如何打造高效团队.ppt

1、目标,团队工作,我们的现状（写出不足）： 有制度不执行 干部对管理知识和管理工具的掌握、学习不足 职责混乱不清，工作主线不清晰 部门之间协作少，单打独干 缺少工作思路，执行力不够，缺乏主动工作的品质 大家都觉得很辛苦,我们需要团队,整合员工智慧 提升整体绩效 强化优质基因 未来的组织趋势 “象水一样”的组织 灵活而有弹性 快速决策 以团队为工作单位,一. 团队的定义,以往的定义： 团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。（如：中、朝足球

2、）,新的定义： 团队是由少数有互补的技能，愿意为共同的目标、业绩和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。,两种企业会脱颖而出 真正能靠技术、能力、品质和成本（格兰仕、igus易格斯） 拥有高效团队（安利）,从,经营重心在公司的表现关注为： 产品 技术 成本 品质 人才 资金,重心在价值链表现关注为： 供应商 用户 渠道 服务,思考：蔚仪有没有人关心价值链的问题？,当不确定性成为常态时。 之一：经营重心要调整,以前的竞争是论输赢,当不确定性成为常态时。 之二：竞争的性质在改变,现在的竞争是为了发展,竞争的性质不再和输赢有关系，表面上看羚羊狮子是在竞争，而实际上两个都因竞争而变得更强壮！,今后的我

3、们企业能否保持稳定的持续增长？ 我们的出路在发展！,我们的好多想法都应随之改变，包括对同行之间、对资源的理解、对产品的认识 很多企业活得不够长久，活的不够，很重要的一点就是他们对产品的理解没有用发展的眼光来看 要生存就要离开竞争，而离开竞争真正的东西却是产品，是看我们对金相产品本身和产品市场的理解，是靠金相产品的自身发展，我们要把金相产品真正做透。不是看我们的产品如何和别人打架，如何赢。 现在大多企业给予产品太多的竞争力，而很少给予发展力,当不确定性成为常态时。 之二：竞争的性质在改变,以前我们认为产品不好卖，归咎于大环境、行情、甚至气候,当不确定性成为常态时。 之三：市场性质的变化,市场本身

4、最大的性质改变是：最终用户的消费习惯 这也是我们所有人所忽略的,我们要先理解用户的消费习惯，再看金相这个行业，再研究产品,我不安的是我们企业内部还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，甚至内部协同都做不到。对大规模产销是从容应对还是惯性使然 我更为不安的是竞争对手在大好行情下也得到休养生息，也许他们正在依据的是经营能力。,企业经营要体现出整体价值。不存在企业个人价值或每个人的个人价值。如果照顾不到整体价值，实际上我们是最终很难生存下去的！,得到整体价值的基本要求是高效团队。 我们每个人怎样去加入团队。 我们在内部所做的每一样事情，都应回到市场中去看为什么要这样做，而不是因为我内部想做这件事情。因为

5、现在的整个外部环境已经要求我们必须团队营销这个概念上来思考问题,如何得到整体价值？,-人员个人时代的终结,第一部分 了解团队,对团队基本要素的集中论述,团队的基本要素,对团队的基本要素的具体描述之一：为数不多的成员还需关注的问题,是否能够经常而轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常的去沟通 所有成员是否能开诚布公的相互配合的去做事（夫妻，大男子主义） 每个人是否都能了解其他人的作用和技能（写三优三缺） 是否还需要更多的人来实现目标,对团队的基本要素的具体描述之二：互补的技能,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类,对团队基本要素的具体描述之三：共同目的

6、和业绩目标,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,需关注的问题,共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工

7、作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进,对团队的基本要素的具体描述之四：共同的工作方法,需关注的问题,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致,我们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 有没有“团

8、队只会失败”的感觉,对团队的基本要素的具体描述之五：相互承担责任,需关注的问题,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,不同群体的特点：,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的 没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能为了共同的目的

9、、目标和工作 方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,不同群体的特点：,每个成员是不可替代的 靠自豪感和荣誉把大家联系在一起，而非权利和利益 成员实现自我管理，高效运转 以结果

10、为导向,绩优团队,工作组和团队的差异：,工作组,团 队,强有力的工作目标，明确的领导人 个人负责制 组的目的与更广的组织任务是一致的 个人的工作产品 通过有效的工作会议运行 通过工作组对别人的间接影响来评定其效率 讨论决策和代表作用,团队成员分担领导作用 个人负责和相互负责相互结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励不限人员参加的讨论和积极地解决问题的会议 通过评定集体的工作产品直接评定业绩 讨论讨论、共同决策和共同做实事,怎样让蔚仪成为优秀的团队：,团队工作超出共同的目的和方法，关系彼此成长和成功 掌握所有技能，共同使命感,讨论工作方法中的不确定问题 在工作中学习时所需的技能 共同

11、克服困难，体现友爱和支持,由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论,第二部分 建立团队,如何确定团体在团队业绩曲线上的位置：,基本要素 用以确定团体的种类 -工作组或是团队,“生命体征” 用以确定一只团队在业绩曲线上的位置,人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责,主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果,总结：建立团队业绩的共同方法,确定迫切的重点和方向,根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择,特别关注最初的见面或行动,提出和抓住几个有立竿见影效果的、注重业绩成果的工作和目标,经常用新鲜事物和信息

