人大MBA课件-管理学专题2

1、创业模型,机会,团队,资源,沟通,创造力,领导,创业计划 外界的模糊性和不确定性 外界力量和资本市场,1、创业的含义,创业是创业者或者创业团队发现和扑捉机会并组织利用各种资源创造出新产品和服务，实现其潜在价值的过程。,企业成长过程,起始阶段,高速成长阶段,成熟阶段,衰退/稳定阶段,关键转型： 销售额 员工数 管理模式,03百万$ 020/25 自己做,210百万$ 2575 管理企业,8百万$+ 75100+ 管理管理者,3-4,10,15,初创企业管理特点,创业管理是靠创始人驱动并以创始人为主的管理方式 创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式 创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的

2、管理方式。 创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。 创业管理是一种“创业者亲自深入运作细节”的管理方式,创业企业成长管理创业者的要求,创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力 从创造型转变为开拓型 从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义 从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制 (财富1000家大公司中的54家创始人调查),企业的生命周期,大 规模 小,流程再造、 小企业思考,继续成熟,衰退,创造,方向清楚,完善内 部系统,团队精神,领导危机,适当控制 的授权危机,繁文缛节 的危机,二次创业 的危机,创业阶段,成长阶段,正

3、规化阶段,完善阶段,失败原因,衰退 开始,茫然不觉,无动于衷,错误行为,危机四伏,土崩瓦解,信息完善,迅速行动,纠正行动,有效再造,成功企业,别无选择,基业长青,从1980年代的彼得斯的追求卓越 到1990年代的柯林斯的基业长青和从优秀到卓越,追求卓越,1962年，钱德勒的战略与结构的结论：结构是战略的必然产物。注意到多样化的战略决定了一种分散化为标志的结构。 比得斯等探讨该课题发现：很难看到战略决定了什么独特的结构方法，而且战略上的关键问题几乎总是执行和保持适应实施战略，保持灵活。,追求卓越,五十、六十年代是分散化的浪潮 七十年代是缺乏效率的矩阵型结构 结构问题无疑是重要的，但仅仅是管理效果

4、问题的一个部分而已。 彼得斯等研究表明，任何明智的组织方法，都必须包括被看作是相互依存的至少七个变化要素（7S） 硬的战略（STRATEGY）和结构（STRUCTURE）；软的作风（STYLE）、系统（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同价值观（SHARED VALUES）。,追求卓越,共享 价值观,作风,技能,班子,系统,战略,结构,追求卓越,研究项目对75家受人瞩目的公司进行了研究。 半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。 这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。,追求卓越优秀公司的八个特征,强调行动，注重

5、实干 面向顾客 分权自主，鼓励创业 发挥人的生产率 领导深入基层，价值观念领先 扬长避短，专心本行 体制简单，班子精干 刚柔相济，亦张亦弛,追求卓越强调行动，注重实干,许多优秀公司的标准工作程序是“动手、确定、尝试。” 这些公司都是最出色的试验者。它们不是任听什么250名工程师和销售人员历时十五个月去闭门造车搞一项新产品，而是组织一系列5到25人的小组，常常是在几个星期以不多的耗费搞出样品来，根据顾客的意见进行试验。 保持了步子敏捷、进展神速，防止几乎必然随着规模庞大而造成的事倍功半，徒劳无益。,追求卓越面向顾客,大公司多如牛毛，而优秀的服务却凤毛麟角 优秀公司都以它们的服务对象为师，从顾客那

6、里获得了最出色的产品设想，从而提供无与伦比的质量、服务和可靠性，提供实用、耐用的东西。,追求卓越分权自主，鼓励创业,这些富于创新的公司在其整个组织上培育了大批领导者和创新家。它们是不断繁衍各种尖子人物的蜂房。 它们鼓励塌实的冒险，支持有益的尝试。 它们从不试图把任何一个人管得死死的，以致于他们不能有所创造。,追求卓越发挥人的生产率,这些优秀公司把员工当作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本投资当作提高效率的基本源泉。,追求卓越领导深入基层，价值观念领先,IBM沃森：一个组织的使命对其成功所起的作用，要远远甚于技术或经济资源、组织结构、创新和时机。 麦当劳的克劳克定期走访各个店铺，并依据“质

