《国际分销渠道决策》PPT课件.ppt

1、1,第十四章 国际分销渠道策略,2,分销渠道的含义,分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。 分销渠道包括:供应商、商人中间商、代理中间商和物流公司及处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户，统称为渠道成员。,3,渠道作用： 提高接触的有效性，降低企业的交易成本,顾客1,顾客2,顾客3,顾客4,康佳公司,长虹公司,索尼公司,海尔公司,海信公司,4,顾客1,顾客2,顾客3,顾客4,康佳公司,长虹公司,索尼公司,海尔公司,海信公司,中间商,中间商减少必要的交易次数,5,目 录,国际分销渠道 国际分销渠道的选择 国际风险

2、渠道的管理 国际物质分销（不要求）,6,第一节国际分销渠道,一、国际分销系统的结构 二、国际中间商的类型 三、国际零售渠道的组织结构,7,一、国际分销系统的结构,国际分销系统、国际分销渠道的定义 国际分销系统结构 中间商两大基本类型,8,二、中间商类型,（一）国内中间商 出口商（出口经销商） 出口代理商 （二）国外中间商 进口经销商 进口代理商 （三）制造商设立的国外分支机构 国外销售办事处 国外销售分公司,9,三、国际零售渠道的组织结构,（一）国际零售渠道的组织分类 百货商店 专卖店 超市 方便商店（便利店） 无店铺零售 直接营销,10,1. 百货商店 经营许多品种的选购品和特殊品 ，包括服

3、装、化妆品、家庭用品、电器等。 2.专卖店 专营一种特定类型的产品，可以优化零售商的细分战略，使商品适合特定的目标市场。 专卖店的售货员比较专业，能够提供殷勤的服务；专卖店的消费者通常把价格看成次要的，与众不同的商品、商店的外观和员工的质量才决定商店受欢迎的程度。,11,3. 超市,大型自我服务式零售商店 目前的超级商店代替了传统的超级市场 满足了消费者对于方便性、多样性和服务性等一次性购物的需要。 价格是竞争的焦点,12,4. 便利店,经营产品类别有限、周转率很高的方便品的微型超级市场。 位于居民区内，每周七天，24小时营业。,13,5. 无店铺零售,自动售货,自动售货机,直接销售,利用机器

4、向消费者提供产品,挨门挨户推销或举办家庭销售会,安利家庭销售会,14,6. 网上销售平台,制造商网络平台 海尔集团建立互联网站点，从事网络直销。 传统零售商网络平台 沃尔玛、家乐福、国美 新兴网上零售商（B2C） 当当、京都、麦考林、京东商城、1号店,15,（二）国际零售业的发展趋势,电子商务B2C平台的迅速发展正在改变零售业的格局,16,CASE STUDY 8:电子商务之网购平台,介绍目前在国内前较为知名的网络购物平台，该网购平台的成立，发展过程，目前主要经营的范围，以及经营情况。 设计问卷，调查消费者进行网购的情况，网络购物的主要优点和缺点，以及网络购物未来发展的方向。,17,第二节 国

5、际分销渠道的选择,一、国际分销渠道的长度 渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型的中间商数目的多少。,18,生产商,零售商,消费者,零售商,批发商,消费者,零售商,批发商,代理商/ 经纪人,生产商,生产商,生产商,消费者,消费者,直接渠道,一级渠道,二级渠道,三级渠道,19,20,二、分销渠道的宽度,1.渠道宽度的定义 分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商的数目。 2.渠道宽度的类型 广泛分销：指生产者通过尽可能多的批发商和零售商推销产品。 选择分销：指生产者在某一地区仅选择少数几个最合适的中间商推销产品。 独家分销：指生产者在某一地区仅选择一家中间商 推销产品。,21,中间商

