第八讲 战略性人力资源管理.ppt

1、第八讲：战略性人力资源管理,主讲人：张爱武 电话E_mail:,案例：德尔塔航空公司的战略与人力资源,德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望。 但是，在最近两年公司陷入财务危机，公司股票价格每股下跌了10美元。,主要原因是公司在1991年耗资4.91亿美元收购了盘阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业中最高的了。此外，该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。,那么该公司高层将如何来应对挑战？,该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导7.5”战

2、略。 这一战略目标是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。,战略实施的结果会如何？,实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。,这种战略所造成的结果是两方面的：一方面公司的财务状况得到了改善；但是另外一方面，公司的运营绩效却骤然下降。 在公司消减成本后的两年里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况有所好转。,但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下降，行李装运量由第

3、四位降为第七位。员工士气一跌千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员成批离开公司。 一年后，艾伦被解雇。“不是因为公司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。,从案例我们可以看到，经营性的组织处于一种竞争性的环境中，它们可以借助许多资源同其他企业进行竞争。 战略管理的目标就是以一定的方式来分配和部署这些资源，从而为企业带来竞争优势。,物质资源 组织资源 人力资源,这两类资源同人力资源职能直接关联在一起,人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。,为了最大限度发挥成效，人力资源管理职能必须全面参与企业的战略过程。这就意味着人力资源管理者应当： 1.投入到企业的战略规划的制定

4、过程之中，并且在这一过程中，既要考虑与人有关的一些管理性问题，同时又要考虑企业的人力资源储备是否具备执行某种战略的特殊能力；,2.具备与组织的战略目标有关的特定知识； 3.通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划； 4.制定方案确保雇员具备这些技能、行为和态度。,在这一讲，我们从讨论战略概念和描述战略管理的过程开始。然后，我们讨论在战略的形成过程中，人力资源管理职能和战略管理过程之间相结合的层次问题。 接着回顾一些比较常见的战略模型，并且在这些模型的基础上来分析各种不同类型的员工技能、行为和态度以及人力资源管理实践如何帮助企业的战略规划得到贯彻实施。,一、什么是战略管理,

5、战略 (Strategy)一词来自于希腊语，它指的是在一场战争或战斗背后所隐含的宏伟构想。 韦伯斯特美语大辞典将战略一词定义为“谋略的巧妙实施和协调”以及“艺术性的规划和管理”。,战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的手段。它可以被看作是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。 这些战略即可以是一般性竞争战略，也可以是针对某种特殊情况所采取的一些具体的调整性措施或行为。,一般战略 低成本领先、差异化战略或集中战略 防守者战略、分析者战略、探究者战略或反应者战略 企业文化战略,一般性战略只是战略管理过程中的一个小的组成部分。 战略管理的第二个方面是

6、：为实现企业的目标而根据当前环境来制定战略这样一个过程。,因此，战略管理并不仅仅是各种战略类型的一个集合。它是一个分析企业的竞争处境、确定企业的战略目标，设计企业的行动计划及对有助于提高目标实现可能性的那些资源进行配置的过程。,战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）可以被看作是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。,二、战略管理过程的构成,战略管理具有两个不同却又相互依赖的阶段：战略形成和战略执行。 在战略形成阶段，战略规划群体需要通过确定企业的使命和目标、外部的机会和所受到的威胁以及企业内部的优势和劣势来决定企

7、业的战略方向。接下来，他们需要列出各种可能的战略选择，并且对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较。,在战略执行阶段，企业按照已经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的雇员以及建立起能够使员工的行为与企业战略目标保持一致的报酬系统。,战略形成,战略执行,战略决策的内容： 1.在哪里去进行竞争（行业、市场）？ 2.如何进行竞争？一般战略模式 3.依靠什么进行竞争？ 哪些资源使我们能够赢得竞争？ 我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。,尽管这些决策都非常重要，但是战略决策的制定者却很少注意到“依靠什么来进行竞争”的问题，结果战略决策水平低劣。

8、案例：百事可乐80年代进军快餐连锁业； 波音低价竞争及裁员策略，湖北某农资物流战略。,近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。,三、人力资源在战略形成过程中所扮演的角色,正如前面的例子所描述的那样，正是“我们将依靠什么去竞争”这一问题为人力资源影响战略管理过程提供了一个理想的渠道。,人力资源对战略管理过程的影响，要么是通过对战略选择的限制来实现。（海尔三个三分之一战略） 要么是通过迫使高层管理者们去考虑这样一个问题来实现：企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必需的人力资源。,企业的战略管理决策过程通常是发生在它的高层，

