工作分析实务 第二章

1、第二章 工作分析方法,工作分析,工作分析涉及两个方面的工作： 1、工作本身，即工作岗位的研究。研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及与其他岗位之间的关系等 2、人员特征，即任职资格的研究。研究胜任该项工作、完成目标、任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等,工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,第二节 工作分析的基本内容,职业运动员,职业篮球,职业足球,职业排球,足球运动员,前锋,后卫,前卫,守门员,工作,左前锋,

2、右前锋,左前卫,右前卫,突前前卫,拖后前卫,右后卫,左后卫,自由中卫,盯人中卫,守门员,职位,防守，力保球门不失,职责,职业,工作族,第二章 工作分析方法,问卷调查法 观察法 写实法 访谈法 关键事件法 资料分析法和能力要求法 工作分析方法评估,工作分析方法,工作分析方法很多，没有最好的方法 工作分析内容取决于工作分析目的与用途，不同组织进行调查的侧重点会不同，内容确定后，选取适当的工作分析方法十分重要 每个方法都有各自的优缺点，实践中，常根据不同的岗位，把不同的方法结合起来,背景：1998年，南京的一家规模较大IT企业。 当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中

3、最明显的两个人：小王与小李。他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。,小王：到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。 9：4011：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。 上午11：0011：40以及下午13：3014：30，平均又有大约1

4、8个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。 14：3017：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3.6家。 17：0017：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。 小李：到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。 8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。 9：2011：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。 13：2017：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1.2家。 17：1018：3

5、0，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。,对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。 对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。 以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。,根据这一结论，可以让小李先调整工作时间的分配，采用

6、小王的工作时间分配形式。 调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。,企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的工作行为，在行为习惯中形成公司的管理文化。,第一节 问卷调查法,问卷法概述 “人员导向型”职位分析问卷法（PAQ） 工作导向型的职能工作分析法（FJA） 管理职位描述法（MPDQ） 如何设计与使用问卷调查,问卷法概述,什么是问卷调查法 调查问卷的类型,问卷调

7、查法,费用低、速度快、节省时间 调查范围广，可用于多种目的、多种用途 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 调查可以量化,优点,设计理想的问卷需要花费较多时间，人力，物力，费用成本高 工作效率较低 被调查者可能不积极配合，不认真填写，可能影响调查质量,缺点,最常用的一种方法，具体来说，是采用调查问卷来获取工作分析的信息，达到工作分析的目的。由有关人员实现设计出一套职务分析问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，也可以有工作分析人员填写。最后，再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。形成的工作描述要再度征求任职者的意见，并进行补充和修改。,什么是调查问卷法,设计问卷的要求：

8、1、问卷设计要符合岗位调查要求； 2、提出的问题不能包含两个或两个以上问题； 3、提问要简洁，措辞准确； 4、提问要防止诱导； 5、按逻辑顺序排列问题，先易后难； 6、可以采用长短间隔的提问方式； 7、可以采用“漏斗型”提问技术,调查问卷法的类型,（1）既有通用的适合各种职务调查的问卷； 又有针对每一专业岗位的问卷 （2）既有效度、细度很高的标准问卷， 也有非标准化的问卷 （3）既有针对脑力劳动者、知识工作者等官不力、技术岗位的问卷 又有针对蓝领操作工人的问卷 （4）既有结构化程度高的问卷， 也有开放式问卷,调查问卷的类型,调查问卷的类型,工作分析问卷-1,姓名： 工作名称： 部门： 编号：

9、上级姓名： 上级职位： 1. 任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。 2. 特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。,工作分析问卷 本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,工作分析问卷,须答题须知： u请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 u选择题类，请于选定项字母或前打,1、本职位所需教育程度 A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、 本职位所需汉语表

10、达能力 A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底 4、 本职位所需户籍所在地 A 本地户口 B 不限 5、 本职位所需其专业的工作经验 A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上,工作分析问卷,6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、 本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严

11、加防范 9、 本职位直接督导范围（人数） A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C

12、 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。,工作分析问卷,13、本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。 B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。 C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。 D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。 14、本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。 B 有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。 C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。 D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。 15、本工作所需的人际关系能力 A 普通技巧 B

13、良好技巧 C 高度技巧 16、所需体力及感官能力 A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强 17、所需资料处理能力 A 传递 B记录整理及传递 C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新,工作分析问卷,18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、所需创新力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官

