杰出班组长管理才能训练《班组长的每一天》（226页）.ppt

1、杰出班组长管理才能训练班组长的每一天,主讲人：邱东波,課 程 大 綱,壹：他山之石，足以攻错 一、台湾松下班长的每一天标准书规范 二、台湾松下一位班长的每天/每周/每月/每年 工作职责范例 三、学习前的自我评价测试 贰：寻找班组长在企业组织内的地位 叁：正确理解班组长的角色扮演 肆：立志成为杰出班组长,課 程 大 綱,伍：练就成为杰出班组长武功秘诀 一、宏观掌握生产管理工作流程的口诀 二、牢记七大资源查检的详细内容 三、熟练各项管理内容的手法技巧 四、掌握班组长一天的工作流程 五、熟练公司的政策、方针、目标 六、牢牢抓着工作计划这根主线 七、踏踏实实做好产前制备的工作,課 程 大 綱,八、开好

2、晨会，做好工作分配 九、过程管理中的首要任务首件检查 十、过程管理中的第二大事样板管理 十一、过程管理中的第三大事关注新手 十二、过程管理中的第四大事盯紧工程变更 十三、过程管理中的第五大事及时处理异常,課 程 大 綱,十四、过程管理中的第六大事落实三检， 抓好两头 十五、利用空档做好工作教导 十六、有的放矢抓结果 十七、行有余力谋改善(含人事问题的处理) 十八、成果统计须精确、生产效率真实性,2020/7/28,Page6,台湾松下班长的每一天标准书规范,2020/7/28,Page7,現場幹部職責區分,執行 負責 確認 裁決,業 務 內 容,職 位,2020/7/28,Page8,現場幹部

3、職責區分,執行 負責 確認 裁決,業 務 內 容,職 位,2020/7/28,Page9,現場幹部職責區分,執行 負責 確認 裁決,業 務 內 容,職 位,2020/7/28,Page10,現場幹部職責區分,執行 負責 確認 裁決,業 務 內 容,職 位,2020/7/28,Page11,班组长职务胜任程度自测表,2020/7/28,Page12,贰：寻找班组长在企业组织内的地位和作用,一、前言 郭台铭说：离开实验室就没有什么高科技可言，只有执行的纪律。一位美籍经理说：如果不能打造一批优秀班组长，企业的执行力就不会强，那么，竞争力肯定下降。如果我们把这两句话连结起来想，我们可以发现他们认为企业

4、执行力的核心是班组长，如果企业缺少优秀的班组长，会产生两个问题：没有执行的纪律，再好的研发都没用，一旦没有执行力那么生产效率无法提高，后续生产无力，这两个问题都是将导致企业走向衰落，因为现场管理水平的高低，不但直接影响产品质量、成本、交期、安全和员工士气，更间接影响着企业经营效率和竞争力。,2020/7/28,Page13,贰：寻找班组长在企业组织内的地位和作用,二、发掘班组长在企业中的地位与作用 1、班组长是企业生产经营活动的基本单位 企业生存的目的和意义在于利润，班组的存在是因为能实现这个目的。在企业追求利润的生产经营活动过程中，班组是最基本的生产单位，直接创造利润。它像人体的毛细血管，单

5、个看似乎微不足道，但无数的微细血管构成了整体，整体的好坏可以从中评估出来。 因为班组是企业生产经营活动的基本单位，所以企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。如果不从这个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风，难有实质性的突破。,2020/7/28,Page14,贰：寻找班组长在企业组织内的地位和作用,2、班组是企业最基层的管理单位 管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一。班组是企业最基层的管理单位，直接面对每一位员工，企业的精神最终是要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果产品反映出来。所以企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一个层次，企业才能焕发生机。 目

6、前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点。其实，从效益角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效更明显。,2020/7/28,Page15,贰：寻找班组长在企业组织内的地位和作用,3、班组是生产流程的衔接要素 整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有的长有的短，但是衔接整个生产流程的，是一个个班组，每一个班组都是其中的一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成，所以需要更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此。很多企业认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理们的事，这种认识是很错误的。如果班组不能够实现协调，那么问题层层上报到经理要浪

7、费多少管理成本？时间要耽误多少？其实很多现场的问题是很简单的，依一定原则把握就可以了。,2020/7/28,Page16,贰：寻找班组长在企业组织内的地位和作用,4、班组是提高职工素质的基本场所 一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等，都不约而同把培养人才当作是企业的使命。培养人才为了什么？当然是为了创造更大的价值。再看看这些企业在哪里培养人才？即非研究所，也非在大学，答案可能大家都没有想到，是在现场，在班组，在生产的第一线。如果没有一支认真负责、精益求精的员工队伍，想制造精品、创立名牌，很难。这样的员工队伍既不是在厂长的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造

