第三讲 项目组织与管理.ppt

1、第三讲 项目组织与项目经理,一、项目管理的组织形式 二、项目经理 三、项目团队,项目管理的组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式,一、项目实施组织的典型结构,在项目的组织管理中，管理者必须首先分析和认识项目实施的组织结构，以明确项目团队所出的组织环境，然后才能开展项目团队的建设和管理。,1.直线职能型组织中的项目团队 直线职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企业的组织结构。 例如，现有的加工制造企业多数是采用这种组织结构。,这种组织中的雇员基本上是按照专业化分工的和划分部门的，所以在这种组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门，它们负责企业或组织各方面的职能

2、管理工作。 例如，企业的供应部门负责原材料的采购与供应，销售部门负责产品的营销，财务部门负责企业的财务管理，人力资源部门负责企业的人力资源管理等等。,职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,这种直线职能型组织也可以用于完成某些项目，也可以在组织内部建立相关的项目团队

3、，但是这种项目团队多数是按照直线职能型组织的职能部门组建的，这种项目团队的多数成员属于同一个职能部门。在这种项目团队中，项目经理和项目管理人员都是兼职的，一般不从直线职能型组织的其他部门选调专职的项目工作人员。这种团队的项目经理权力和权威性很小，甚至很少使用“项目经理”这一头衔，而只是简单地称为“项目协调人”。,2.项目型组织中的项目团队,项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。 例如，现有的建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业等多数都采用这种组织结构。,项目式组织形式,执行主管 Chief Ex

4、ecutive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,这种项目型组织的主要使命是开展各种业务项目。在这种组织中，绝大多数人员专门从事项目工作，只有少数人从事职能管理工作。这种组织中的项目经理是专职的，而且具有较大的权力和很高的权威性。这种组织的项目团队由专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的项目工作人员构成。 项目型组织

5、是非常适合于开展项目和项目管理的一种组织形式，所以多数从事业务项目经营活动的企业都采取这种组织结构和模式。,3.矩阵型组织中的项目团队,矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构，因此它适合于既有日常运营业务，又有项目工作的企业或组织。 例如，各种综合性医院、高等院校、软件开发企业和科研机构等。,矩阵型组织的主要特色是它的专业职能部门构成了矩阵型组织的“列”，同时这种组织建立的项目团队构成了矩阵型组织的“行”。矩阵型组织从不同职能部门抽调各种专业人员组成一个个项目团队，当这些项目团队的任务结束

6、以后，项目团队的人员又可以回到原来的专业职能部门中去，所以它具有很大的灵活性。,例如，一个综合性医院会有内科、外科、脑系科等各种各样的医疗科室，但是当需要组织各种救灾、外援医疗队的时候，他们会从不同的科室中抽调各种专业医护人员，任命专门的医疗队长，组成专门的医疗队去完成一项救灾或外援任务，但是一旦任务完成，医疗队就会解散，这些医护人员就各自回到自己原来的科室。,这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。 强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。 例如，在弱矩阵型组织中，项目经理的角色主要是协调者或促进者的角色，

7、项目经理的权威性较低，有的项目经理甚至还是兼职的。同时，矩阵型组织也具有许多项目型组织的特点。 在强矩阵型的项目组织中，有专职的项目经理、专职的项目管理队伍，项目经理也具有较大的权力等等。,弱矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Ch

8、ief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Sta

9、ff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,复合式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员

10、Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目A协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目B协调,思考,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间

11、不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,第二节 项目经理,一、项目经理的职责与角色是什么？,质量,成本,时间,1.职责：确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、按质地完成，从而使项目业主或客户能够对项目的结果满意。,2角色：1）项目经理是项目的领导者和决策人 2）项目经理是项目的计划者和分析师 3）项目经理是项目的组织者和合作者 4）项目经理是项目的控制者和评价者 5）项目经理是项目利益的协调人和促进者,1项目经理的概念性技能 （1）发现、分析、解决问题的能力 爱因斯坦曾说过“发现问题比解决问题

12、更重要” 。,二、项目经理技能要求有哪些？,小问题,问题,大问题,可控范围,人的视线,问题由小到大的变化,如何发现、分析、解决问题？,发现问题 敏锐性：能预见项目工作中存在的问题，或较短时间内发现项目工作中的各种问题。 准确性：准确的发现问题及其原因所在 全面性：全面彻底地发现问题所涉及的各个方面 分析问题 逻辑性：分析项目各类问题的前因后果及逻辑关系 可靠性：依据事实、理论和实际经验分析 透彻性：能从正反两方面和多个角度出发，深入透彻分析 问题的实质和原因。,解决问题 针对性：所采取的各种对策与方法应该有很强的针对性 正确性：采用正确的方式与方法解决项目问题 完善性：解决问题考虑周全，综合考