14、话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。,工作分析问卷,23、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。 关键事件 发生频率 持续时间/次 24、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？ 服务对象/客户 需合作部门/人 频率 25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？,工作分析问卷,23、请描述您的工作地点及工作环境。 工作地点： 办公室 80%室内 60%室外 60%出差 常年出差 工作环境： 温度：40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下 光线：明亮一般较暗漆黑 卫生：清洁基本清洁一般较脏很脏 危险：

15、无基本无危险比较危险非常危险 空气：清新普通较差极差 其他： 24、您的工作有哪些决策责任（说明您要做哪些决定，及决定会产生哪些影响）？ 决策责任： 决策影响： 25、您还有其他需要表达的吗？ 感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！,工作分析问卷,如何填写工作分析问卷,本工作问卷共28题，其中选择题22题，问答题6题。 请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡量。 答题方法： 选择题类，请于您认为最合适的选项前画 “”。 问答题类，请于指定位置写出您的答案。 答题人员： 本次工作分析对象中所列人员。 工作分析项目小组选定的其他人员。,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重

16、要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备

17、_ 18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查问卷 表,工作分析方法,工作分析：工作导向与人员导向,工作导向的工作分析（Work-oriented Job Analysis） 侧重于分析提供产品和服务所需要的工作任务和行为。 人员导向的工作分析（Worker-oriented Job Analysis） 侧重于分析成功完成工作任务和行为的任职人员的知识、经验、技能、天赋和性格特征。,能力+态度,结果,行为,侧重于工作的 任务职责,侧重于工作人员 的能力素质,工作导向的工作分析：Work-oriented Job Analysis,人员导向的工作分析：Worker-oriented J

18、ob Analysis,用途侧重点,工作导向的工作分析：Work-oriented Job Analysis,人员导向的工作分析：Worker-oriented Job Analysis,人力资源规划,工作说明,人员招聘与选拔,薪酬福利水平,绩效标准,培训与开发,关系 ？,用途侧重点,工作导向的工作分析：Work-oriented Job Analysis FJA、CIT,人员导向的工作分析：Worker-oriented Job Analysis PAQ、MPDQ,人力资源规划,工作说明,人员招聘与选拔,薪酬福利水平,绩效标准,培训与开发,职务分析问卷（PAQ）,PAQ概述 PAQ操作过程与

19、关键控制点 PAQ的应用 PAQ小结,PAQ概述,PAQ的目的,PAQ的内容与方法,PAQ概述,PAQ的目的 PAQ (Position Analysis Questionnaire) 诞生于20世纪70年代 In operation since the late 1960s, PAQ was founded by Dr. Edward McCormick. In 1974, after testing of the PAQ measurement instruments with projects for the US Navy, PAQ was incorporated as an Ind

20、iana corporation (and so exists today). - 一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。,PAQ概述,PAQ的目的 PAQ (Position Analysis Q

21、uestionnaire) 为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统 两个主要的目的： （1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）,PAQ概述,PAQ的目的 两个主要的目的： （2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）,PAQ概述,PAQ的目的,PAQ的内容与方法,PAQ概述,PAQ的内容与方法 分析六个方面的信息。 共有194要素 信息来源； 35 智力过程（心理过程）； 14 工作产出； 49 人际关系； 36 工作背景（工作环境）； 19 其他职位特征 。 41,PA

22、Q概述,PAQ的内容与方法 信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息。 工作信息来源； 感觉和知觉活动； 推测过程。 如“数据材料的使用”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 智力过程（心理过程）：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。 决策、推理、计划、安排； 信息加工活动； 运用已获得的信息。 如“解决问题的推理难度”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 工作产出：工人执行工作所使用的身体活动、工具及方法。 工作和设备的运用； 手工活动； 全身活动； 运用体力的水平； 身体定位/姿势 操作/协调活动。 如“设备的控制”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 人际关系：执行工作时所要求

23、与他人之间的关系。 交流； 各种人际关系； 个人接触的数量； 个人接触的类型； 监督与协调。 如“指导他人或与公众、顾客接触”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。 物理工作条件； 工作危险； 个人和社会因素。 如“是否在高温或与内部他人冲突的环境下工作”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。 着装； 资格许可； 工作时间表； 工作要求； 责任； 工作结构； 职务的关键性； 工资/收入。 如“着装的规范性”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 为什是如下六个方面呢？ 共有194要素 信息来源； 3

