绩效反馈及考核结果的应用.ppt

1、第六，业绩反馈和评价结果的应用，1，2 .业绩反馈的意义，1，业绩反馈概要，2，1 .业绩反馈的概念业绩反馈在经理和评价员工之间的业绩评价结果，达到的成绩，问题和不足， 通过对下一阶段新的工作目标和业绩提升修订计划等进行的双向沟通和反馈，员工可以理解管理者对自己的评价和期待，根据要求不断提高自己的反馈，管理者可以随时了解员工的表现和需要案例：绩效反馈的作用，“管理之父”亨利法约选出了20名技术相近的工人，按10人分组，在相同条件下，进行了两组同时生产的实验。 每小时，他检查工人们的生产情况。 在第一组，法约只记录了各自的产量，没有向工人们传达工作进展情况。 对于第二组工人，法约不仅要记录产量，

2、还要让各员工了解工作进展情况。 每次审查完毕，法约尔就会把红旗插入生产速度最快的两个工人的机器里。速度中央的四个工人挂着绿旗，最后四个工人挂着黄旗。 这样，每个工人都能一目了然地知道自己的进展情况。 试验结果表明，第二组工人的生产效率远远高于第一组。 3、3 .绩效反馈的目的是就绩效评估的结果达成一致，让员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，以及时激励员工。 让员工认识缺点，提高员工的绩效。 创建绩效改进修订计划修订或洽谈下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效修订计划。 4、4 .管理人员不愿意进行绩效反馈的理由是，管理人员认为审查是自己的事，与员工无关，因此无需公开。 管理者担心审查结果会引起

3、责难，加剧矛盾，所以不想公开。 5、绩效反馈的一般原则，(1)反馈重视的是行为、结果和相关绩效，而不是员工。 (2)反馈不应与一般行为或整体行为相关，而应与特定的可观察行为相关。 (3)如果反馈的内容是评价性的，作为评价“好”或“坏”的依据，必须联系已经确立的标准、可能的结果或者可能的改善。 (4)反馈要尽量使用简单明了的语言，以免引起不必要的误解和防止的心理。 (5)反馈必须关注个人能够控制，个人能够利用反馈进行改善等。 (6)应该将反馈对象视为具有不同权益的值得交流的人来给予反馈。6、绩效反馈的策略(1)对汉堡原理特定的成果给予表扬和真心的肯定，然后提出需要改善的特定行为表达，最后以肯定和

4、支持的方式结束；(2) behavior description 征求记述行为E:(Express consequence )的意见T:(Talk about positive outcomes ) :着眼于未来，7、如何进行性能反馈，(1)反馈的要素反馈源，反馈反馈的类型正反馈，负反馈和中立反馈(1) 建设性批判的七个要素建设性批判能够传达战略性建设性批判保护对方的自尊心建设性批判在适当的环境下建设性批判重视进步建设性批判能够传达灵活建设性批判的援助信息9、10、 我们不谴责客观、准确、听取员工的意见，也不谴责说明这种行为所带来的结果，我们从员工的角度考虑问题，提出下一步的做法，并提出这个提

5、案的好处。 我们的目的是积极反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、反馈、 (2)积极反馈的要求；诚实，具体来说，如何反馈正确的行为；(3)在积极反馈的原则下，应该给予以积极肯定的方式承认员工进步的及时反馈这种行为包括团队、部门乃至整个组织的利益、12、13、(4)积极反馈的步骤，具体来说，这些表达方式在员工表现上的结果和影响反映了员工方面的质量，是一种有效的自我反馈机制，14、360度表现360度性能反馈校正策略的含义360度性能反馈校

6、正策略是帮助一个组织成员(主要是管理员)从与自己有工作关系的所有主体获得他们的性能反馈信息的过程。 强调了15，360度的绩效反馈计划的优点，360度的绩效反馈比起组织所达成的结果更关心人们的行动。 只要360度的反馈投资对被评价者有用，就可以像被评价者一样提供全面有用的信息。 360度的性能反馈计划有助于提高员工对性能反馈信息的认识。 16，360度业绩反馈的缺点，减弱了业绩目标的意义，收集和处理信息的成本很可能很高。 反馈过程机械化的360度绩效平价法的结论，不适合决定升级或报酬，17，2，绩效反馈面谈的目的()使员工认识到在这个阶段的工作中取得的进步和缺点()就绩效评价结果达成一致，找到