13、虑眼前和长远，统筹考虑利益相关者的满意度和解决问题的成本等,（2）制定决策的能力 收集信息的能力 项目经理须具备通过各种手段获得项目信息的能力，包括采用文献阅读、访谈、问卷和实地观察等手段和方式的能力。 加工处理信息的能 数据和信息的汇总能力、数据和信息的分类整理能力，基本的数据统计和分析能力，财务分析能力等等。 根据信息制定行动备选方案和抉择最佳行动方案的能力 找出和制定各种可行备选方案的能力、确定各个备选方案的经济、技术、运营等特性指标的能力、分析比较各个备选方案的优劣的能力，抉择最佳行动方案的能力。,（3）灵活应变的能力 项目本身的可变因素比较多 环境、项目工期、范围、业主的要求等等 快

14、速反应能力 一旦项目发生变更，项目经理应该以最快的速度做出反应，并提出应对措施，避免因变更造成的问题不断扩大。 灵活运用各种手段去处理和适应各种变更的能力 灵活调整项目管理和工作，使整个团队能够适应变更后的环境与情况。,2项目经理的人际关系能力 沟通能力 口头沟通 听：认真听对方的话，并且能使对方知无不言，从对方获得自己所需要的信息。 说：不仅需要语言表达能力，还需说服和鼓动的能力。 针对具体人、具体事充分表达自己的想法、意图和思路的能力；通过各种表达方法和沟通渠道去说服他人的能力；通过说教鼓舞士气的能力。 书面沟通 项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。, 激励

15、能力 对他人的激励 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 影响他人行为的能力 这包括：运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。,(3)人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。 (4)处理矛盾和冲突的能力 项目经理是项目矛盾和冲突的中心。 协商的能力：处理矛盾的首要手段 调停的能力：调节矛盾 妥协的能力：牺牲一定的利益 搁置的能力：随着时间的推移矛盾自行化解 激化的能力：通过激化使矛盾转化

16、,3.项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能,1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风 5. 要有很强的自信心,三、项目经理的素质要求,案例1正文： 小张进公司一年多，期间参加了两个项目的实施，一个月前，他被任命为某个项目的项目经理，负责此项目的实施。项目组中有一名项目成员老王，进公司已经2年多，技术比较强，在公司属于资深人员。 项目目前进入概要设计阶段，项目组成员频繁举行会议进行讨论，老王却对此很不配合： （1）

17、 会议已经讨论完4个议题的时候，老王才到场，而且这种迟到的情况出现不是一次了；（2） 在会议上老王针对方案很少表态，基本上是一言不发.（3） 上午的会议中，我将设计方案在会议上做了介绍，并征求项目成员的意见，结果老王提出了自己的方案，与PM完全不一致； 针对会议中出现的这些问题，项目经理小张该如何处理?,针对案例中提出的问题，我们把老王试想成两种类型的人： 1、就象案例中描述的那样，有点以“老”卖老，不把项目经理放在眼里，自以为自己就可以搞定这个项目了；如果说老王是这样一个人，做为项目经理来说首先考虑的是如何去与老王沟通，沟通对于项目经理来说是很重要的，与项目组成员的沟通，与高级经理的沟通，与

18、高层领导的沟通以及与其他部门的沟通，也许也会涉及到与客户的沟通。如果连最基础的沟通都做不好的话，那这个项目经理也是不合格的。,那么如果说老王就是一个怎么沟通都沟通不好的人，那么不妨将这个问题反映给你的高级领导，希望能够得到高级经理的支持，来协调你们之间的关系。以做好项目为前提条件。任何一个负责的高级经理都会站在项目的立场上去考虑问题的，如果说这样都无法协调，那么可以提议请他离开这个项目组。这并不属于同事间的不和，完全是为了做好项目，我觉得领导都是会理解的；,2、老王并不是项目经理所感觉的那种人，只不过比较内向，但对项目还是很重视的，那么项目经理找他谈的时候他会理解项目经理的话的，对于其迟到等问

19、题，可以很直接的提出来，要求他能够注意这些问题，那么老王也是听的进去的。,案例2正文： A君几月前被任命为项目经理，负责9个人的工作安排。工作上要对上负责，完成项目，可对下A君却没有对小组成员的工作考核权，也就是说，不能影响他们的收入。 这种权利与责任失衡的现象，导致了两种情况的出现： 1、一些人工作不努力，君叫他做什么事，他总是回答：“我没有时间！”君也只好闭嘴。 2、一些人工作很努力，但却经常在君面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉”，君顿时面红耳赤。 思考：面对这种情况，君该如何选择？请说出理由。,案例分析 这种现象在职能式的组织结构中是非常普遍的现象。 如果出现这种状况，需要项目经

20、理提升自己的影响力。比如，利用自己的专业技能、资历、人际关系、信息等手段来提升对他人的影响力。同时，要提高自己的管理技能，管理好自己的上司，为项目争取最大的资源和支持。,1、自己要起到带头的模范作用； 2、要多和项目组成员交流心，表明你是站在他们的立场。 3、要多和领导交流沟通。,第三节 项目团队(Project Team),一、 项目团队的定义 现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织