24、5 智力过程（心理过程）； 14 工作产出； 49 人际关系； 36 工作背景（工作环境）； 19 其他职位特征 。 41,PAQ概述,PAQ的内容与方法 信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征 传统的行为模式图解,信息输入（S）,动作与反应（R）,信息处理与决策（O）,刺激（stimulation）、机体（organ）、反应（response）,PAQ概述,PAQ的内容与方法 传统的行为模式图解,信息输入（S）,动作与反应（R）,信息处理与决策（O）,PAQ概述,PAQ的内容与方法 如何判断每个要素项目？（六个计分标准） 信息使用度(U) 耗费时间(T) 对工作的重要

25、性(I) 发生的可能性(P) 适用性(A) 特殊计分(S)。,PAQ概述,PAQ的内容与方法 信息使用度(U) 工人使用该项目的程度； 1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多。 耗费时间(U) 做事情所需花费的时间比例,PAQ概述,PAQ的内容与方法 对工作的重要性（I） 问题所细分出来的活动对执行工作的重要性 N(0)=不适用 1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高。 发生的可能性(P) 工作中身体遭受伤害的可能性,PAQ概述,PAQ的内容与方法 适用性（A） 某个项目是否可应用于该职位 特殊计分 PAQ中特别项目的专用等级量表,PAQ概述,PAQ的内容与方法 性能 平

26、均为0.79，总的信度为0.80，可靠性较高； 对薪酬预测效度比较高； 要求大学文化的阅读水平。,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的,赢得组织的支持,确定信息收集范围与方式,培训PAQ分析人员,与员工沟通整个项目,收集信息并编码,分析工作分析结果,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的 1、任职资格 2、工作评价 3、工作分类 4、绩效评价 。,PAQ的操作过程与关键控制点,赢得组织的支持 1、明确组织的环境与文化。如对接触任职人员程度的影响； 2、推进方式。由上而下或由下而上。是否需要预测试？ 3、制定具体方案供管理人员审阅并获得他们的支持。,PAQ的操作过程与关键控

27、制点,赢得组织的支持 4、与任职人员进行良好沟通，澄清工作分析的对象“该项工作的抽象人”，而不是特定的现有任职人员，不是对现有任职人员进行绩效考核或者能力评估。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式 问题：（1）谁来收集信息？ （2）谁来提供信息？ 收集信息者： （1）专业工作分析人员； （2）任职人员； （3）任职人员的直接领导。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式 对信息提供者的要求： （1）要求了解工作。在目前的工作岗位上任职至少6个月； （2）要基本称职； （3）有较好的表达能力，能清楚描述工作内容。 最好确定上述原则后由主管挑选代表性的任职人员,PA

28、Q的操作过程与关键控制点,与员工沟通整个项目 1、工作分析的目的； 2、流程步骤； 2、时间进度； 3、注意事项，等等。,PAQ的操作过程与关键控制点,收集信息并编码 1、由于PAQ问卷比较晦涩，通常要结合访谈或者观察法。 2、对收集的信息进行整理归类。,PAQ的操作过程与关键控制点,分析工作分析结果 根据得分情况，进行有针对性的结果运用，如任职资格确定、工作评价、工作分类等。,PAQ的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结 1、要让所有参与人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发收集信息，是对工作抽象的任职人员进行分析，而不是对特定的现有任职人员的工作表现或能力进行评价。,PA

29、Q的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结 2、根据组织和职位特点，在工作分析进行前，制定一份与PAQ问卷内容结构相对应的访谈大纲。 3、还应根据情况要求，辅以其他的信息收集方法。如观察法。观察工作活动以及工作环境。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用,在工作评价中的应用,在工作分类中的应用,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 1、任职资格确立。如高级运输和收报员。分类：信息来源工作信息来源可见来源：未被改变的材料。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 2、工作评价 （1）利用PAQ问卷进行大规模样本调查； （2）对子维度进行均值处理； （3）以维度均值为自变量，以薪酬为因变量进行回归