12、向成员挑战,多花时间在一起,开拓、积极反馈、请任和奖励的能力,团队领导者的作用,使目的目标和方法恰当而有意义,处理好团队内部关系，包括排除障碍,建立责任感和自信心,强化综合技能，提高技术水平,为他人制造机会,干实事,团队领导者,管理原来的内容：计划 领导 组织 控制,第三部分 领导团队,随之整个环境的变化,如今想要管理更有效，就要管变化（革）、管知识,内涵改变了，以前要求管理出效率和绩效，而现在这两项都办成了管理的基本要求 如今的管理内涵变成了如何做领导,领导的定义：是影响别人去做他想做的事情！,它是一种职能，是一种施加影响力的过程,控制目标进度与目标的对比对比情况,团队管理是一个困难而有意义

13、的旅程,团队发现,招募关键人,定义目标和范围,识别技能,团队发布,确定团队运作指南,确定方向,团队训练,定义角色和职责,决定责任制还是自制的团队,团队形成,评估团队,及时培训,改进流程,角色分类,业绩评价,演练冲突管理,团队终止 （对照目标衡量成就）,回顾学习,从新指派团队成员,庆祝成功,1.团队的人员管理（从管理人转向管理事）,组织绩效模型,组织绩效,职位要求：,管理风格,组织氛围,最终绩效,得到,形成,2.团队的组成差别,团队类别,差别度要求,一体化程度,建议/参与团队（如：董事会、委员 会、理事会）,低,低,生产/服务团队（如：制造团队、维修 团队、船员、飞机团队）,低,高,计划/发展团

14、队（如：科研小组）,高,低,行动/营销团队（如：营销小组、医疗队 伍、探险队）,高,高,团队人员的素质,技能知识（显性素质）,职业道德 职业意识 职业态度,（隐性素质）,社会形象 价值观 品质 自我形象 推动力,团队中队员的隐性素质应当是高度一致的。 只有显性素质一致是很糟糕的。,智能和技能,心智技能：是指借助于语言在头脑内部的以一定程度组织起来，并能顺利完成某种设定的目标的活动任务的智力动作系统。,动作技能：表现在想法变成行动的方式组织起来，并顺利完成某种活动的行为系统。,团队的愿景和目标,团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景要与公司的总策略相一致。,管理的关键在关

15、心队员的素质，关心素质就要关心队员的技能，技能中重要的就是心智，因此就要对人进行心智激励，要心智激励就要关心两件事情： 如何和身边的人合作 不断地设计业绩,共同愿景是一个方向舵，能够使在学习的过程中遭遇混乱或阻力时，继续遵循正确的路径前进。,共同愿景的作用,团队目标如何设立，对团队面向其它和终极目标有很大的影响,目标肯定环,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素 公开的标准 分散的反对意见 交换相关渠道的意见 表明个人观点 合作想法,3.角色和职责,团队全体成员要为成功的取得期望的绩效结果负责。,业务有效性 交付可获利的服务和解决方案 明确、评估和利用资源和技能 平衡工作负荷 做出后备、交

16、叉培训及覆盖范围 确保团队目标和业务总体方向保持一致,团队工作 定义团队结构和责任 明确角色、职责和愿望 在团队内和团队周围保有激情氛围 明确、评估和建议认同业绩目标,业务控制和处理 制定和维护业务评估 确保状态审计和资产控制 制定和维持有效地工作程序 确保合适的项目计划和变革管理 确保团队目标和业务总体方向一致,团队支持 辅导其他人 实践并提升人员技能 发展和遵循团队行为准则 有效地融入团队新成员 构建个人和团队技术活力,团队角色理论,团队角色定义,个人外在或隐性贡献 对团队任务的贡献 对团队目标的贡献 这种贡献是基于此人的 个人特征 以及职能贡献,团队角色理论,团队类型分析（团队中要有的人

17、） 实施者 协调者 塑造者 创新者 资源调查者 监督者、评估者 团队协作者 完成人,团队角色理论,实施者,作用： 将计划和战略转化成实际任务和活动，并有系统、高效率的运行。 形象： 认真、不妥协、务实、可靠、能够自控 正面素质： 自控、自律、现实、务实、常识感强 可容忍的弱点： 缺乏灵活性 对未证实的观点没反应,团队角色理论,协调者,作用： 组织、管理和综合团队活动；确认和激活团队成员所有潜在的能力。（顾问、经理、协调员） 形象： 易于控制感情、有支配欲、认真勤恳、可靠、务实、能振奋人心但不是很外向。 正面素质： 有令人肃然起敬的能力；有分寸、守时、沉着；良好的沟通能力。 可容忍的弱点： 智力