7、需要改善的方面。 ()创建绩效改进修订计划，以确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效修订计划。 ()为员工的职业生涯规划和发展提供信息。18、(2)业绩反馈面谈的方法、业绩反馈面谈的准备(1)管理员的准备选择适当的面谈时间选择适当的面谈场所和环境收集整理面谈所需的信息资料，19、(2)制定员工进行准备收集面谈所需的信息资料个人开发修订计划， 制定面谈过程如何做开场白明确面谈目的和期望效果确定面谈顺序，分析诊断业绩问题，确定解决问题的方法，20，确定业绩反馈面谈过程中应注意的问题，()“开始”并不重要()反馈方式指示型、 及时调整指导型和授权型()强调员工的进步和优点()倾听员工的想法()坦率和

8、平等贯彻面谈()做出避免冲突和对抗()的书面记录，确定业绩改善订划，创造21和谐氛围2。 介绍讨论的目的、步骤和时间3。 探讨各项工作目标的达成情况4。 分析成功和失败的原因5。 调查关于员工价值观的行动表现6。 评价员工工作能力的优势和应该改善的方面7。 研究员工的发展修订计划8。 设定下一阶段的工作目标9。 考虑必要的支持和资源10。 签字，23，绩效评价面谈表，说明：1:绩效评价面谈表的目的是理解员工对绩效评价的反馈信息，最终提高员工的业绩2 :业绩评价面谈在评审结束后1周内由高级主管安排，并向行政人事部报告24、职工绩效考核表1、考核人员和被考核人员必须按约定的时间、地点联系考核结果，

9、确定成绩，同时指出不足2、考核人员和被考核人员必须同时签字。 被评价者(签名)年月日评价者(签名)年月日，7 .如何进行面谈的评价？(1)重视结果。 批评是以人为对象，还是以工作为对象？ (2)重视事例。 我提出意见的理由明确吗？ 有具体的例子吗？ 诚实吗？ (3)决定原因。 你打算查明原因吗？ 你找到很多原因了吗？ 找到真正的原因了吗？ (4)双向交流。 太武断了吗？ 大部分的话都是谁说的？ 有平等交换意见的讨论吗？ 问题能刺激思考吗？ (5)制定目标。 是否以部下能够检测到的方式制定目标？ 目标是一般的还是具体的？ 目标是强加还是合理发展？ (六)激励部下。 你表现出对部下的关心吗？ 你积

10、极地激励着他们吗？ 部下受到激励，将来要有不同的表现吗？25、三、业绩评价结果的运用、(一)业绩评价和业绩改善1。 绩效改善计划绩效改善计划是指执行一系列具体操作来提高员工的能力和绩效的计划。 2 .业绩评价和业绩改善计划的业绩评价结果是制定业绩改善计划的基础，同时也是业绩改善计划实施效果的依据。26、业绩改善的过程、()业绩诊断和分析四要素法：知识、技能、态度、环境三要素法：员工、主观和环境()业绩改善计划的制定选择业绩改善重点解决问题的途径制定业绩改善计划、27、业绩改善计划的主要内容前的绩效评价周期的绩效评价结果和绩效根据存在的问题提出合乎目的的改进意见。 明确绩效改善后实现的绩效目标，

11、如果可能，明确表示员工在绩效评价指标中的评价分数，28，绩效改善修订计划的实施，管理者监督绩效改善修订计划是否按预期进行，被评价者进行绩效改善过程29、绩效改善修订计划的完成情况的评价，绩效改善修订计划的完成情况由员工前后两次绩效评价的结果比较反映出来。如果员工的第二次绩效评估结果与上次相比有了显着提高，则表明绩效改善计划是有效的。 (2)在人力资源管理职能中运用业绩评价结果、30、业绩评价、薪资人员选拔晋升/降级培训福利股票期权、相互连结、相互促进、1 .业绩评价和员工报酬的分配与调整市场(MARKET )、2 .为了业绩评价和员工招聘、录用决定，制定了录用和选拔的效果的录用标准32、3、业绩评价和人员配置、33、工作、工作、绩效评价结果、培训需求分析。 培训人员和内容、实施培训、培训效