30、分析，按照回归系数的相对大小，确定每个维度在评价计分系统中的权重； （4）对目标职位进行评价，计算出职位价值。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 2、工作评价的示例。Jeanneret（1980）,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 3、工作分类 分层分类管理的思想。工作簇。,1 百分数 99,职位维度,12345,A B C D,小结,优势,劣势,未来,小结,劣势 1、阅读困难，需要大学生水平（Wayne Cascio) 2、项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不同的工作。如警员与家庭主妇。 3、不涉及具体任务，不能进行工作描述。 4、对高级管理人员的有效性不足。 5、时间成本大，繁

31、琐 6、填写人必须是受过专业训练的工作分析人员,小结,优势 1、为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具； 2、信效度较好，具有很高的可靠性； 3、操作性强； 4、时间、财务花费少； 5、适用于不同组织、不同工作，更容易比较，也更加合理准确,小结,未来发展 （1）更加有针对性的问卷； （2）辅助其他的方法； （3）知识型员工。 。,工作导向型的 职能工作分析法（FJA）,FJA概述 FJA的应用 FJA小结,案 例,背景：云南铜业股份有限公司是一家矿业上市公司，为了规范公司管理，建立科学合理的人力资源管理制度，公司总裁要求人力资源部门对每个岗位的任务职责进行详细分析，以确定业绩标准和培训内

32、容等。如果你是本次任务的负责人，你会采取什么方法呢？,思考的问题,1、绩效的指标与标准 依据：任务结果的要求 问题：如何分析任务？视角？ 2、培训的内容 依据：特定技能要求（工作的方法如何？） 通用技能要求（有机联系事、人、数据的能力？） 适应性技能要求（被指导的情况？ ）,FJA概述,工作导向的分析方法 起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统 以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析（95%以上）,FJA的要点,区分任务要求和任务方法 任务要求：工作者要完成什么 任务方法：通过何种行为来完成目标,行为/方法,结果/要求,FJA的要点,要区分任务要求和任务方法 结果/要

33、求：销售部门经理的“开发目标客户”任务 行为/方法：（1）调查客户需求与购买力； （2）确定目标客户； （3）向目标客户推销公司产品； （4）建立客户关系。 任务描述：获取并分析客户需求和购买力情况数据，确定目标目标客户群，向其推销公司产品，建立客户关系，以开发公司目标客户。,FJA的要点,工作者完成任务要求的行为要进一步从物、数据和人三个方面进行衡量。,工作者,与物的关系,与数据的关系,与人的关系,工作职能水平 工作职能取向,FJA的要点,要从工作者与人、事、数据的关系中，确定通用技能 要从任务要求中确定绩效指标与标准，从任务方法（行为）中确定特定技能 要明确工作者被指导的程度，以确定适应性

34、技能,特定技能培训,培训内容,通用性能力培训,适应性技能培训,绩效标准,绩效考核,绩效指标,职能等级,数据职能 1 比较 判断与现有数据相同与否； 2 抄写 按照要求使用各种操作工具来抄写编录； 3A 计划 进行数学运算以及有关的预订、筹划工作； 3B 编辑 遵照某一个方案系统去收集、比较和划分数据，在此过程中有一定的决定权； “打印”、“收集客户信息”、“问卷数据统计”,职能等级,数据职能 4 分析 按照特定要求，检查和评价相关数据，决定影响与后果，选择替代方案。 5A 创新 在整体运行理论原则范围内，在保证有机联系的条件下修改、选择、调整现有的设计、程序或方法，以满足特殊要求。,职能等级,

35、数据职能 5B 协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告。 6 综合 基于知觉、感觉和意见，从新的角度出发，改变原有的部分，以产生解决问题的新方法，来开发操作系统。或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决问题的办法或方案。,人员职能等级,人员职能等级 1A 指令协作 注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交谈。 1B 服务 注意人的要求与需要，或注意人们明显表示出的或暗示出的希望。 2 信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息

36、，在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。,人员职能等级 3A 教导 关心个人、鼓励个人 3B 劝导 用交谈或示范形式引导别人。 3C 转向 通过逗趣等使听众分心和缓减气氛 4A 咨询 提供信息咨询 4B 指导 给他人讲解 4C处理 处理问题和提供激励帮助,人员职能等级,人员职能等级 5 管理 解释工作程序、赋予职责、评价和帮助提高工作绩效等 6 谈判 商讨、讨论和作出决定 7 顾问 利用专业技能进行交谈、劝导、协商以及指导等,人员职能等级,事物职能等级 1A 处理 工作对象、材料和工具在数量上很少，而工人又经常使用；精确度要求一般比较低。 1B 进给或移走。为自动的或需要人工控制和操作的机