8、，它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导；需要同事之间无障无碍的切磋交流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。,2020/7/28,Page17,贰：寻找班组长在企业组织内的地位和作用,5、班组是激发创意、解决问题的团队 看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力，不断创意、不断改善是保持活力的“灵丹妙药”。单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽，来去之间，对企业和个人都是巨大损失。如果班组是激发创意、解决问题的团队，永远都生机勃勃，员工在这个团队每天都保持着新鲜感、成就感，每天都面对新的挑战，那么他就会快乐工作，不断进步。员工的工作能力不断提高，企业

9、的水平、效益自然相对提高。,2020/7/28,Page18,叁：正确理解班组长的角色扮演,一、班组长的定义： 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车间主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。 (1)班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团(公司、部门等)追求的目的，根据现有的条件

10、，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。,2020/7/28,Page19,叁：正确理解班组长的角色扮演,(2)班组长的任务 指挥工作。即保质保量完成具体的工作(产品及服务的提供)。 领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 (1)（2）必须同时进行，连续不断地努力实现。 (3)班组长应有的精神准备 具有发现问题的意识； 经常留意革新的挑战性 具有不被既定观念约束的柔软性,2020/7/28,Page20,叁：正确理解班组长的角色扮演,基于高敏度的信息管理下的先见性； 根据三现主义(现场、现物、现实)解决问题； 具有与其他人一起运营组织的影响力； 具有高度的专业

11、知识和敬业精神； 一定的社会知识和被人信赖的人品。,2020/7/28,Page21,叁：正确理解班组长的角色扮演,二、班组长自我角色的认知： (1)对企业来说 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q(品质)、C(成本)、D(交货期)指标达成的最直接的责任者。 (2)对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 (3)对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。,2020/7/28,Page22,叁：正确理解班

12、组长的角色扮演,(4)对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。 班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值： 首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多班组长常常以为只要与上级搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或被解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。,2020/7/2

13、8,Page23,叁：正确理解班组长的角色扮演,退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。 其次，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点： 是辅助上司工作，而非设计主导； 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系； 指出上司不足时要注意方式； 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。,2020/7/28,Page24,叁：正确理解班组长的角色扮演,再次，班组长是作业人员的帮助者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有

14、了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。 班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。 最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要授受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时有发生。,2020/7/28,Page25,叁：正

15、确理解班组长的角色扮演,作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点，另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？ 从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会让所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。,企业 利润,指导下属,配合上司,协助同事,2020/7/28,Page26,肆：立志成为杰出班组长,一、中国人常说：不想成为将的兵，绝对不是好兵 二、中国人又说：强将手下无弱兵 三、立志不再当班组长 四、隐士的太阳

16、五、心意驱使行为，换了位子也必须换脑子，改变习惯 领域。从实干家变成指挥家；从被动式管理变成主 动式管理；从无意识变成有意识；从无能力变成有 能力；从不可能变成可能；从不知道变成知道；从 不习惯变成习惯。,2020/7/28,Page27,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,一、武功秘诀1：宏观掌握工作流程与口诀,生产准备是起点,工作计划为主线,及时报告获安心,过程控制是关键,生产速度不能慢,指导训育当利剑,确实把好安全关,管理工具要善用,生产统计须精确,修成正果，成果棒,不断改善再提高,2020/7/28,Page28,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,二、武功秘诀2：利用系统图法牢记七大资源

17、查检的详细内容,1、七大资源查检内容详解之系统图 2、人的查检内容详解系统图 3、机的查检内容详解系统图 4、物的查检内容详解系统图 5、法的查检内容详解系统图 6、环的查检内容详解系统图 7、时的查检内容详解系统图 8、资的查检内容详解系统图 备注说明：从MTP的角度看应该是7M，但传统说法都 是4M1E，把时间、资讯忽略了。,2020/7/28,Page29,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,三、武功秘诀3：熟练各项管理内容的手法技巧应用 1、人员配置管理的案例训练： 2、检查看看您有多少把刷子？(即您有几门管理技术)？,案例演练,动动脑，动动手把它写出来,2020/7/28,Page30

18、,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,四、武功秘诀4：掌握班组长一天工作的流程 班组长工作流程图通常是班组长自己制定的顺序规律，其主要内容包括有接收计划确认物料技术文件的取得工艺的确认设备点检治具、模具、工具、夹具的检验检验工具的检查确认人员调整人员布置指导训育首件确认报告巡查实绩记录、统计成果缴交缺失改善编制工作计划等内容。 您的工作流程是什么？,班组长工作流程,2020/7/28,Page31,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,五、武功秘诀5：熟练并深刻体会公司的政策、方针、目标 要扮演好公司的基层主管，承上启下，不违逆公司政策、方针、目标是一个很重要的课题，就好像一个共产党员，必须要能充分