6、,制造商,目标市场,中间商1 中间商2 中间商n (n有限),制造商,目标市场,制造商,中间商1 中间商2 中间商3,目标市场,渠道宽窄比较,21,22,1.数量庞大的中间商 日本市场的中间商、零售商和批发商的密度是其他西方国家无法比拟的。商品必须经过多个中间商才能到达消费者手中。 在日本有大量规模很小的零售店，由数量甚至更多的批发商向它们供货，层层相叠。 例如：肥皂从厂家出货后到达零售终端前，要经过三个批发商和一个销售公司。肉排从农场到消费者手中要经过十余个中间商。,案例：日本的分销渠道,23,2. 快速的服务 日本消费者习惯到附近的小商店去购物，他们就是传统的日本分销结构服务的对象。而且消

7、费者都能得到很好的服务，有些供应商在客户附近设有仓库，确保供货迅速。例如：美国家具店可能要10个星期才能交货，而在日本，消费者一周就能收到家具。 国外公司如果不能在日本保留大量的库存和仓储设施，就很难与这种服务体系竞争。,24,3. 日本国内的主导观念认为这种庞大的分销系统更适合日本消费者的需要。 90年代，美国144人拥有一个零售店相比，日本每74人就有一个零售店。在美国145 000家食品店为大众服务，日本的人口是美国的一般，食品店却超过620 000家。 日本有100万家酒吧和饭店，人均拥有量是美国的3倍。它们一半以上都是独立经营，需要频繁的小批量交货。经营易腐败食品的批发商每天送货3次

8、。,25,在美国和德国，零售商将一篮子杂货送到消费者手中的费用约25美元，但在日本却要花费35美元。这表明，每周采购日用杂货，平均每个日本人要比德国人和美国人多花40%的钱。 总之，日本分销渠道的组织和管理方式表明外国公司欲在日本占据主要市场地位失败的原因之一。尽管日本的分销渠道低效臃肿，但是它们似乎为消费者提供了更好的服务。,26,三、影响企业选择国际分销渠道的因素,6C原则（重点） 成本 资金 控制 覆盖 特性 连续性,27,诺基亚目前渠道构成,全国代理商ND,省级直控分销商FD,直供零售商PRO,运营商渠道,诺基亚直营专卖店,中邮普泰,天音,联强,指定二级分销商WKA,指定二级零售商RK

9、A,国美、苏宁、迪信通,移动,电信,联通,诺基亚客服体验中心,终端零售,各地营业厅,28,诺基亚与中邮普泰签署17.6亿美元手机合同,2009年4月1日消息，诺基亚公司日前宣布，它已与中国中邮普泰通信服务股份有限公司更新了今年的手机供应合同，估计其在本年度向后者供应的手机至少价值17.6亿美元。 中邮普泰通信服务股份有限公司(以下简称普泰通信)成立于2000年11月， 是由中国邮电器材集团公司（China PTAC）为主发起人，经国家经贸委、财政部批准设立的国有大型商贸企业，是目前中国最大的手机销售企业。 此外，双方已同意扩大战略关系，特别是在3G和运营商业务方面要加强合作。 在2007年，双

10、方签署的框架协议就价值25亿美元。在2008年，中邮普泰已售出的由诺基亚所提供的手机大约价值20亿美元。,29,四、互联网与国际分销,30,第三节 国际分销渠道管理,一、制定国际分销目标 二、选择国外中间商 三、控制国际分销渠道 四、改变国际分销渠道,31,一、制定国际分销目标,利润率 占有率 顾客服务水平 渠道控制力 ,32,二、选择国内外中间商,（一）寻找中间商的来源 （二）确定选择标准 （三）筛选 （四）定协议,33,三、控制国际分销渠道,（一）业绩评估,34,（二）激励,1.降价降低卖给渠道成员的价格 2.授予渠道成员独家经销权 3.为中间商培训销售人员和售后服务人员 4.广告支持 5

