企业战略管理第四讲——战略能力.ppt

1、在第一个案例中，1988年，一位工业设计师，哈米特艾斯林格，创建了FROX公司。在此之前，他设计了太阳微系统工作站，苹果公司的第一台麦金塔电脑和下一代个人电脑，它们符合美学标准，但是失败了。FROX计划开发最新的“智能电脑”，并将其推向美国家庭影院市场，这是一个潜在的市场，价值10亿美元，每年以超过20%的速度增长。由Frox设计的“客厅超级计算机”具有和高清晰度电视一样的高分辨率和CD质量的效果，并且可以从远程网络访问无数的数据库和搜索数据。它适合视频节目，被称为电视和电脑的完美结合！为了满足这一设计要求，公司从太阳微系统公司、苹果公司、卢卡斯电影公司、施乐公司和麻省理工学院多媒体实验室招募

2、了重要的员工。该公司被认为是美国从日本公司手中夺回消费电子市场的希望！结果，公司卖出了100台电视机？原因是它的价格是3万美元。第4章，战略能力，宋铁波，战略管理，第2页，战略能力。在快速变化的环境条件下，由于竞争基础处于不同的竞争周期阶段，唯一可持续的战略竞争力是相应改变战略的能力。一个组织能否有效地利用外部环境带来的机遇或避免环境带来的威胁，取决于其自身的能力和战略竞争力。战略能力能否有效适应外部环境或影响外部环境变化的观点。战略能力能够有效地引导组织战略资源基础的制定。通过本章的学习，你可以了解知识和知识管理的重要性；成功关键因素的意义和重要性；资源的战略重要性和独特资源的概念；竞争力的

3、重要性和核心竞争力的意义如何创造物有所值的产品和服务超越竞争对手的重要性和基准比较为什么有些战略比其他战略更难模仿如何总结一系列关键问题(SWOT)，战略竞争力和战略竞争力的根源是为客户提供有价值的产品或服务，这些产品或服务在未来将是有价值的。有价值的需要知道顾客对价值的需求与产品特性和产品的服务形式有关。首先，他们需要满足最基本的需求。其次，成功的关键因素在顾客最看重的方面具有优势，并满足价值需求。基础：资源能力，以资源为基础，组织拥有哪些资源，哪些资源成为最小资源，哪些可能的独特资源提供支持，以满足成功的关键因素。如果组织只有不足的资源，即使最低的资源条件也无法满足。此时，我们应该考虑退出

4、，或者为可持续的市场发展找到另一个合适的基础。核心竞争力是整合各种资源和能力以更好地满足客户需求的能力。核心能力有助于更好地满足成功的关键要素，并可以扩展到相关领域。当环境发生变化时，一些能力可能定位过高或不足，导致业务失败、战略能力和客户需求以及市场、新客户、退出或业务失败，以及其他细分市场的不同最低进入要求。顾客看重什么？潜在供应商必须满足这些要求，特别是与其他供应商的区别、产品的基本特征、成功的关键因素、新客户、成功的关键因素、创造新成功的关键因素、其他、新市场、冗余能力、最低能力、核心能力、资源不足、最低资源、独特资源、战略能力，以及创造活动的失败需要重新定位，以继续生存并超越对手，探

5、索其他机会知识与资源相关；知识本身是一种资源，甚至是一种独特的资源。知识也可能需要通过过程或系统获得，这是一项重要的能力。知识可能是核心能力专利，也是成功的关键因素。分析战略能力的出发点在于了解客户的价值需求，尤其是各种产品或服务属性，什么是最重要的产品特征，什么是成功的关键因素？不同顾客对同类产品最看重的特征是否一致？不同的客户群体对手机的特性有不同的要求，不同的细分市场往往有不同的成功关键因素。中国北方和南方家用空调的性能往往需要相应的资源和独特的资源来满足某个市场成功的关键因素。便利店的选址索尼的小型化能力来自于R&D团队、文化、沃尔玛的低价策略、全球采购、物流和信息系统、选址过程、资源

6、的战略重要性，而可利用的最低基本资源需要独特的资源和可利用的资源，其战略能力取决于组织可利用的资源。因为能力是由分配给组织内活动的各种资源创建的，所以它有自己可用的外部资源。企业网络资源可分为物理资源：机械设备、建筑物、生产设备、人力资源：知识、人类技能(内部和网络)、适应性、财务资源：资本、现金、债权债务、股东智力资本：组织中的无形资源，如专利、商标、业务系统、客户数据库和合作伙伴，为组织的商誉带来价值。资源能力和竞争优势与竞争对手相同或容易模仿，优于竞争对手且难以模仿。基本能力、能力、基本资源、独特资源、资源、核心能力和竞争优势绩效是最低的。对于任何细分市场，都必须拥有最低的资源来满足客户

