,70,但是，可口可乐公司对其“战略性的失败”“并不在意”。为了应付消费者的抗议电话，公司事先准备好录音带。当抗议的电话一经拨通，录音带就传出从容不迫的回答：“现在，本公司的电话正占线，请待会儿再来电话。”接着便是一段幽雅的音乐。可口可乐公司这

47、种把消费者的抗议拒之于耳机之外的作法，大大地激怒了消费者，南卡罗来纳州竟有人愤然上诉法院，认为可口可乐与网球、热狗，已成为美国人民生活方式的象征，任何个人和公司都无权对此做出改变，因而要求对改变可口可乐配方的作法做出制裁。眼看改变可口可乐配方，已吸引了成千上万个消费者的关注，可口可乐公司董事长乔治认为时机已到，这才于1985年7月10日悠然宣布，为了尊重老顾客的意见，同时考虑消费者的新需要，公司决定恢复生产老配方的可乐，并改名为“古典可口可乐”，但新配方可乐也同时继续生产。,2020/7/28,71,消息传开，美国各地的可乐爱好者为之欢呼雀跃，纷纷狂饮“古典可口可乐”，同时也竟相购买新配方可乐

48、。一时间，新、旧可乐的销售量比往年同期成长8%，可口可乐公司的股票每股猛涨2.57美元，而百事可乐公司的股票下跌了0.75美元。 这场风波经过新闻媒体的一再报道，等于免费替可口可乐宣传，可口可乐的新、旧两种口味，一下子成了市场的抢手货。曾经怀疑可口可乐的老大地位会被百事可乐取代的商业周刊，不得不对可口可乐刮目相看，并竭力赞扬可口可乐勇于开创新局的魄力。可口可乐公司成功地耍了一漂亮的大花招。真可谓“塞翁失马，焉知非福。”,2020/7/28,72,热忱会让你走向成功,-伍德鲁夫的成功之道,案例8,2020/7/28,73,热忱会为你带来许多好处, 增加你思考和想象的强烈程度。 使你获得令人愉悦和

49、具有说服力的说话语气。 使你的工作不再那么辛苦。 使你拥有更吸引人的个性。 使你获得自信。 强化你的身心健康。 建立你的个人进取心。 更容易克服身心疲劳。,2020/7/28,74,可口可乐在我国已成为一种大众饮料，这种通行全世界296个国家和地区的大众饮料，其销量独冠全球，这不能不说是公司的第二任董事长罗伯特伍德鲁夫的功劳。他在掌握自己热忱程度和热忱方向方面，堪称为天才。 “要让全世界都喝可口可乐”这就是他的目标。当时国内市场日趋饱和，开辟国际市场势在必行。他上台后，立刻增设了“国际开发部”，立志要把可口可乐推向世界。伍德鲁夫天性热情外向，可称是推销的奇才。,2020/7/28,75,然而，

50、把这样一种略带药味的饮料推到国际市场，要使全世界饮食习惯各异的人都能接受它，谈何容易！ 阻力首先来自可口可乐公司董事会那些保守的元老们，老董事杜吉尔怒气冲冲地责问道： “我知道你上任后想显示一番，但你不能用全体人员的利益去孤注一掷。” 伍德鲁夫争辩说：“美国的食品能在国外销售，这么好的饮料为什么就不能在国外销售呢？”,2020/7/28,76,杜吉尔也振振有词：“食品与饮料完全是两回事，不管什么人，对食品主要考虑的是营养成份，只要有营养，他们是愿意让自己的口味迁就食品的。而饮料只是消暑解渴，喝不喝两可，外国人怎么会放弃自己的传统和习惯去迁就饮料呢？” “你说的很有道理，但不管是哪国人都会有好奇

51、心的习惯，这一点请不要忘记。” 杜吉尔答道：“好奇心并不是习惯，好奇心难以持久，一旦不能从好奇心转变为习惯，那么在国外的推销就会失败，现在国内市场看好，我们犯不着到国外去冒险。,2020/7/28,77,这是一场开创派与保守派的争论。争论后伍德鲁夫陷入了沉思。在他的脑海中不断浮起在旧金山的唐人街上，许多中国人津津有味地喝着可口可乐的情景。中国够“遥远”的了，那里的人也应该和美国人口味不同，却为什么可以接受可口可乐呢？”这一点，再次点燃了他的梦想。 他相信开发国际市场和国内市场一样，只要推销方式得当，手段得法，国际市场就一定能够打开。 1941年，爆发了珍珠港事件，美国参加了第二次世界大战。战争

52、使可口可乐陷入困境，国内市场不景气，向国外开发也一筹莫展。 内外交困使历来精明的伍德鲁夫倍感忧虑，难道父亲一手创建的基业要败在我的手上了？ 山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。正当伍德鲁夫发愁时，老同学班塞出现了。 班塞在麦克阿瑟手下任上校参谋，这次临时回国，特意给老同学打来电话。 伍德鲁夫说：“难得你还想着我？,2020/7/28,78,不是想你，我是天天在想着你的可口可乐！”班塞豪爽地笑着说：“好长时间没喝你那深红色的头疼药了，在菲律宾热得要命的丛林中，真想喝啊！一下飞机，我就先喝了两大瓶，可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。” 机会来了！敏感的伍德鲁夫从班塞的话中得到了灵感：“如果前线的将士都能喝到可口可乐，不就像是作活广告吗？”那么当地的人也会纷纷购买，市场不就打开了吗？的确，战争不仅会带动军火工业，而且也会刺激其他行业的生产，刺激疲软的市场。 伍德鲁夫不会轻易放过这个机会。,2020/7/28,79,他开始了他的宣传