19、理解党的政策、方针一样，因为这往往是您行为及决策判断的基准及依据。但也往往是您的高压线，或是争取上级欢心的必要条件，尤其是人事政策、方针及公司、部门乃至于您所负责的目标，管理者角色扮演就是把“它”常驻在心。,请写出您公司、单位的人事政策、方针？ 请写出您公司、单位的2008年目标？,2020/7/28,Page32,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,六、武功秘诀6：牢牢抓住工作计划的主线 就像放风筝一样，只要您能抓住那条线，风筝放飞多远多近都可以控制在您的手掌心，相同的，只要抓住工作计划并依计划行事，要不好也不好到哪里去。因为这是管理者有效推动工作方法的第一步，也是转动P-D-C-A循环的第一

20、步。 工作计划的特性与用处： 是班组长借力沟通指挥沟通协作沟通的最佳工具 是班组长把未来纳入思考及管理的最棒方法，它可以让 您在遭遇变异或突发状况时不会措手不及仍能从容因应。 是班组长用以达成目标的路径指引。,2020/7/28,Page33,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀, 班组长工作计划的种类及关系： 生产计划：这是班组长履行职责中最重要的任务。 每周日常管理工作计划：这是为有效完成生产计划而制定 的辅助计划，它应该包括改善工作培训工作轮值工 作班组活动工作5S工作等。 生产计划：生产计划中最重要有三样计划不论生管单位或 上级有没有给您，您一定要会做的是图程计划负荷 计划(又称工数计划)

21、生产日程计划(如案例),2020/7/28,Page34,案例一：生产管制之途程計劃,簡圖,2020/7/28,Page35,案例二：生产管制之負荷計劃,一、負荷計劃又稱為工時( 數) 計劃 即以工時作為工作 量(負荷) 與能力(人、機）的平衡的一種計劃。,二、能力的計算公式： 能力（人員、機械）1個月開工日數 每天平均實際工作時間 開工率 人員 ( 或機臺數 ) 人員開工率 = 出勤率 (1- 間接作業率) 機械開工率 = 開機率 (1- 故障率),三、生產能力不足時的對策： 加班以增加能力或增加臨時用工。 他單位支援或部分工作撥給他單位或部分工作外包。 調整日程計劃，部份工作后推，如長期則

22、計劃增人設備。,2020/7/28,Page36,案例二：生产管制之負荷計劃,說明: 機械配置甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力=25(天) 8HR 900% =180HR,2020/7/28,Page37,案例三：生产管制之生產日程運算,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,2,36,設 計 完 成 等 待,6,50 (12),30,37,45,13,32,20,26,35,32,35,39,47,19,18,23,26,14,8,130,120,110,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,逆 算 日 數,202

23、0/7/28,Page38,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀, 班组长每周(日)管理工作计划：这类计划重点是掌握 5W2H，如案例 当然要拟定这些工作计划您最好是利用下班时间让自己静 下心来，同时也可以利用拟定工作计划时先偷偷的练功，更 可以增加部属对您的崇拜，如果能这样，那么您每天都是 胸有成竹的展开您的工作，不至于乱了自己的手脚，而让员 工感觉将士无能，累死三军。必竟计划是你把明日的未 来纳入今日管理的手段，白天时间不够，晚上一定要做。 与工作计划有关的就是接受任务(承上)下达命令(启 下)，在此我们先教导大家接受任务的方法：,2020/7/28,Page39,案例四：可美礼品公司啤机一部

24、每周工作计划,周：28 班组别：啤机1部 组长：李美霞 制定日期：2005/7/8,2020/7/28,Page40,案例五：星光印刷厂彩印部八月份人员培训计划,制定日期：2005/7/30 制定人：张岩 批准：黎光海,2020/7/28,Page41,案例六：班组值勤和值班计划表,部门：塑胶车间 制定：李鹏鹏 批准：李容 日期：2005/8/1 说明：“”表示白班，工作时段是早八点到晚八点，中间休息两小时， 有效工作时间为十小时；“”表示夜班，工作时段是晚九点到早七点， 中间休息一小时，有效工作时间为九小时；“”表示休息，值班人员在 值夜班之前和之后各休息一天，其他时间按正常上班。所有人员凡