7、量、服务、清洁、公道”进行评价。,追求卓越扬长避短，专心本行,基于事实的结论：优秀公司不断开发新产品和跨入新行业，但它们不愿意向陌生的领域投资。 业务范围有所扩展，但仍专心于自己的核心 技术，就能够胜人一筹。,追求卓越体制简单，班子精干,矩阵、多维立体的组织结构的问题 优秀公司是结构起作用的关键是一维性，要么产品、要么地域、要么职能，突出重点。 优秀公司的公司级班子人数少，一般不超过100人（百人法则），他们更多地是到现场解决问题，而不是在办公室里层层设卡、发号施令。,追求卓越刚柔相济，亦张亦弛,优秀公司坚持主导方向和最大限度的个人自主权 活性化的实践活动,基业长青,书成功归于四个因素 建立一

8、个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋 有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则 转型期公司的管理者会发现，书中提出的观念可以让他们在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革 更多的高瞻远瞩的公司发现书肯定了他们的经营方法,基业长青,让人兴奋 公司创业之处不过是小本经营，从规模小、资金紧缺的小企业做起，逐步成为最为成功、经久不衰、比个人生命个伟大持久的公司。 公司扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并以内生的力量不断自我更新而长盛不衰,基业长青,经受时间考验的指导原则 人们厌倦了 稍纵即逝的“年度流行语” 世界在加速度变化，但并不意味着我们要放弃经受时间考验的基本观念，相反

9、我们比任何时候都需要它们。 公司所面临 的最大问题不是缺乏新的管理思想（事实上是被众多的思想所淹没），而是不能够理解最基本的原则。,基业长青,保持核心、刺激进步在不动摇公司根基的同时，引入可以提高效率的变革 面对变化的世界，首先应该问的是“我们代表什么，为什么存在”，即要从各种商业做法和谋略中分离出核心价值观和经久不衰的使命，这应该是永远不变的。 惠普风范把自己比做陀螺仪，上百年来陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星，外围的轴架可以自由运动，而核心圆却稳定不动。,基业长青,普遍适用性赢利和非赢利组织没有根本性区别。 对于建立一个长盛不衰组织来说，寻找到一个比建立之初的目标更深更持久的使命是非常重要

10、的。 都面临超越对个人领袖或伟大构想的依赖（造钟） 都依赖一套永恒的核心价值观和使命 都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划 都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或不断自我改进的机制 都需要创造一致的合作以保存核心价值观和使命，同时刺激进步。,基业长青,造钟不是报时 利润之上的追求 保持核心刺激进步 胆大包天的目标（刺激进步） 教派般的文化（保存核心） 择强汰弱的进化（刺激进步） 自家成长的经理人（保存核心） 起点的终点（刺激进步）,基业长青,保存核心刺激进步 一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。 不要包

11、核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心理念混为一谈 进步的驱动力是一种内部动力，源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。,基业长青,保存核心刺激进步 HP尊重和关心每个员工/每天上午10点送水果和甜点给员工 沃尔玛超出顾客期望/门口招呼顾客 波音领导航空工业，永为先驱/致力于大型喷气式客机 3M尊重个人的首创精神/科技人员15%的时间可以自选研究 默克我们从事挽救和改善生命的事业/致力于特定的疾病,核心理念和驱动力,提供一贯和稳定性 打好稳固的 基桩 限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容） 具有明确的内容（这是一种核心理念，任何进步都

12、好） 设计一种核心理念，实质是一种保守行动,促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等） 鞭策持久的行动（追求目标、改善、梦想） 扩增公司可能方式的数目和类别 不需要具体内容（只要符合理念，就不会背离） 表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化,从优秀到卓越,优秀业绩,黑匣子里 是什么？,卓越业绩,从优秀到卓越,训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为,第五级经理人 先人后事,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量,实现跨越,飞轮,从优秀到卓越第五级经理人,与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的，不爱抛

13、头露面、沉默寡言，内向甚至害羞。 这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但有表现专业。,从优秀到卓越先人后事,实现跨越的公司领导人不是从建立一套新构思、新战略入手。 他们首先请进合适的人选，并使合适人选各就其位。 人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。,从优秀到卓越直面残酷的现实,实现跨越的公司都认同“斯托克代尔悖论” 不管遇到什么困难，必须坚信自己一定能够获胜；与此同时，不管显示多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。,从优秀到卓越刺猬理念,如果在主营业务上不能够做到最好，那么这项业务就不能够成为一个卓越公司的基石。 要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。,从优秀到卓越训练有素的文化,拥有训练有素的员工，就不必在公司设置等级制度；又有训练有素的思想时，就不需要设置层层科室；拥有训练有素的行为时，就不