第一章 管理学概论.ppt

1、管理学通论,武汉大学经济与管理学院工商系,授课教师：卫 武 Email:,课程目的,初步掌握系统的管理学的基本概念、基本原理、基本知识和基本方法 了解管理思想的发展脉络，把握现代管理理论的精神 能够应用所学知识对现实的管理活动进行分析、评价，并具有一定的解决问题的能力,参考资料,教材： （1）美斯蒂芬P 罗宾斯，玛丽库尔特著，管理学(第七版)，中国人民大学出版社，2004年 （2）谭立文，徐珊，李燕萍编著，管理学（普通高等教育“十五”国家级规划教材），武汉大学出版社，2004年 参考书： （1）美哈罗德孔茨，海因茨韦里克著，管理学(第十版)，经济科学出版社，2003年 （2）周三多，陈传明著，

2、管理学，高等教育出版社，2000年 参考网站： 管理人网： 博锐管理在线： 中国营销传播网：,管理学,引 言 第一章 管理理论概述 第二章 管理思想的演进 第三章 计 划 第四章 组 织 第五章 领 导 第六章 控 制,引 言,走进管理 与企业家对话 一、课程定位与内容体系 二、教学与考核方法,海尔的腾飞,1、崛起与发展 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业，2007年海尔实现全球营业额1180亿元，是84年的30000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,走进管理,海尔的腾飞,2、“战略发展” 海尔发展战略创新的三个阶段： 1） 名牌战略阶段 2） 多元化战略阶段 3）

3、 国际化战略阶段 2007年海尔品牌价值评估为489亿元，自2002年以来已跃居中国第一品牌。,走进管理,海尔的腾飞,3、海尔的成功 美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,走进管理,疯狂扩张的代价,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。 公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。,走进管理,疯狂扩张的

4、代价,偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。 1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,走进管理,话 题,与企业家对话,你认为海尔与中联公司成败的 关键是什么？,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,教 师 评 论,一、课程地位与内

5、容体系,课程功能 课程在管理学体系中的地位 课程体系,课程功能,管理学作为管理专业的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。,课程在管理学体系中的地位,管理学知识体系,管理学原理（基础）,营销管理,生产管理,人力资源管理,财务管理,其他职能管理,管理实践,综合管理,职能管理,指导,指导 提供基础,课程内容体系,管理学原理,上篇：管理原理,下篇：管理职能,管理概述,管理思想,计 划,组 织,领 导,控 制,二、教学与考核方法,（一）教学方法 （二）考核方法,（一）教学方法,为了调动学生的积极性，除了课堂授课方法以外，还有案例讨论教学、文献资料查阅、课堂提问等

6、等,（二）考核方法,考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。 1、理解概念、注重能力 2、多元性与开放性答案 3、实行全程化考核。 考核结构如图,（二）考核方法,成 绩 考 核,平时考核（40分）,期末考试（60分）,课堂发言,出缺勤,课堂讨论,课堂作业,名词解释,选择题,判断题,案例分析题,问答分析题,Chapter 1,管理理论概述,第一章 管理理论概述,学习目标 主要内容 单元小节 案例分析,学习目标,知识点,掌握组织的涵义以及组织的特征； 掌握管理的涵义； 区分效率和效果； 理解基本的管理职能和管理过程； 掌握管理者的涵义； 识别管理者所扮演的角色； 掌握管理者所需的技能

7、；,主要内容,第一节 什么是组织 第二节 什么是管理 第三节谁是管理者 第四节 管理者做什么,例如，我们学校或大学就是一个组织，还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、加油站、市场营销协会、中国足球队、篮球队和羽毛球队等等都是组织。,组织：是指对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。,第一节 什么是组织,1.组织定义,思考与讨论,讨论问题：请结合组织的定义谈谈中国足球队是一个组织吗？为什么？,第二节 什么是组织,组织是一种管理载体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构，每个组织通常具有三种共同的特征，如图1-1。,第一节 什么是组织,2.组织特征,首

8、先，每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态； 其次，每一个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的； 最后，所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。,第一节 什么是组织,图1-1 组织的特征,管理：指为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。,第二节 什么是管理,1.管理的涵义,关于管理的涵义，不同的学者之间存在一定的争议，我们在此采用罗宾斯的观点； 管理是包括一系列进行中的有管理者参与

9、的职能或活动； 管理的核心是协调； 管理的目的是为了实现组织目标； 管理追求目标实现的效率和效果。,管理定义中还包含有效率和有效果地完成组织的工作活动的含义,第二节 什么是管理,2.效率和效果,效率（efficiency）：通常是指“正确地做事”，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（方式） 效果（effectiveness）：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（结果） 两者关系：效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理通常既是低效率也是低效果，或者虽然有效果但也是低效率的。,第二节 什