25、超过 法定工作时间(168小时)的部分，公司均按休息日或节假日计算加班费并 补休，所有夜班人员均提供夜宵。,2020/7/28,Page42,接 受 任 務 的 方 法,1.心理準備:,隨時準備便條記錄要點 對方說明時，不中途打斷，應耐心聽到最后 應了解工作之目的及注意要點 稍有疑問必須馬上澄清，並複誦要點,2.接受任務時:,迅速把握上司交待事項的要點 為什麼(Why)何事(What) 正確的判斷內容 把握時期付諸實行 檢討是否完善,何處 何時 何人 何法 (Where) (When) (Who) (How),2020/7/28,Page43,接 受 任 務 的 方 法,3.有意見時:,公正無

26、私地陳述自己的意見 以謙虛的態度，坦率的陳述 扼要而不加粉飾地陳述事實 有意見說明白后，確實接受上司的指示,4.難以接受時:,屬於他人的責任或任務時 與他人有約、或有其他任務在時間上無法配合時 有上述理由無法按指示行事時，應坦誠說明實情，再接受指示,2020/7/28,Page44,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,七、武功秘诀7：踏踏实实做好生产前的准备(产前制备)工作 如果您已经做好了计划那么意谓着您已经拿到了唱戏的剧 本，这时候您可以大胆的演出，也就是说您只要拿着剧本来 唱戏，您就可以成为明角，而戏要怎么唱呢？首先当然就是 做好产前制备的工作，打响每日的第一炮您就已经是成功的 一半了，而

27、产前制备的流程如下：,提早10-15分钟上班,开一个相当有水平的晨会,进行工作布达后的确认,2020/7/28,Page45,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,七、武功秘诀7：踏踏实实做好生产前的准备(产前制备)工作 产前制备的实战： 产前制备的对象：“4M1E”（传统说法） (1)1M：MAN，人，即人员的思想、意识、个体差异、配 合度、能力等 。 (2)2M：MACHINE,机器。即机器和设备的功能、准确 度、机械能力等 。 (3)3M：MATERIAL,材料。即材料是否合格、适宜且及时 (4)4M: METHOD，方法。即技术和方法符合要求，操作 过程是否合理、受控和标准化。 (5)1E

28、：ENVIRONMENT，环境。即工作现场的噪音、温 度、湿度、灰尘、污染等是否达到标准。,2020/7/28,Page46,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,班组长的班前查核 这是一个良心工作，如果您是自欺欺人，那么您将自享 恶果，在实务运作中我们都可以以防呆手法把它做成查 核表的方式提醒班组长查核内容，但关键在于有没有确 实执行，或只是打“”而已，致于尚未做成查核表者我 们在此描述一些原则性做法如下： 人员安排查核原则 安排人员的原则 让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧； 照顾新手：因为新手手生，所以需要给他宽松的余地； 适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获 得高效率的动力；

29、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上； 确保把一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某 人穿小鞋。,2020/7/28,Page47,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,掌握工位平衡 工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相 当，亦即各工序的作业量要保持基本平衡。保持工位平衡 的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有人忙死，有 人空闲；不会造成漏作业；使流水线顺畅，可以完成计划。 有效安排生产线 班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于因人员 作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情 况，要采取如下方法进行协调： 如果人员充足时，适当增加工位； 如果有把握时，可以拆散部分

30、作业内容后再搭配； 对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成；,2020/7/28,Page48,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,及时处理人员排布中出现的异常 实际上，根据工序对人员进行的配置并不是一尘不变的， 常常会因为各种突发情况而出现异常，严重时造成流水线 受阻或堆机。比如这些现象： 由于IQC疏忽，造成操作中因材料不良而导致作业困难 或重作业； 缺乏有效保养，致使个别工位机器不好用； 意外因素使得操作人员的情绪不稳定； 属于技术性原因，造成产品调试不到位或难以调好； 外部人员流窜岗位，对操作者造成干扰。 虽然这些异常工不是什么难点，但在实际作业中经常会出 现，班组长要认识它的严重性

31、，争取事先采取措施，以消 除对生产可能产生的影响。,2020/7/28,Page49,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,物料安排查核原则 划分物料放置区域 合格材料区：用来放置即将要投入生产的合格物料； 不合格材料区：用来放置作业中发生或发现的不良品 (通常需要采取隔离或封锁措施，以防误用) ； 辅助材料区：用来放置周转 、加工等辅助工序用的物 料； 半成品放置区：用来放置或转移在工品； 成品待检区：用来放置完成品； 合格成品区：用来放置QA检验合格的产品(该区域可规 划给仓库)。,2020/7/28,Page50,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,按“三定原则” 放置物件 定品：根据物品的物