9、然而，在战略决策过程的每一个步骤中，都会涉及到与人有关的经营问题。因此，人力资源职能应当参与战略制定的每一个步骤。,人力资源职能与战略管理职能之间存在四种不同层次的联系：行政联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。,四、战略形成,战略管理过程的五个组成部分都与战略的形成有密切的关联性。,使命：是对组织存在的理由所做的一种描述；它通常明确界定了组织的服务对象顾客、顾客需要得到满足的需求、顾客所能够得到的价值以及企业所应用的技术。,英国马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的而非购入的商品的能力。,目标：是指组织在中长期所希望取得的成就。如股东财富的最大化、成为行业领头人。

10、外部分析：对组织运营环境分析来识别企业所面临的战略机会以及所受到的威胁。 内部分析：识别组织本身的优势和劣势。它集中在对组织可能获得的那些资源的数量和质量进行分析。,德尔塔航空公司及其人力资源在战略形成过程中所扮演的角色,该公司的人力资源的高层管理者应该指出，德尔塔航空公司拥有一种保持持续竞争优势的源泉。（这种源泉是能够创造价值的、稀缺的，并且竞争对手难以模仿或者模仿的代价极其昂贵）：能够为本行业客户提供最高水平服务的、富有高度献身精神的员工队伍。 公司抛弃一种能够给自己带来持续竞争优势的源泉的做法是何等的白痴行为。,五、战略执行,隐藏在战略执行背后的基本前提条件是：“企业在执行某一既定的战略

11、的时候，可以在多种不同的组织结构形式和组织程序当中进行选择”，而且这些选择的不同会产生很大的经济差别。,战略执行的成功与否主要取决于五个重要的变量：组织结构；工作任务设计；人员甄选、培训与开发；报酬系统；信息及信息系统类型。,在战略执行的五个重要变量中，人力资源管理对其中的三个变量负有责任：工作任务设计、人员和报酬系统。除此外，人力资源管理还能够直接影响到其它的两个变量：结构、信息以及决策的过程。,人力资源实践,人力资源职能可以被认为是由六个人力资源实践菜单所组成的。 工作分析与工作设计；招募与甄选；培训与开发；绩效管理；薪资结构、奖金与福利；劳工关系与员工关系。,战略的类型,根据波特的理论，

12、企业的竞争优势源自企业在生产过程中创造价值的能力。价值可以通过降低成本创造出来，也可以通过对差异化产品索取高价创造出来。 低成本战略 差异化战略 不同类型的战略需要不同类型的人力资源管理方式,采用低成本战略的企业： 要求员工对数量高度关注，目光放在短期方面；乐于接受稳定的状况；对风险采取一种规避的态度。 明确界定雇员所需要的技能，并且在这些技能领域中对员工进行培训。 依赖以行为为中心的绩效管理系统，并且将报酬中的很大一部分建立在绩效基础上。 采用内部提升，建立内部一致性报酬体系，薪酬级差较大。,采用差异化战略的企业： 要求员工具有高度的创造性和协作精神，对数量适度关注，要有长远眼光；容忍模糊；

13、勇于承担风险。 工作界定宽泛，更多外部招聘员工，提供宽广的职业发展通道。 企业培训集中于强化员工彼此合作的能力。 薪酬系统更多关注外部公平性。,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本 相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担

14、负了较重的责任 企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助 注重团队建设、自我管理和授权管理 注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等 如日本企业的QC小组,人力资源战略,FedEx,UPS,分权化：员工被授权采取一切措施完成工作 没有细致的条例 精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息 每六个月进行一次互动（交谈）技能测试 技能工资制 外部招聘,集中于隔夜快递,通过时间动作分析规定工作细节 规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作 除集体谈判签约外没有员工参与 高工资、高福利，提供收益分享计划

15、和股票期权计划 内部晋升,宽产品线，流水化生产,Coca-Cola,Pepsi,雇佣大学毕业生 集中、细致的培训 工作安全性 内部晋升 资历为基础的工资 家庭文化 集中决策 针对部门、公司层次的业绩评估,维持地位和形象,招聘有经验的人 工作安全性低 鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者 股票期权计划 员工忠诚度低 分权化 针对个人的业绩评定,通过多元化占领市场空档,五、战略的评价与控制,人力资源在提供战略性竞争优势所扮演的角色 应变战略：是一些从组织基层演变发展而来的战略，这些战略可以被看成是企业实际上在执行的战略 预定战略：是高层管理者们在制定战略规划的时候通过理性决策过程所形成的一个结果。,对

16、于战略性人力资源管理的强调主要放在预定战略上。这样，人力资源管理所扮演的角色就被看作是：在战略形成过程中为高层管理提供一些与人有关的经营问题，而在战略的执行过程中则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划付诸实施。,大多数应变策略都是由那些在组织中较低职位层次的员工首先认识到的。人力资源管理部门在促进整个组织内部的沟通方面扮演着重要角色。,到现在战略决策者已经认识到了人的问题的重要性，并且要求人力资源部门成为企业中关于人方面的专家。这就要求人力资源职能必须拥有并运用它们所掌握的以下两方面的知识：,一是人在企业竞争中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色； 二是哪些人力资源政策、计划以及