37、器设备安插、扔掉、倒掉或移走物料，具有精度的要求。 2A 照管 帮助他人照管机器设备等。 2B 操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理时，加工、挖、运送、安排或者放置物体或材料，具有比较精确的要求。,事物职能等级,事物职能等级 3A 操作-控制 开动、控制和调节用来设计产品结构和处理有关资料、人员和事务的机器设备。如打字员操作电脑。 3B 运转-控制 操作过程被检视和引导，需要持续观察和作出反映。 4A 精确工作 按标准程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料。如车床手动切削物料 4B 装配 插入工具、选择工装、固定件和附件；修理及其或按工作设计和蓝本说明使机器恢复功能；精度要求很

38、高。,事物职能等级,工作者指导等级 1 投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的 2 投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的，但工作者有选择工作程序和方法的少许自由。 3 投入和产出是指定的，工作者在运用工作程序和控制工作时间有相当的自由，包括选择工具和设备，完成产品的时间是给定的但可以上下浮动几个小时。,工作者指导等级,工作者指导等级 7 工作投入、产出、工具和设备如何确定有疑问。工作者需要各种调查来进行分析。 8 工作投入、产出、工具和设备变化多样，需要听取下属关于处理这些问题的方法的报告和介绍，需要协调各种组织和技术信息，从而作出决策。,工作者指导等级,FJA的程序,回顾现

39、有的工作信息 安排同SMEs的小组会谈 分发欢迎信 确定FJA任务描述的方向 列出工作产出表 列出任务 产生绩效标准与能力要求 编辑任务库,FJA的应用举例,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供

40、的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清

41、楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,FJA的优缺点,优点 详细地描述了任务，有利于建立工作绩效标准、确定培训内容，甚至选拔要素。 清晰地将任务落实到了与数据、人和物之间的关系上，并有清楚的评价等级。 缺点 复杂，难以把握,管理职位描述法（MPQD）,MPQD概述 MPQD的应用 MPQD小结,MPQD概述,最早的MPDQ产生于1974年，初衷是为某公司描述、比较和评价管理职位。经过广泛的测试和深入的修改，MPDQ作为工作评价的项目在该公司全面展开实施。接着，作为工作评价工具，MPDQ被用于三家在财富杂志中排名前100位的企业中。在1984年，经过10年的发展和应用，MPDQ终于趋

42、于成熟，形成了最终的模式。,MPQD的产生背景,管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。为了确保组织拥有高素质的管理人才，组织需要工作分析明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作之间的相同点和不同点。 研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理工作的实质，因此需要有一种与管理工作特点相对应的方法来更准确地分析管理岗位，管理人员职务分析问卷就是在这种情况下产生的。,MPQD梗概,MPDQ是一种结构化的工作分析问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成 通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过

43、程、素质要求及上下级之间的汇报关系等等。 MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去。,MPQD的设计原则,（1）题目要有区分度，能体现管理职位的等级差异 （2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些用于描述知识、技能和能力等 （3）要能从各方面全面的对管理工作进行分析 （4）要形成一种易于任职者理解和完成的问卷模式 （5）要有助于准确评价管理人员的工作内容,一般信息部分：这部分收集的是被分析工作的一般信息，比如，任职者的姓名、头衔和该工作的职能范围。同时，这部分还收集

44、关于该工作的人力资源管理职责和财务职责以及其它主要职责的信息，另外还包括管理人员下属的数量和类型、管理人员每年能支配的财政预算等。,决策部分：这部分包括两个要素：决策背景与决策活动。决策背景描述与决策相关的背景因素，反映决策的复杂程度，可为工作评价提供依据；决策活动反映整个决策过程中涉及的行为，可为工作描述和工作评价提供信息。,计划与组织部分：这部分描述制定战略计划和执行计划的活动。 行政部分：这部分评估管理者的文件处理、写作、记录、公文管理等活动。 控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和分析项目运作、财务预算、产品生产和其他商业活动,督导部分：这部分描述的是与监督、指导下属相关的活动和行为。