32、性确定放置环境和场所。如温度、 湿度、防尘、防水、防振、防污染、防静电等 ； 定位：确定物品的放置体位、状态和具体位置。确保放 置合理，转移环节最少和取用方便； 定量：确定存放物品的数量。配发的材料以满足半个工 作日的生产用量为宜，不可太多或太少。领用的材料亦 应遵守这个原则。 特采物料慎重使用 对于经批准而特采的物料，现场需要确保具有全程追溯 性。具体方法是： 全数区分并标识被特采的物料； 全数记录使用特采料制造的产品； 确保发生问题时能够从头到尾的实施追溯。,2020/7/28,Page51,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,LOSS材料合理使用 LOSS即损耗的意思，LOSS材料就是已规

33、划的在生产过程中 可能发生的损耗料。 因为在生产管理尚完善的企业里，为了确保完成计划的任 务量，常常在生产实际数量上增加一定的损耗额度，这就 是实际的LOSS份材料。比如，计划生产1000台产品需要 1000套弹簧，但实际进料却是1020套，这里LOSS份弹簧就 是20套，LOSS率是2%。 LOSS材料一般由物料部管理，发给现场的方法是： 物料部按现场的返纳传票派发LOSS份材料； 虽然LOSS份一般属于无偿材料，但要按有偿方式使用； LOSS份的数量通常没有绝对限制，而是一个动态性的协 议； LOSS份常常是商务行为的结果，对于有些料可以有，而 有些料则无；,2020/7/28,Page5

34、2,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,节余的LOSS份材料应划归于下一个批量中实施正常管 理； 生产现场不允许保存任何节余的材料。 通常使用的LOSS材料一般在生产准备过程中不会表露出 来，只是当用量超过其规定的数量时才需要物料部给予警 示性地通报。同时，班组长也不能认为LOSS材料是自己应 该用的，一定要把它领出来。要明白这些材料并不是专门 用来填补或替代不良品的。,2020/7/28,Page53,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,设备安排查核原则 点检设备、器具、工具和仪器 点检就操作者在开始作业前对自己所要使用的机器、工具 进行自我检查，以便能防止各种异常状况，确保使用合格 的器具。实

35、际上点检应该是作业员对自己负责的一种本能 行为。就像司机在开车前需要先检查确认一下车辆的基本 状态一样，目的是保证自己安全。通常实施点检的步骤和 内容有： 点检时机：必须是作业开始前的规定时间； 点检范围：所有自己需要使用的仪器、治具、工具、设 备； 点检责任者：这些仪器、治具、工具、设备的使用者本 人；,2020/7/28,Page54,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,点检频率：至少每班一次； 点检方式：一般是目检，必要时也可以对照样板检验； 点检内容：器具的功能放置、显示数值和可使用状态； 异常处理：点检中如发现任何异常时应及时联络班组长 处理； 点检记录：尽可能维持数据形式的点检结果，

36、并保存点 检记录表。 经过点检的器具应该是安全和好用的，因此，班组长需要 把点检过程作为一项制度去执行，尤其在做工作准备的时 候更要注重这一点。,2020/7/28,Page55,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,确保按规定使用 我们经常会发现这样的现象：同样是一把工具，在那些心 细的人手里可以用三年，而在那些鲁莽的手里则只能用一 年。这个现象凸显了器具在不同使用过程中的结果，同时 也在无形中要求作业员必须要按规定使用器具。具体要求 是： 适合性：即使用场所与器具本身必须相适合，杜绝乱用 有效性：器具要运转灵活、结构紧凑，无老化现象； 适宜性：作业员能理解器具的使用要点，并按适宜的方 法去操作

37、； 准确性：仪器的显示要准确，够量程，并校准合格； 稳定性：即状态稳定，运转正常，无污染、噪音和异常,2020/7/28,Page56,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,方法安排查核原则 工艺和技术标准资料的类别 流程图(PFD)：产品制造与加工过程的顺序图； 过程控制计划(CP)：产品制造与加工过程中针对操作方 法、特性、品质、主要措施、反馈等方面的控制方案； 图纸：描述产品的结构和组成状态的技术性文件； 产品规范(SPEC)：阐述产品指标的标准文件； 料单(BOM)：描述产品全部构成材料的清单； 作业指导书(WI):规定作业方法与要求的技术性文件； 测试标准(TS)：表示产品测试指标或内定

38、标准的文件； 样板(SAMPLE):展示产品的代表性或规定状态的物品或 图片； 工程变更通知单(ECN):工程部发出的工程更改指示书； 记录表(RS):用于记录过程状况和结果的各种报表。,2020/7/28,Page57,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,确保技术性文件准确的方法 试想如果在生产过程中使用的工艺和技术标准文件不是最 新版的话，那么，广大员工就有可能是在制造废品。由此 可见，在准备过程中确保这类文件准确具有非同寻常的意 义，同时，这也是体现管理者首先要确保团队做正确的事 情的思想的具体行动。这些内容主要有： 受控性：确保使用的技术性文件全部受控，杜绝作业人 员擅自复制； 追溯性：