10、么是管理,资源利用,目标达成,管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）,效率（方式）,效果（结果）,低浪费,高达成,图1-2 管理的效率和效果,组织内成员通常包括管理者和非管理者雇员。,第三节 谁是管理者,1.管理者的涵义,管理者（manager）：是组织中这样的成员，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 非管理雇员：是组织中这样的成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。,我们按传统的金字塔式的分类方法通常将组织里的管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。,第三节 谁是管理者,2.管理者的分类,基层管理者（first

11、-line managers）：是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。这样的管理者通常称为主管，也可以称为生产线线长或工长。 中层管理者（middle managers）：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有部门经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔。 高层管理者（top managers）：处于或接近组织顶层的管理者，他们的头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。,第三节 谁是管理者,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,一般只限于管理着非管理雇员的工作，不会指挥其他管理人员,执

12、行企业组织政策，指挥基层管理人员或非管理雇员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,非管理雇员,图1-3 组织层次,管理过程（management process）是一组进行中的决策和工作活动，管理者都在从事四种管理职能，即计划、组织、领导和控制,第四节 管理者做什么,1.管理职能,计划（planning）：它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。（两个问题：干什么？怎么干？） 组织（organizing）：它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。 （四个问题：工作有哪些？如何分类

13、？如何安排？如何授权？） 领导（leading）：管理者同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程。（两个问题：如何沟通？如何激励？） 控制（controlling）：对活动进行监控、比较、纠正以确保其按计划完成的过程。（三个问题：确定标准、衡量业绩、纠正偏差）,第四节 管理者做什么,定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动,决定需要做什么，怎么做，谁去做,指导和激励所有的群体和个人，解决冲突,监控活动以确保它们按计划完成,计划,组织,领导,控制,达到,实现组织 宣布的目标,图1-4 管理职能,第四节 管理者做什么,讨论内容： 请结合所学管理职能内容举例说明： 假如你是班长，如何组织一次班级秋

14、游活动？,课堂讨论,所谓管理角色（management roles），是指特定的管理行为类型。这些角色包括诸如学生、兄弟姐妹以及雇员其他等等。,第四节 管理者做什么,2.管理角色,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图1-5来表示。,第四节 管理者做什么,图1-5 管理者的角色,挂名首脑 领导者 联络者,人际关系角色,信息传递角色,决策制定角色,监听者 传播者 发言人,企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者,包括作出最后决策 的活动,包含人与人以及其 他具有礼节性和象 征性

15、的职责,包括接受、收集和 传递信息,第四节 管理者做什么,管理角色识别,某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书（?） A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商（?） 某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说（?） 某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众（?） 某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神（?） 某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤（?） A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1 日两企业正式合并（?） 董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进

16、行的规划（?）,第四节 管理者做什么,管理角色识别,某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书（挂名首脑） A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商（谈判者角色） 某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说（领导者） 某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众（领导者） 某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神（传播者） 某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤（监听者） A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1 日两企业正式合并（发言人） 董事会开会时，总经理做报告，向各位董事

17、简要介绍各种进行的规划（发言人）,根据罗伯特卡茨（Katz,1974）的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使四种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。,第四节 管理者做什么,3.管理层次与管理技能,技术技能（Technical skills）：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，例如工程学、计算机科学、财务、会计或者制造等等，这些技能对于基层管理者来说是非常重要的。 人际技能（Human skills）：是指如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓励员工的热情和信心的能力，这些技能对于各个层次的管理者来说都是必备的。 概念技能（Conceptual skills）：是指管理者对复杂情况

18、进行抽象和概念化的技能，这种技能尤其对于高层管理者来说是非常重要的。,第四节 管理者做什么,图1-6 不同管理层次所需的技能,高层管理,中层管理,低层管理,重要性水平,概念技能,人际技能,技术技能,第五节 管理的普遍性,无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家，管理都是绝对必要的，这种性质称为管理的普遍性，如图1-7所示。,我们可以说，对于所有的组织，管理都是绝对必要的。,第五节 管理的普遍性,图1-7 管理的普遍性,管理是不可缺少的,组织的各种领域 制造营销 人力资源会计 信息系统等,各种类型的组织 营利性的 非营利性的,所有的组织层次 底层的 顶层的,各种规模的组织 小型的 大型的,单 元 小 结,借鉴罗宾斯的观点，介绍了组织的涵义和组织的特征；深入研究了管理的涵义；重点分析了管理者的概念、分类以及技能；描述了管理的四大职能。,微软公司,微软公司成立与1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有分支机构，全球雇员超过48,000人，年净收入253亿美元。,案例分析,比尔 盖茨 William (Bill) H. Gates,微软公司董事长兼首席软件设计师 1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭多拥有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软件 1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整天忙于