45、咨询与创新部分：这部分包括的内容属于技术性专家的行为，比如律师、工业心理学家等的行为通常属于这一部分。 联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对象和联系目的。,协作部分：这部分描述当存在内部联系时的行为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织中多存在这种合作行为。 表现力部分：这部分描述的行为通常发生在营销活动、谈判活动和广告宣传活动中。,监控商业指标部分：包括监控财务指标、经济指标、市场指标的行为，多为高级经理人的职责。 综合评定部分：这部分根据上述部分将管理活动分为10种职能，要求问卷填写者估计这10种职能分别占整个工作时间的多大比重以及它们的重要程度。,知识技能

46、和能力部分：这部分要求问卷填写者判定为高效完成工作所需要达到的知识、技能和能力的熟练程度，包括对种素质范围的评定。本部分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训，接受哪一方面的培训。 组织层级结构图部分：这部分给出了一般性的组织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者在组织中的位置。,评论部分：问卷的最后一部分要求问卷填写人员反馈对问卷的看法。他们首先要回答的问题是估计自己的工作有多大比例的内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个问题，让问卷填写人员评定问卷总体、问卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易程度等；然后

47、，问卷填写者还要回答他们花费了多少时间来完成问卷；最后，问卷填写者需要回答是否有重要的活动本问卷没有涉及，如果有，需要说明是什么活动，这个问卷将有助于收集到其它的重要信息，而且为MPDQ将来的发展与修改提供依据。,关于问卷的评价尺度,MPDQ所用的评价尺度是5分评定。针对每个问题所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动相对于该工作所包含的所有其它项目的重要程度以及发生频率。评价等级的描述如下：,“0”该活动与本工作完全无关 “1”该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高 “2”该活动属于本工作的一般重要部分 “3”该活动是本工作的重要组成部分 “4”该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分,

48、对于“计划与组织”部分，不仅用到了“重要性”的评价尺度，还用到了关于“决策权限”的评价尺度。这类评价尺度的等级描述如下： “0”不适用：我不参与这项活动的决策 “1”为决策提供一般性服务：我记录和分析各种候选方案和它们带来的可能后果 “2”有建议权：我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息 “3”共同决策权：我和其他人共同决策，并且不需要经过直接主管的审核 “4”独立决策权：我有权独立做出决策，并且不需要经过直接主管的审核,“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围，并要求问卷填写者： （1）明确每种职能所占用的时间比重 （2）评定每种职能的重要程度 在确定时间比例时，要提醒填

49、写者注意时间比例的总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种职能相对整个工作的重要性，所用尺度如下： “0”不是本工作的职能 “1”不太重要 “2”一般重要 “3”重要 “4”很重要 “5”至关重要,管理工作维度,开发MPDQ的原始目的是要利用它辅助实现人力资源管理的多种职能，比如实现工作评价、绩效评估等。为了达到这个目的，需要把MPDQ收集而来的工作描述性信息进行转化，以满足不同的人力资源管理需求。 经过大量的调查研究，MPDQ实现了这样的目标，从三种有关管理职位的因子出发对工作进行分析，即管理工作因子、管理绩效因子和工作评价因子。在MPDQ形成的最终分析报告中将对这三种因子进行说明和

50、评定。,管理工作因子,管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来反映不同职位工作内容的相同点和不同点。它包括： 1、决策（decision making） 评定各种信息和各候选方案； 2、计划与组织（planning and organizing） 制定长期和短期计划，包括制定长期目标和战略规划以及制定短期计划和日程安排，比如计划产品或服务的设计、发展、生产和销售等。,3、行政（administering） 准备和保管档案和文件、监控规章制度和政策的执行、获取和传递信息 4、控制(controlling) 控制和调整人力、财力和物力的分配，调拨材料、机器和服务，建立成本控制体系 5、咨询和创新

51、(consulting and innovating) 应用高级技术解决疑难问题，为决策者提供关键信息和咨询，开发新产品和开拓新市场，密切关注技术前沿动态,6、协作（coordinating） 与其它团体合作实现组织目标，在不能实施直接控制的情况下能团结他人、整合力量，协商组织资源的使用，需要时能操纵矛盾与分歧 7、表现力（representing） 与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和服务，谈判并签订合同 8、监控商业指标（monitoring business indicators） 监控关键的商业指标，比如净收入、销售额、国际商业和经济趋势