18、一般；创造力一般,团队角色理论,塑造者,作用： 指导和制定团队活动。（开拓者） 形象： 有支配欲、胆大、怀疑、担忧、外向、易冲动。 正面素质： 敢于挑战；有活力，行动反应迅速，（表现出）自信。 可容忍的弱点： 容不得含糊观点/人 固执 有时太急躁,团队角色理论,创新者,作用： 生成新思想、新战略和新的工作方法；提供非传统的开端或解决方案。（发明者、设计人） 形象： 有智力天赋、独立、孤高、内向、严肃、有创造性、敏感。 正面素质： 智商高、想象力丰富、孤立。 可容忍的弱点： 不务实 自傲,团队角色理论,资源调查者,作用： 探索和调整新的信息、思想、发展、可靠性、挑战；保持对外联络、谈判。 形象：

19、 外向，有支配欲，易动感情，热情，可靠，开放，有创造性。 正面素质： 善于交往，能激励人，刨根问底。 可容忍的弱点： 过于热情，易于变化 不能善始善终,团队角色理论,监督者、评估者,作用： 对问题、想法、建议和计划进行批判性的分析；以正确新、实际性和目的性为基础进行评估（思想家、教授、调查员）。 形象： 聪明，严肃，善于交往，有点内向，能够自控。 正面素质： 严肃的头脑和判断力，客观，能发现事情的主要方向。 可容忍的弱点： 太挑剔 冷漠、不活跃,团队角色理论,团队协作者,作用： 鼓励和支持团队成员，促进和维护良好的沟通和团队精神（社会顾问）。 形象： 外向，易于控制自己，乐于助人，温和，宽宏大

20、度。 正面素质： 乐于助人，灵活机动，受人欢迎。 可容忍的弱点： 不够强硬和果断 避免冲突和竞争,团队角色理论,完成者,作用： 完善团队活动；担心出错或忽视了什么（担心着、管理者）。 形象： 内向，易动感情，认真，务实，忧心忡忡，紧张。 正面素质： 关心，焦虑，井井有条，高效。 可容忍的弱点： 过于焦虑，缺乏耐心 不能容忍肤浅的观点,对每个角色的要求,角色不可替代-专长发挥 角色一定要清晰，不可混淆，不可重叠交叉 角色的职责必须完成 互相支持非常重要,团队各角色的主要作用,第一步 找出问题 塑造者 第二部 明确目的 塑造者和协调者 第三部 分析问题 创造者和资源调查者 第四部 评估各备选解决

21、监督评估者和创新者 第五步 引决策付诸 -“指导”解决方案 资源调查者 -建立程序 实施者 -让人们能适应系统 协调者 -坚持完成 完成者 -化解冲突 团队协作者和协作者 第六步 评估过程结果 塑造者和监督评估者,4.团队的组织氛围,员工积极性发挥取决于组织氛围。 组织氛围有六个衡量标准： 活 性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及甘冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评估员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰职责、业绩目标和方向及组织构架的程度 凝聚性：员工间为实现目标工作合作愿意付出额外能力的程度,美国管理大师麦克利兰

22、认为管理风格有以下六种：,强制型： 强调立即服从 权威型： 提供长远目标和愿景 亲和型： 注重建立和谐的人际关系 民主型： 建立默契，产生新思想 定步速型（做标准的）： 以自我为榜样，追求高标准 教练型： 已对下属长期的职业发展培养为出发点,组织氛围中70%。取决于管理者的风格,强制型,权威型,亲和型,民主型,定步速型,教练型,组织氛围与管理风格的关系：,如何构建良好的组织氛围,一定要形式化 明确地表明出鼓励什么，反对什么 赏罚分明，一定要发的力度足够 要杀一儆百。杀一而震三军者杀之 要尊重组织选择（组织的认同度要高）,5.团队的绩效,团队不是讲感情的，团队是讲绩效的。现在大部分团队是用情感来

23、做的，而现在我们应当用绩效来做。,平衡成绩单（KPI）的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展,平衡积分卡关心四大块： 顾客满意度 财务 自身的业务流程管理 团队/个人的成长,6.团队的领导,团队领导与传统领导的差异,领导者的素质提升轨迹,卓越领导应具备的核心素质：,（活力）个人精力充沛。-有行动的冲劲 （激励）调动和鼓励他人的能力。-富有感染力的热情，使组织的潜能发挥到极致 （敏锐）竞争精神。-对速度有与生俱来的追求。-坚定的信念和大胆的支持 （执行）实现目标。-不达目标绝不罢休,团队领导的特质：,明确的目标 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理

24、的能力。（保持冲突才会有活力。保护冲突；管理冲突；内部冲突转向外部） 授权 激励能力，期望式领导 培训及教练能力 概念思维能力；目标的发现、制定与行动决策（即复杂的问题简单化） 自我管理与以身作则,你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃人和肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律,成功领导一个团队的七种方法：,团队领导,今天的监督者/管理者职责转变到教练/领导者的角色,我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 我们以关键目标来衡量进步 我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 我们承诺高标准、高质量完成任务,团队健康度评估之一：对目标的关注,我们直抒几见 我们全都参加团队的会议和讨论 我们倾听其他成员的身音 我们有足够的信息去独立或协同工作 我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队健康度评估之二：开