11、.帮助中间商进行市场调查 6.向中间商提供信贷支持（赊销） 7.组织中间商进行推销竞赛,35,（三）及时调整,36,案例：诺基亚窜货风波,2009年8月4日，来自全国15个省市的280多家经销商将在北京集体声讨“老东家”诺基亚，对决处于白热化阶段。 2009年6月中旬，长沙、杭州、济南和上海的数十家经销商挂出“拒卖诺基亚”的横幅。,37,这场风波起始于5月21日，100家诺基亚手机经销商聚集在长沙，把原本准备举行的一场业务研讨会，开成了“揭露”诺基亚收取高额“窜货”罚款的声讨会。 会议上，长沙市一家诺基亚手机零售商（简称“RKA”）刘勇（化名）接到公司电话，公司在结算返点时，发现2月28日销售

12、的一款诺基亚5800型号手机被罚款6000元，公司当时的进货价格是3380元，而窜货给当地分销商（简称“WKA”）的价格才3250元。,38,刘勇气愤地说：“不让我们窜货，就不要给我们定高额的任务量，差一分钱完不成任务量都不能给我们返点。”通过关系，刘勇获得了这台被窜货的诺基亚5800型号手机的串号（每台手机的唯一号码），但是看不到机器，也没有发票，而罚款已经直接从上游的诺基亚省级直控分销商（简称“FD”）返点中扣除了。会议后，刘勇还要和这家批发商商量怎样分摊这笔罚款。,39,窜货，某一区域经销商将本地的产品销售给其它地区的零售网点和经销商。 基于消费水平的不同和地域差异等原因，不同地区的产品

13、定价有区别。 例如：长沙的经销商从青海等西北省区的诺基亚经销商那里大量采购进货，价格比在湖南本地进货便宜很多，这样能获得更高的利润。,40,但是，手机窜货是诺基亚等手机厂商所不能容的，诺基亚处罚措施最为严厉。据一份诺基亚窜货管理中心给山东经销商的通知书：4部手机窜货，罚4万元，并不接受任何申诉请求。据了解，有的手机经销商因为窜货一年被罚了50多万元。 因为每部诺基亚手机有个惟一IMEI代码，根据这个代码，就能判定这部手机当初是发货给哪个地区经销商的。,41,窜货，某一区域经销商将本地的产品销售给其它地区的零售网点和经销商。 基于消费水平的不同和地域差异等原因，不同地区的产品定价有区别。 例如：

14、长沙的经销商从青海等西北省区的诺基亚经销商那里大量采购进货，价格比在湖南本地进货便宜很多，这样能获得更高的利润。,42,窜货的结果是市场价格的混乱和渠道成员之间的利益冲突。 国美、苏宁、迪信通这样的“直供经销商”显然不愿与“窜货商”搅和在一起。他们认为窜货不易于手机销售行业的健康发展。 例如：迪信通作为诺基亚的重点直供零售合作伙伴，往往能获得更优惠的进货价格和销售诺基亚产品的优先权，但是，窜货商的异地低价采购会干扰迪信通的优势。 诺基亚的另一个重要的渠道资源-电信运营商，也将与迪信通这样的直供渠道进行整合。对这些主要的“战略伙伴”要求制约窜货的呼声，诺基亚无法置若罔闻，必须平衡渠道之间的利益。

15、,43,诺基亚强化渠道控制的过程,2003年，诺基亚设立省级代理商 2004年 ，省级代理商演变成“省级直控分销商”（FD），其下设“指定二级城市分销商”（WKA）。 2008年8月诺基亚启动“WKA”计划，重新遴选“指定城市分销商”。 其目的是使得FD不能独立WKA，WKA由诺基亚自行物色，再指定FD向其供货，价格由诺基亚定。,44,优点： 对二三级城市渠道供货和价格体系的直接控制，让诺基亚以40%的份额坐稳中国市场第一的位置。 FD不必承担销售职能，以省级物流和资金管理平台的角色来分析WKA带来的销量，并接受来自诺基亚的返点利润。 缺点： 诺基亚对经销商的考核以出货量为唯一标准，如果完不成销售任务则拿不到返点。 一切指标都压到WKA