21、，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，随之项目团队即告解散。,项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,二、团队精神与团队绩效 要想使一群独立的个人发展成为一个成功而有效合作的项目团队，项目经理需要付出巨大的努力去建设项目团队的团队精神和提高团队的绩效。决定一个项目成败的因素有许多，但是团队精神和团队绩效是至关重要的。,（一）团队精神的内涵 项目团队的团队精神是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和。 1）高度的相互信任 团队精神的一个重要体现是团队成员之间的高度相互信

22、任。每个团队成员都相信团队的其他人所做的和所想的事情是为了整个集体的利益，是为实现项目的目标和完成团队的使命而做的努力。,2）强烈的相信依赖 团队精神的另一个体现是成员之间强烈的相互依赖。一个项目团队的成员只有充分理解每个团队成员都是不可或缺的项目成功重要因素之一，那么他们就会很好地相处和合作，并且相互真诚而强烈的依赖。这种依赖会形成团队的一种凝聚力，这种凝聚力就是团队精神的一种最好体现。,3）统一的共同目标 团队精神最根本的体现是全体团队成员具有统一的共同目标。在这种情况下，项目团队的每位成员会强烈地希望为实现项目目标而付出自己的努力。因为在这种情况下，项目团队的目标与团队成员个人的目标相对

23、是一致的，所以大家都会为共同的目标而努力。这种团队成员积极地为项目成功而付出时间和努力的意愿就是一种团队精神。,4）全面的互助合作 团队精神还有一个重要的体现是全体成员的互助合作。当人们能够全面互助合作时，他们之间就能够进行开放、坦诚而及时的沟通，就不会羞于寻求其他成员的帮助，团队成员们就能够成为彼此的力量源泉，大家会都希望看到其他团队成员的成功，都愿意在其他成员陷入困境时提供自己的帮助，并且能够相互做出和接受批评、反馈和建议。有了这种全面的互助合作，团队就能够形成一个统一的整体。,5）关系平等与积极参与 团队精神还表现在团队成员的关系平等和积极参与上。一个具有团队精神的项目团队，它的成员在工

24、作和人际关系上是平等的，在项目的各种事务上大家都有一定的参与权。一个具有团队精神的项目团队多数是一种民主和分权的团队，因为团队的民主和分权机制使人们能够以主人翁或当事人的身份去积极参与项目的各项工作，从而形成一种团队作业和形成一种团队精神。,6）自我激励和自我约束 团队精神更进一步还体现在全体团队成员的自我激励与自我约束上。项目团队成员的自我激励和自我约束使得项目团队能够协调一致，像一个整体一样去行动，从而表现出团队的精神和意志。项目团队成员的这种自我激励和自我约束，使得一个团队能够统一意志、统一思想和统一行动。这样团队成员们就能够相互尊重，重视彼此的知识和技能，并且每位成员都能够积极承担自己

25、的责任，约束自己的行为，完成自己承担的任务，实现整个团队的目标。,（二）影响团队绩效的因素 当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。团队精神是影响团队绩效的首要因素。 除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：,1.项目经理领导不力 这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。这是影响项目团队绩效的根本因素之一。作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。因

26、为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。,2.项目团队的目标不明 这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。这也是影响项目团队绩效的一个重要因素。,3.项目团队成员的职责不清 项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在有项目团队成员的职责重复、角色冲突的问题。这同样是一个影响项目团队绩效的重要因素。,4.项目团队缺乏沟通 项目团队缺乏沟通是指项目团队成员们对项目工作中发生的事情缺乏足够的了解，项目团队内部和团队与外部之间的信息交流严重不足。

27、 项目经理和管理人员需要采用会议、面谈、问卷、报表和报告等沟通形式，及时公告各种项目信息给团队成员，而且还要鼓励团队成员之间积极交流信息，努力进行合作。,5.项目团队激励不足 项目团队激励不足是指项目经理和项目管理人员所采用的各种激励措施不当或力度不够，使得项目团队缺乏激励机制。 要解决这一问题，项目经理和管理人员需要积极采取各种激励措施，包括目标激励、工作挑战性激励、薪酬激励、个人职业生涯激励等措施。项目经理和项目管理人员应该知道每个团队成员的激励因素，并创造出一个充分激励机制和环境。,6.规章不全和约束无力 这是指项目团队没有合适的规章制度去规范和约束项目团队及其成员的行为和工作。 一个项

28、目在开始时，项目经理和管理人员要制定基本的管理规章制度，这些规章制度及其制定的理由都要在向全体团队成员做出解释和说明，并把规章制度以书面形式传达给所有团队成员。同时，项目团队要有行使规章制度以约束团队成员的不良与错误行为。,思考,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的

29、最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,三、引例 团队的不同阶段,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,根据塔克曼（B.W.Tuckman）提出的团队发展四阶段模型可知，任何团队的建设和发展都需要经历：形成阶