企业的绩效考核制度和方案

1、1,人力资源管理,第七章 绩效考核 Performance Appraisal,2,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,3,案例讨论,白铭辞职的原因?,4,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的理论基础,5,绩效的概念,工作行为？:人们所做的同组织目标相关的，可观测的事情。 工作结果？:绩效是再特定的时间内，由特定的工作智能和活动产生的产出记录。 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,6,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、

2、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,7,绩效考评的内容,品质基础型内容 服务性、领导性工作 反映：忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、协作精神 特点：主观、不具体、不明确、不易公正，与行为、结果无关 行为基础型内容 程序性重复工作 反映：工作行为情况，可以划分为等级 特点：客观，可操作性强 效果基础型内容

3、自主性复杂工作 反映：重在结果，而不是行为 特点：短期、表面、可操作性强,8,不同层次人员考评的侧重, 普通员工：侧重工作行为 中、基层管理者：工作结果+过程+单位成果 高层领导：本组织业绩+对未来发展的影响+对时局战略的把握和控制,9,绩效考评的严格定义：,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,10,考核与测评的区别,11,二、绩效考评的必要性,目前的绩效考评怎么了？ “匆匆过客”般的绩效考评 业

4、绩、劳苦加奖金 强迫分布的结果 绩效考评重要吗？ 重要！。 不重要！。,12,1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等,绩效考评的必要性,13,2、从管理者的角度*需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。*管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上。*管理者有机会告诉员工自己对他们工作的期望。,绩效考评的必要性,14,3、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方

5、向,绩效考评的必要性,15,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,绩效考核的重要性,人员 调配,人员 招聘,16,管理学家研究表明：同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是需要高层次知识和技能的岗位，差别就越明显。,17,绩效差异：高水平与平均水平,18,绩效考核：困难重重,大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。,19,三、人们为什么不喜欢绩效考评？,其是一件容易让人引起焦虑的事 被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊/没机会了解自己的工作结

6、果 对批评和惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 主管人员的焦虑与回避 认为这件事情没有意义 担心会与下属产生冲突,20,绩效考核困难所在,很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰,21,绩效考核的程序,22,绩效考评指标体系的确定,业绩考评指标体系 以战略为导向+以工作分析为基础+综合业务流程 能力考核指标体系 态度考核指标体系,23,推销员的考核,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、

7、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,24,区域经理的考核,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制*,9、新产品推广*

8、 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,25,员工工作绩效测评的一般标准体系和要素, 业绩测评,工作质量 成果数量 教育培训后的表现 创造、改造（革新）,纪律性 协调性 积极主动性 责任感 自我开发热情,II 工作态度测评,26,27,考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,28,如何设立绩效考核指标 绩效目标之衡量指标,KPI指标：自上而下分解关键绩效目标

9、，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。,29,（A）KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,30,销售部KPI样例,31,关键绩效指标(KPI)的设定 Key Performance Indicators,设定关键绩效指标的目的 期望的关键绩效指标体系 关键绩效指标的设定程序,32,1、设定关键绩效指标的目的,正确设立工作目标 正确评估工作绩效 为提高绩效提供努力方向(风向标) 公平的薪酬和奖励 员工发展和培训,3

10、3,（1） 定义绩效,衡量产出与行为的参数是什么？,什么是有价值的产出 什么是与产出有关部门的行为？,关键成果领域,关键绩效指标,将绩效与内部和外部顾客需求联系起来 将绩效指标与环境因素联系起来,34,KRA & KPI,KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators, 关键业绩指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标。 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,35,KRA 与 KPI,36,（2）确定评估指标,关键绩效指标类型 质量（任务、方法、活

11、动的完美程度） 数量（工作量、产值、利润等） 时间（完成任务所花费的时间） 成本-效果（人力、物力、财力、技术及其成本） 指导需求（需要的指导和独立工作能力） 人际影响（人际关系和合作精神）,37,确定关键绩效指标的原则-SMART,具体的（Specific） 可度量（Measurable） 可实现（Attainable） 现实的（Realistic） 有时限（Time-bound）,38,这样KPI指标是否合适？ 全面提高部门员工的业务素质 努力提高自己的文化修养、专业知识 增强服务意识 作好本部门的每一项工作 干好XX工作，将差错减少到最少 XX计划于每月5日前收集完成 建立完善XX管理体