39、凡是技术更改事项必须要从头至尾能全程追 溯，找得到变化履历； 专用性：技术文件资料尽可能要专门使用，凡借阅的要 登记； 惟一性：接收的文件必须是唯一和完整的，不接受重复 性和残缺的文件； 不准涂改：凡是被擅自涂改的受控文件均被视为失效 及时归还：凡是在一定时期内(一般为一年)不使用的受 控文件，最好归还给发行部门保管。,2020/7/28,Page58,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,环境安排查核原则 现场秩序管理 现场秩序包括劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等内 容，管理的目的就是一方面要确保作业人员能够按企业的 规定从事工作；另一方面要促使员工积极、主动地维护这 种秩序。具体需要准备的

40、内容包括： 遵章守纪：没有迟到、旷工等现象，人人都能服从管理 精神状态良好：没有萎缩不振的员工； 自觉行动：员工能自觉地参与各种准备活动； 维护公共秩序：确保自己的行为符合规范和要求，不会 妨碍他人； 学习和掌握工作要点：对于新产品、新技术，能熟知重 点作业内容。,2020/7/28,Page59,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,倡导自主管理 所谓自主管理就是要求员工以自己管理自己的心态处理工 作事项，并及时报告发现的异常，主动采取措施处理，而 不是等待管理者来催促。班组长从工作一开始就给员工树 立这种思想，以确保形成良好风气。 现场环境管理 现场环境包括现场的温度、湿度、污染、噪声和安全等

41、内 容，管理的目的就是一方面要确保员工能够在现场愉快地 工作；另一方对于产品和设备而言也要符合具体要求。通 常需要准备的内容有： 点检各种环境指标检测器具的有效性，并记录显示的数 据； 当发现有不符合的情况时，要及时采取措施处理，并确 认处理结果。,2020/7/28,Page60,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,查核准备后报告原则 为什么报告 班组长作为生产现场的先行官，他的职责始终是以执行为 导向的。具体执行的内容主要有：工作计划、上司的指 示、部门管理者的命令等。实践证明：有执行就一定要有 报告，尤其是对于那些风险和责任比较重大的事项，更要 及时报告。 而生产准备工作作为一天工作的开始

42、，其性质也是相当重 要的，所以，班组长一定要正确报告准备结果。,2020/7/28,Page61,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,报告方式 至于具体选择哪种方式进行报告，主要取决于企业生产的 产品和当前推行的管理方式，当然，也与企业文化和人员 素质有关联。,生产准备 报告方式,书面报告：采用表单形式进行报告； 口头报告：以口头形式向管理者说明； 异常报告：正常情况不报告，只报告异 常情况； 免报告：经管理者授权，免除报告； 信号指示：用机关装置的指示信号进行 报告。,2020/7/28,Page62,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,报告时机 报告的时机有三个：一是准备工作全部完成后，包括把

43、出 现的异常状况已处理完毕；二是完成“首件”产品产出 时，三是“首件”产品被QA部检验合格时。具体内容和过 程如下图所示：,2020/7/28,Page63,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,第一种时机：适合于新产品、有问题的产品、关键产 品和特殊产品的报告，这也是最常用的一种； 第二种时机：适合于班组长有一定决定权力的常规产 品报告； 第三种时机：适合于班组长被广泛授权的常规生产产 品报告。 报告内容 准备状态：准备的现状、效果和结果； 已经被解决了的重要问题：包括那些难点问题和异常 问题； 继续存在的问题及其解决方法：尚待克服的问题及 其必要的建议事项； 潜在的问题：有可能还会出现哪些问题

44、； 要求事项：需要获得哪些支援。,2020/7/28,Page64,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,实施报告的目的 实施报告只是形式工，关键是要达到报告的目的，那 么，生产准备结果的报告目的到底是什么呢？归结起来 大致有如下三点： 告诉上司，准备工作已就绪，现在可以开始生产了， 让他放心； 告诉下属，准备工作已完成，现在正式生产开始了， 你们要专心； 告诉自己，准备阶段已过去，现在生产稳步展开了， 自己要定心。,2020/7/28,Page65,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,关键要素 结果：报告一定要显示明确的结果，要能让上司立刻 感知是与否； 问题：把所有问题点罗列出来，按重要程度分层

45、次 进行报告； 对象：明确报告对象，尤其在实施越级报告时更要 考虑适宜性； 方法：选择上司欣赏的方法进行报告，讲求方法， 满足上司要求； 要求：报告不是谈心，更不是聊天，在实施方式上 不能太随意。,2020/7/28,Page66,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,八、武功秘诀8：开好早会(晨集或班前会) 早会是一个工作指示(工作分配)及简易指导训育的场所，所谓好的开始是成功的一半，对一位班组长来说晨集是非常重要的，有效的晨集必须包括如下之内容及要件： 1、员工精神、动作慢、快、秩序、声音大小； 2、前一天绩效检讨与报告； 3、前一天优、劣点的奖、惩； 4、今天工作分配的5W2H； 5、特别事