17、管理实践能够使人真正成为企业获取竞争优势的一个源泉。,将来，人力资源管理专业人员要想成为战略管理过程中的一个战略伙伴，他需要具备四个方面的基本能力： 经营能力 专业和技术知识 变革管理能力 综合能力,六、人力资源管理职能的角色与活动,密歇根大学的大卫乌里奇(Dave Ulrich)教授提出，可以用两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色。 纵向维度所代表的人力资源管理职能的着眼点是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向维度上的过程和人员来描绘。,1.人力资源管理职能的所扮演的角色,战略伙伴：这一角色主要任务集中在确保企业所制定的人力资源管理战略得以贯彻

18、执行。,案例：当大陆航空公司开始出现转折的时候，公司提出了一个四角战略建议：快速抢占市场、积累未来发展资金、获得可靠地位以及共同努力工作。 公司的人力资源副总裁制定了一系列的制度和计划以确保公司战略得以实施。降低基本工资，大幅提高浮动工资。浮动工资由准点奖金和利润分享计划两部分组成。,管理专家：这一角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。,大陆航空公司为了扭转不利的局面，该公司对自己的人力资源制度的贯彻情况进行了检查，结果发现大量低效率的情况。通过将其人力资源的一些业务外包以及精简，最终使得该公司的人力资源运行率远远高于行业的平均水平。,雇员激励

19、者：雇员激励者的角色承担着对雇员献身精神和贡献进行管理的任务。 人力资本只能被激励而不能被压榨 在大陆航空公司，人力资源管理者开发了一系列的沟通机制，其中既包括了让雇员们知道公司的发展状况以及规划的机制，也包括使公司的管理者们知道雇员们关心那些问题的机制。,变革推动者：它要求人力资源管理职能在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。 在大陆航空公司，通过人力资源管理者的努力，公司原有的对抗和互不信任的文化让位于一种合作型和相互信任型的文化。 利润分享计划的实施，高层管理人员组成的调整、长达800页的雇员手册被烧毁以及员工大会的召开，都对大陆航空公司的组织文化变革产生了重要影响。,2

20、.人力资源管理职能的所承担的基本活动,人力资源管理活动可以分为：事务性活动只具有较低的战略价值。 传统性人力资源管理活动是人力资源管理职能的核心与瓶颈，这些活动具有中等的战略价值。 变革性活动（知识管理、管理开发、文化变革、战略调整和战略更新）创造了企业的长期能力和适应性，这些活动对企业来说是战略价值最高的。,为了给企业增加附加值，几乎所有企业的人力资源管理职能都必须增加它们在传统性活动和变革性活动方面所付出的努力。 这要求高层人力资源管理者能够（1）制定人力资源管理的战略；（2）评价当前人力资源管理职能的有效性；(3)通过人力资源管理过程的再设计以及外包来改善人力资源管理的效率和有效性。,战

21、略 （5%-15%）,卓越绩效 （15%-30%）,事务性工作 （65%-75%）,在克劳洛克斯公司，人力资源管理者通过一项调查了解到，他们所在的部门实际上并没有给公司的经营带来任何的价值。 于是，他们制定了新的战略，其中包括通过部门重组来使部门的结构和企业的总体经营结构一致。,六位资深人力资源管理者各负责公司六个部门中的一个，对这些部门在各个人力资源管理职能领域所产生的需求加以了解并提供支持。 该公司利用技术手段建立了一个呼叫中心，负责回答与薪资和福利有关的各种基本问题。人力资源管理者参加正式的经营会议。,马特速本特有限公司是一家法律出版公司。该公司前人力资源副总裁发起了一场被称为“第一伙伴

22、”的创造性运动。“我们一致认为我们应当走出事务性工作，而去帮助那些与我们共同工作的人们增加更多的价值。” “评价人力资源管理的角色以及学会如何增加价值的最好途径就是，努力去了解各个部门是如何进行工作的，从而在这方面掌握第一手资料。,豪是公司经营部门的第一伙伴，他花了三个月的时间来研究谁是公司的客户，他们需要什么，以及公司应当如何满足他们这些需要。 在调查过程中，他了解到公司对直接向客户提供服务的雇员所进行的评价是建立在一些机械性的要素基础之上的，比如出勤率或接听电话的次数。,但是，这些因素并不会改善客户服务的水平，因此，公司应当重新建立一套能够反映实际客户服务绩效的工作评价制度来。,七、改善人力资源管理的有效性,人力资源管理有效性的改善主要体现在两个方面。首先，在每一种活动内部，需要提高效率和有效性。其次，人力资源管理还要尽量减少事务性工作在自己工作中所占的比重，把节省下来的时间和资源用于变革性工作。 组织结构和工作流程的设计有助于上述两个目标的实现。,业务外包,流程再造 信息技术,变革性活动 知识管理 战略重整