7、最基本的价值需求。随着市场环境的变化，竞争的深化使得客户提供的产品和服务的价值越来越高，行业所需资源的基本门槛也随之提高。如果组织未能达到新的基本门槛，它将被逐步淘汰；传统邮政受到快递服务和电子邮件的影响，也受到邮政服务水平的提高和环境变化的影响。组织的一些资源是多余的，需要处理掉，因为维护这些资源需要成本，或者出售它们或者将它们转移到其他业务领域。在电子信息产业发展的环境下，商业银行的单一具体业务成本发生了变化：传统业务模式成本为1英镑，电话银行成本为0.54英镑，网上银行成本为0.15英镑。这时，一些分支机构可能成为多余的资源！独特的资源，组织在某个细分市场中满足成功的关键因素并形成竞争优

8、势的能力取决于其独特的资源分析框架，这有助于满足客户价值、降低成本和提高效率：良好的地理位置和创新团队提高质量：图书馆中的稀有书籍、独特的材料供应降低消费者使用成本或酒店或餐厅的优势地理位置的排他性稀缺和难以模仿；由于发展历史形成的网络组织的嵌入性，从独特的资源到核心能力，什么是核心能力，核心能力在哪里？联系的重要性、核心能力的定义以及核心能力在组织的竞争优势中发挥关键作用的活动和过程通常是基于一系列需要有效整合的组合资源，然后才能产生满足客户需求的能力。尽管与组织的产品和服务相关的所有活动和能力都必须达到最低能力，但只有一部分活动和过程可以发展成为核心能力、核心能力，甚至是组织开拓新市场或新

9、业务范围的基础。核心能力的内涵需要满足以下标准，它与能够大幅增加顾客认可的产品或服务的价值的活动或过程相关；核心能力必须导致组织活动或过程的绩效明显优于竞争对手；核心竞争力必须是动态的，也就是说，竞争对手很难模仿。它往往是关于能够不断推动变革和促进发展的整个过程，包含在组织的各个层面和领域，甚至连管理者自己都难以解释。核心竞争力在哪里？即使是经理也不能清楚地说出核心竞争力在哪里。原因是核心竞争力不是成功本身的关键因素，而是满足这些因素的辅助工作。整合赵信公司的质量保证能力活动。工作小组会议和相关的质量控制过程、系统和文化核心能力都可以隐藏在日常实践的操作层面上，要发现核心能力隐藏得很深是不容易

10、的，即使是管理者自己也不能有效地理解它。为什么很难模仿甚至告诉一家从竞争对手那里挖走几个大型零售客户的消费品公司，成功的关键因素、品牌、创新、可靠的交付、多样性、高质量的服务、解决客户问题、灵活性、快速响应、成功的原因、快速处理紧急订单、与客户的良好人际关系、接受24小时退货交付、员工判断和灵活的规则、低工厂利用率、资源能力、关联的重要价值链以及核心竞争力总是由一系列活动和资源创造的；高价值的产品通常包括产品设计、零件生产、装配过程、配送服务和速度、产品存储模式、安装和服务以及适当的广告等活动。价值可能来自：单一能力的价值更多来自：组织的各种活动可以有效地联系在一起的组织能力。各种活动可分为：

11、基本活动和支持活动，价值链的主要(基本)活动，主要活动：与产品和服务创造过程有关的活动和直接交付到物流中的活动：如接收、储存和分配投入生产资料的活动制造和经营：如将生产要素转化为产品或服务的活动加工、包装和测试流出物流：如收集、储存和向客户分配产品的活动储存、材料处理和运输营销和销售：使客户和消费者意识到产品的存在。M&A活动销售管理、广告和促销服务：所有增加或保护产品或服务附加值的商业活动，如安装、维修、培训和配件服务、价值链咨询(支持活动)活动、咨询活动：帮助提高初级活动效率或效果的活动。包括四大类：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施建设采购：工艺技术开发所需的各种初级活动的投入资源；

12、一些创造价值的活动与技术有关，包括材料改进、新配方、工艺改进、新产品设计和开发等。人力资源管理：包括招聘、培训、能力开发、评估、激励基础设施建设：包括规划、财务、质量控制、信息管理等活动，为其他活动提供场所、资金、文化支持和组织常规，企业价值链、支持活动、利润、利润、企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理、服务、营销和销售、外部交付、制造或运营、内部供应、基本进货物流质量保证效率良好丰田承诺在收到客户订单后五天内交付新车。其中一个重要原因是JIT库存系统中的360多个重要供应商通过计算机与丰田虚拟装配线相连；供应商根据装配顺序将零件装载到运输车辆上；每次零件堆放在同一个地方，工人都要严