46、项的指示(提示)(尤其公司上级规定、特别技能、 以前的不良问题) 6、员工问题的反馈与解决。 最重要的是要严肃、关怀、言之有物、明确、反馈及时。以下举一实例说明如下：,2020/7/28,Page67,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,八、武功秘诀8：开好早会(晨集或班前会) 晨会既然是一个工作分配及前一日表现激励及指责的士气提振场所，那么与其有关的重要才能自然就是下达命令方法赞扬方法指责方法三者，在此我们补充教导如下：,2020/7/28,Page68,下達命令的方法,1.整理明確的任務內容:,清楚地運用5WIH的方法 整理必要的順序 將重點作成記錄,2.徹底確認:,遵循合理的任務傳達步驟

47、不要經常一次給予部屬太多的任務 使用對方容易了解的字語 複誦質問任務的要點 直到完全了解清楚,2020/7/28,Page69,下達命令的方法,3.如何使其樂意接受任務，並全力以赴:,讓他領會任務目的和意義 要明確具體表示 選擇最合適的方式 應避免引起不悅或反感 信賴對方，充分的授權。,命令請託暗示自告奮勇,2020/7/28,Page70,正 確 的 贊 揚 法,1.不要忽略 有良好表現者給予稱贊 不要忽視部屬的良好表現 對默默埋頭苦干者也不要忽略 2.真正值得 真正值得誇獎時就贊揚他 胡亂誇獎反而會引起反效果 3.一定不要忘記 有稱贊價值時應稱贊他 部屬正期待著你的贊揚 4.有效的稱贊 適

48、時地稱讚他,2020/7/28,Page71,正 確 的 贊 揚 法,稱讚他的人，也要稱讚他的做事態度 在大家面前稱讚他會更有效果 5.真誠的稱讚 口頭上稱讚叫做客套，正確的贊揚法乃由 內心真誠地稱讚 6.對表現不佳者也需要 有值得稱讚時也應予以稱讚 給予鼓勵，使他有向上的機會 7.對親進員工 稱讚可使他心情放輕鬆 也能使他有干勁,2020/7/28,Page72,指 責 的 方 法,冷靜時 稍隔一段時間 但時間不宜太長 先確認自己是否正生氣中 以一對一方式 在何地舉行較好 使能很自然的一對一的進行 必要的時機 好好把握事實 檢討責罵是否為上策,2020/7/28,Page73,坦率地 不要拐

49、彎抹角 不要譏笑或諷刺 將問題之重點明白提出 帶著鼓勵 考慮對方之立場 不是用責備 促其悔改之意 不要使對方失望 促其產生積極意向,指 責 的 方 法,指責是為了使其更發奮,2020/7/28,Page74,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,九、武功秘诀9：过程管理中的首要任务首件确认 当晨集结束后也就是意谓着今天一天绩效创造的挑战开始时刻，而为了确认你的产前制备与晨集的工作命令是否有效，最好的方法就是展开首件确认的工作，这里的首件应该是包括产品以外的所有各岗位员工的工作，当然如果您不能同时展开(因为如果依顺恐会影响其他岗位的工作绩效)，这时候可以要求员工履行员工(部属)的必要责任(也是义务)

50、 报告 的方式来进行，而对于现场干部来说当然更重要的是产品，以下仅就产品的首件确认再详述如下：,2020/7/28,Page75,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,九、武功秘诀9：过程管理中的首要任务首件确认 确认首件的意义： 经常我们会听到一句话这就是N=2的品质管理口诀，另外还有一句顺口溜：首件检查减风险，管好两头更保险，现场管理中通过对制程的第一件(或第一批)产品进行检验确认，可以避免发生批量性错误，从而，防范大规模制造不良品的风险。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品被认为是首件，如果该产品检验合格，则说明目前的制程有能力制造合格品，反之，则说明还需要改进。至于具体的

51、首件产品数量是多少，那要根据生产特性确定，不过一般的原则是5件。,2020/7/28,Page76,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,九、武功秘诀9：过程管理中的首要任务首件确认 首件的产生： 各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一台OK品作为首件品进行管理；如果检查中发现没有OK品或有严重不良，则说明目前的制程不良，需要改进，直到有合格品产生为止，否则不能批量投入生产。 首件的确认与管制 首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认，连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段(最多一天)完成为止。首件品要按程序文件规定的方式