12、系，使管理走向正轨化,39,顾客关系图-秘书岗,秘书,经理,业务人员,财务部,起草信件、通知，打印文件、收发传真、信件，接待客人,差旅安排，会议后勤，其他日常服务,财务数据、票据、借款、报销,40,秘书关键绩效指标,41,（3）设定评估标准,针对数量指标设定范围 对于非数量指标确定期望的行为 确定基本标准和卓越标准 考虑数据收集方法、时间和人员,42,秘书关键绩效标准,43,秘书关键绩效标准,44,考核的执行者,360考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家,直接上级,45,（B）360度绩效评估,360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个

13、评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。 多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。,46,360度绩效评估的优点,由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好 由于这种方法重视企业内外的客户，因此全面质量管理得以改进 由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少了存在偏差的可能 来自于同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展,47,360度绩效考评的缺点,综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性 人际关系因素在评估中起到非常重要的作用 有可能产生相互冲突的评价 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个

14、玩笑,48,1、上司评估,优点： 评估可与加薪、奖惩等结合； 有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力； 弊端： 下属在评估时心理负担较为沉重 上司的评估常沦为说教单向沟通 上司可能缺乏评估的训练和技能 上司可能有偏见，不能保证评估的公平和公正性，会挫伤下属的积极性,49,2、同事评估,优点：了解全面、真实 缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而导致评估结果脱离实际情况。 适合同事评估的方面： 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力,50,3、下属评估,优点： 能够帮助上司发展管理领导才能 能够达到权利制衡的目的 缺点： 下属在评估中往往不敢实事求

15、是的表达意见 上司往往并不真正重视下属的意见 下属对上司的工作并不能全面了解，在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。,51,4、自我评估,优点： 最轻松的方式，不会感觉到有压力 自我评估能够增强员工的参与意识 自我评估上结果较具建设性，工作绩效可能改善 弊端： 自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司和同事的评估会有较大差异 当考核结果用于行政管理时，自我评估会受到系统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升）不足以作为评判标准,52,5、客户评估,优点： 客户评估使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来 客户评估较为客观公正 客户评估使每一

16、位受评估者强化要以消费者的满意度为导向观念 缺点： 难以操作 比较费时、费力,53,360考核的建议-1,360考核不用在决策上，而只用在开发上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息,54,360考核的建议-2,不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行360考核 评价360考核系统自身的有效性,55,三、如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语

17、的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,56,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,57,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内

18、容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,58,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,59,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,现代绩效考核的目的,60,D、考核不仅仅是针对员工

19、的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,现代绩效考核的目的,61,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的方法,62,个人考核的方法-1,民意测验法 请被考核者的同事，下级以及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出考核结果。 优点：民主性，群众性 缺点：只是自下而上,63,（2） 强制分布法,认为员工业绩水平服从正态分布，可以将员工分为杰出、高于一般水平、一般、低于一般、不合格五种情况。用于被评人数较多，

20、评价者不止一人的状况。,A B C D F,64,绩效考核结果的控制,强制分布 “两头小，中间大” 绩效最高的15 绩效较高的20 绩效一般的30 绩效低于要求水平的20 绩效很低的15,65,个人考核的方法-3,配对比较法 逐对比较：N（N-1）/2次 按得优次序排序,66,考核的方法-2,67,考核的方法-3,优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 多项衡量指标时，较为复杂,68,考核的方法-3,等差图表法/图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等,69,考核的方法-3,工作质量,太粗糙,不精确,基本精

21、确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分： _,得分： _,总分： _,70,考核的方法-3,优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权,71,考核的方法-4,混合标准尺度法（MSS） 在GPS的基础之上经过改进而成 首先对相关绩效进行界定 明确每一个维度内部不同等级的详细说明 制定评分标准 注意加权,72,考核的方法-4,73,考核的方法-4,优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分,74,考核的方法-5,关键事件法/欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 80分