13、格按照时间快速装卸供应商供货，间隔时间不超过4小时。价值链、制造和运营的主要(基础)活动：将生产要素转化为产品或服务等。加工、包装和测试的要点：转换效率、价值链的主要(基本)活动、流出(交付)物流：包括最终产品、仓储、交付车辆管理、订单处理和日程安排1991每天早上，零售商以电子方式通知金宝堂公司他们需要的产品及其配送中心的库存水平；上午，金宝堂公司预测各公司的需求，并确定需要补偿的品种数量(指零售商前期设定的库存下限)；下午，车队配送的结果是：零售商库存减少，库存周期减少4天至2周，参与零售商的销售收入是其他零售商的两倍。价值链、营销和销售的主要(基本)活动：使顾客和消费者意识到产品的存在并

14、产生购买行为的活动，包括广告、促销、报价、渠道选择和顾客管理；好的营销手段可以让你的公司更好的被经销商认可，这也符合他们的利益，可以根据公司的战略进行推广；文是怎么卖鸡的？价值链的主要(基础)活动和服务：所有增加或保护产品或服务附加值的业务活动安装、维修、培训和配件服务关于低压配件华润涂料、涂料大师！价值链：评价主要活动的一些指标，价值链：评价辅助活动、有效技术开发和产品研发的一些指标；R&D部门与其他部门合作；最新工具和设备的创新文化；优秀的专业R&D人才；原材料的采购，最好的质量，最快的处理速度，低相关成本和购买广告媒体服务的有效方法，减少对某些供应商的依赖，以租赁代替购买的能力，价值链：

15、辅助活动的评估，有效的基本管理计划系统，高级管理人员预测未来的能力；融资能力；与不同利益集团的良好关系；协调整个价值环节的活动能力；组织文化、人力资源管理、有效招聘、员工发展、员工保留机制和良好的工作环境塑造工会，提高员工积极性；奖励和奖励制度，价值链分析的一个重要前提，就是所有的活动都是围绕着公司的战略进行的，而且要充分体现各个环节之间的相互匹配！宋铁波，战略管理，第32页，价值系统管理的外部联系，组织价值链，供应商价值链，渠道价值链和客户价值链。在大多数行业中，企业只参与从设计到交付给客户的一系列价值活动，价值实现需要分工合作。这种合作关系形成了一个价值体系；制造商需要了解客户的价值需求，

16、明确自己的优势，进行业务定位。企业可以从上下游企业的合作管理中创造价值组织能力和知识，拥有良好的合作关系，同步制造、售后服务和维护等。价值系统分析的作用，资源配置的决策，自己做和购买的决策，向前和向后结合的决策，以及改变行业竞争规则的决策。最终目标：选择性优势来自哪里？竞争优势的表现，提供有价值的产品或服务优于竞争对手，这是竞争对手难以模仿的，提供物有所值的产品和服务，及时改变成本效率特征，以满足市场细分，成本效率，成本效率，规模经济的来源，经验，供应成本，产品工艺设计，规模经济，固定成本的分配：固定设施的分销成本，R&D和供应商的生产和议价能力，采购成本，供应成本， 地理位置和运输供应商之间

17、的网络关系，降低交易成本，产品和流程设计，合理的劳动生产率流程，材料产出率：流程设计，提高材料使用水平聚龙公司的能力，提高锅柄设计负荷率：高速铁路上座率，流动性利用率：加快资金提取，降低借款水平，通过外包，经验和运营曲线降低成本。 成本随着产量的增加而降低。熟练程度降低了拒绝率。技术创新、产品特性和有效性都在一定的成本范围内，并且有能力满足顾客对产品特性的要求。获得有效性的手段了解顾客的最低要求、成功的关键因素、组织或更广泛的价值体系的独特性的驱动因素，以及如何创造和保持独特性；客户是否认识到如何传达产品特性并选择合适的流程、产品服务，客户所认可的价值会随着时间而变化，跟踪客户价值的变化趋势，并随着客户价值需求的变化、全球网络海外工厂的市场准入、质量和可靠性生产流程供应商管理、产品特性营销和不同生活方式的灵活生产形成核心竞争力。20世纪70年代，福特和通用领先，丰田在20世纪70年代中期领先，丰田在20世纪80年代比竞争对手做得更好。历史比较法：与自身过去相比，行业标准比较法：与同行认可的标准相比，当遇到普遍衰退时，它在