52、、竞争者的产品线和服务,管理工作要素通常为薪酬管理人员和招聘人员所用，使他们能很快的从总体上把握工作的内容，同时也为管理者从整体上理解自己职位与其它职位的不同点提供方便。,管理绩效因子,管理绩效因子是，为了帮助对管理工作的绩效进行评价而选取的工作要素，也就是说，从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。 管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作开展得有效还是无效的要素。,1、工作管理 管理工作执行情况和资源使用情况，监控和处理各种信息，确保产品和服务的按时完成 2、商业计划 为达到目标，制定并实施计划与战略 3、解决问题/制定决策 分析技术上或商业上的问题与需求，制定决策，选择

53、适当的方案或进行创新,4、沟通 高效、全面和准确地进行沟通，正确地分享或交换信息 5、客户/公众关系 代表组织与客户、预期客户及其它公共群体发生往来 6、人力资源开发 通过有效的工作分配、指导、培训和绩效评价开发下属员工的潜能,7、人力资源管理 监督和管理下属员工，提供指导和领导 8、组织支持 有归属感，能得到其它管理者的支持共同实现个人的、团队的和组织的目标 9、专业知识 具备实现既定绩效目标所需要的技术知识,这9个绩效因子主要有两种用途： （1）帮助上级主管评价和指导管理者的绩效； （2）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训需求。,工作评价因子,工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值

54、的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其它工作（职位）而言对组织的贡献度有多大。 薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的等级，并最终确定它们的报酬水平。,1、制定决策 制定决策的权限有多大，考虑决策的性质、影响范围、复杂程度以及需要付出的努力程度。 2、解决问题的能力 为解决所出现的问题需要投入的分析与创造性思考属于哪种等级，考虑问题的性质、所涉及的范围以及解决方案所需要的创造性。 3、组织影响力 对组织的影响范围有多大，包括职位对实现组织目标、对开发或销售产品（服务）、对制定战略或执行计划、对制定政策或工作流程、对实现销售收入、利润或其他业绩指标的重要程度。,4、人力资源管理职能 监督指导

55、职能的大小，可以通过下属员工的等级和数量，以及所提供指导的复杂程度来衡量。 5、知识、经验和技能 职位所需要的用来解决关键性组织问题的知识、经验和技能的程度，以及在多大程度上需要将这些知识、经验和技能应用于解决实际问题。 6、联系 内部联系与外部联系的范围和程度，可以从联系对象、联系目的以及联系的频率等方面进行考虑。,MPDQ分析报告,利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成多份分析报告，其中最主要的报告包括： 管理职位描述 管理职位价值报告 管理职位任职资格报告,管理职位描述,根据任职者对MPDQ的填写，概括总结出被分析管理职位的工作内容，从而形成MPDQ的第一份工作分析报告管理职位描述

56、，也就是说，通过研究多位同一岗位任职者对MPDQ的回答，得到该岗位工作内容的描述。,管理职位描述报告通常包括五个部分，分别说明该职位的 （1）财务管理和人力资源管理职责； （2）根据重要程度排序的职位活动； （3）内部与外部联系； （4）决策的性质； （5）所需要的知识、技能和能力的熟练程度。,管理职位描述（部分示例）,姓名：* 公司名称： * 员工编号：222 直接上级姓名：* 职务名称：*管理者 直接上级职务：*管理者 管理级别：督导级（supervisor） 完成时间：16/11/2010,管理职位描述可以应用于多个方面，比如，可以让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；可以为招聘甄选

57、人员提供关于职位的信息，从而提高甄选的质量；另外薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致等等。,管理职位价值报告,反映被分析职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分。该报告最基本的应用就是提供给薪酬分析人员进行职位价值的比较。任职者在工作维度上的得分将被用来和参照组的得分相比较，参照组由分析人员确定，通常是同一职位名称下的多名任职者。工作维度的得分为工作评价提供了职位的背景资料，因为薪酬分析人员在进行工作评价时通常都希望能了解工作的背景及其基本职责。,管理职位价值报告最基本的用途就是为薪酬管理人员进行工作评价提供依据，另外，它所包含的管理工作因子能被用来为职业生涯规划专家分析不同管理职位之间的内在联系，从而帮助进行职业生涯的设计。,管理职位价值报告（例）,姓名：* 公司名称：* 员工编号：222 直接上级姓名： 职务名称：*管理者 直接上级职务：*管理者 管理级别：督