22、晋升 70分辞退,75,（E） 关键事件法,负责评价的主管人员将员工在完成任务过程中所表现出来的特别有效和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。 有助于培训 有助于评价鉴定面谈 无助于员工间的相互比较 无助于员工参与 与其它方法结合使用,考核的方法-5,77,考核的方法-5,关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记

23、录时间极为重要。,78,考核的方法-5,优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难,79,考核的方法-6,行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 制定工作的相关维度。 对每个考评维度编写行为锚定 确定每一行为锚定分值,80,考核的方法-6,行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核

24、者看到明确的改进目标,81,考核的方法-6,优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性,82,考核的方法-7,行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数,83,考核的方法-7,85,考核的方法-7,优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑,86,考核的方法-8,强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述 按照“投射”法进行评分,87

25、,考核的方法-8,88,考核的方法-8,优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高,89,部门考核的方法-9 平衡记分卡,对部门考核的意义 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习,90,综合平衡记分卡是美国哈佛商学院Kaplan 提出的，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,91,这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相

26、互补充，使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,92,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象 展现给客户？,我们的经营效率 如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉 如何？,远景与战略,综合平衡记分卡的核心思想,93,综合计分 (Balance Score

27、card),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部 管理,核心 能力,顾客 满意,财务 表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,94,一、平衡记分卡有关的基本框架 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效： 1） 财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。 2） 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。 3）内部流程

28、角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有 4） 学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。,95,平衡记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,96,平衡记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组

29、织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,97,平衡记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,98,平衡记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组

30、织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,99,公司应该追求的目标,客户满意 核心能力 内部管理 财务结果,100,平衡记分卡的常用考核指标,财务指标 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回报率 创利能力,学习与发展指标 员工满意度 技术创新能力,客户指标 市场占有率 客户保有率 客户创利能力 客户满意度,内部流程指标 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率,101,如何设计-财务指标,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高 资产,财务构面,新的营收来源,

31、提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,102,案例：IT部门的绩效考核,103,考核方法总结,基于特征的方法(Trait based)： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法 基于行为的(Behavior base

32、d)： 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法(Result based)： 产量考核；目标管理,三类考核方法的侧重点,105,三类考核方法的优缺点比较,106,案例：末位淘汰制,指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此考核指标体系为标准对员工进行考核，根据考核结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。,107,优点,激励员工，避免人浮于事的强势管理 精简机构，有效分流员工，缩减组织 针对干部队伍考核时，有利于干部队伍建设,108,消极,有违法的可能 从本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析，末位淘汰制是没有法律依据的。 科学

33、性不高，各单位发展水平不同，可能有的单位“末位不末” 从人格角度，淘汰较为残酷，有损人格尊严,109,适用情况,适用于单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制 末位淘汰缺乏人性关怀，实施同时应有补偿制度：如提供培训机会、换岗另用等 替代措施：“只公布最好的”保护大家的自尊心,110,考核期限,加强平时的考核,111,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）,112,三、如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括：

34、1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,113,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,114,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见

35、，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,115,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,116,绩效考核(Performance Appraisal),绩效反馈,117,*确认员

36、工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,现代绩效考核的目的:绩效改进,118,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,119,绩效考核面谈工作,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排,120,绩效考核面谈工作,尽量掌握员工“诚

37、实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点,面谈中,121,考核面谈：怎么谈？,122,考核面谈：选什么地方？,办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式,123,考核面谈：坐多远？ 人的空间距离,近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间：84cm 男性间：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,124,考核面谈：坐什么位置？,125,绩效考核可能失败的10个原因,管

38、理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言,126,有效的绩效考核系统的标准,评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准,127,减少误差的措施,全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训,128,考核的原则,公开：评价标准明确

39、，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化,129,绩效考核中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通）,130,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮

40、助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。,131,传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。,132,传统绩效考核存在的问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,133,传统绩效考核存在的问题,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、

41、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,134,传统绩效考核存在的问题,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,135,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,现代绩效考核的目的,136,四、绩效考评的目的,1、判断型考评：目的是测量、比较，判断是否符合目标要求，