52、去管理，主要管理事项包括：签收、贴标签、建台帐、更改、承认、发出等。,2020/7/28,Page77,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,九、武功秘诀9：过程管理中的首要任务首件确认 首件的产品的用途 因为首件产品是经品质部检验合格的，所以，班组可以用来对制程中其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。 虽然首件产品是由品质部检验合格的，但是，在下道工序投入包装后仍不能免除被抽查，也不能免除不合格的责任。,2020/7/28,Page78,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,十、武功秘诀10：过程管理中的第二大事样板管理 样板管理法则 现场需要在一些重要的检查位，如目视检查位、最终检查位等建立一些

53、必要的样板，以帮助检查员定性标准，准确地判定产品。具体内容有： 通过有形的物品，深刻认识并感受产品状态； 通过借鉴、参照和对比，以有效区别良品与不良品的性质和状 态； 确认工位的仪器、设施是否具有识别不良品的能力。 现场的样板通常可以分为两大类，即：良品样板和不良品样板。良品样板也叫GOOD样板，不良品样板则叫BAD样板。它们的区别是：,2020/7/28,Page79,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,十、武功秘诀10：过程管理中的第二大事样板管理 (1)GOOD样板：各项性能和外观指标均符合产品标准的要求。GOOD样板通常只有一个，这是因为好的东西都是一样的。 (2)BAD样板：某项性能或

54、外观指标不符合标准的要求。BAD样板可以有许多个，这是因为不良现象总是千姿百态，各不相同。但在使用中一般只选取两三种具有代表性的不良项目即可，这些项目可以依据柏拉图分析方法获得。 不管是GOOD或BAD样板，均要放置在作业员的操作位置附近，并与作业指导书一样要可以方便容易地获得。对它的日常管理按如下方式进行：,2020/7/28,Page80,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,样板应获得工程技术部承认，并在相关标签上签字盖章； 使用中须妥善保管，严防损坏、变性； 每日进行点检，必要时建立点检记录； 定期(年度)进行认可，把认可结果写在履历卡上； 外观样板要定期确认外观状态，及时更换受损品； G

55、OOD样板要用非红色的牌子做标识； BAD样板要用红色的牌子做标识，并注意不良内容； BAD样板的不良内容可以根据需要适时更换； BAD样板也可以一件产品包含多项不良。,2020/7/28,Page81,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,十一、武功秘诀11：过程管理中的第三大事关注新手 重点关注新手 新入职人员谓之新手，新提拔或转岗人员也是新手，虽然他们都是新手，但新的程度却不一样，所以在管理方式和深度上需要有所区别。而作为班组长则要格外注重对新手的管理，以防止他们因岗位生疏而产生问题。这些注意事项包括：,2020/7/28,Page82,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,用一种方法识别新手，

56、如：穿着不同的工衣，佩戴标志等； 做好重点管理：要求直接管理者要定时巡查，格外留心； 指定负责人：明确指导人员的责任，严格把关； 定期评价：试用期、见习期、实习期分别评价管理； 定时检查工作结果：首件确认后，每间隔两小时由专人再确认 工作结果； 合格评定：期满且无不良事项和表现时，可以按规定实施评 定。,2020/7/28,Page83,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,十一、武功秘诀11：过程管理中的第三大事关注新手 管好临时工 临时工是指企业为了完成某些专门的、特定的或临时的任务而招用的不同于正式工管理方式的人员。由于他们的临时性质所决定，对他们的管理办法要显得灵活许多。这些内容包括：,2

57、020/7/28,Page84,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,临时工的人事行政手续简单，一般不享受各种福利； 临时工的岗前训练少，所以要加强工作监控； 配置专门的临时工工衣，以示区别； 工作追溯性差或无效，凡任务一般要一次搞定并及时确认； 一般要在专人指导或跟踪下开展工作。虽然临时工也签定劳动 合同，但班组长在管理他们时要与正式工有所区别，以确保取 得期望的成绩。具体的管理过程如下：,2020/7/28,Page85,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,公司工作任务,常规工作过程,完成,临时任务,特殊任务,临时工,追溯性差,临时申请,区别管理,监视作业,验收结果,2020/7/28,Page86,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,十二、武功秘诀12：过程管理中的第四大事钉紧工程变更 什么是工程更改 工程更改指的是在产品制造过程中有目的地改变机器、材料、方法和环境等方面的状态或指标的行为，实施工程更改的目的是为了改善制造工艺，更好地满足生产需要。常见的更改内容主要有：,2020/7/28,Page87,伍：练就成为杰出班组长的武功秘诀,变更产品指标，包括在工品、完成品和成品等所有阶段的产品 指标； 变更生产材料，如改换材料的规格、材质、品