决策计算.ppt

1、三种事业层战略,美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。,成本领先战略,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。,案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功,格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕

2、无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。,差异化战略,差异化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。 差异化的目的在于创造产品和服务的独特性。,海底捞,我在海底捞吃饭，不小心把手机掉进汤里，当我站在锅边哭泣的时候，服务员突然脱掉衣服，跳进汤锅里，然后她探出头，举起一只金壳苹果4：是你的吗？我说不是。她又潜下去，举起一只银壳苹果4：你的吗？我说不是。她又举起个破手机，我破涕为笑：是我的！她笑着把三只手机都给了我：你很诚实，都拿去吧。,集中化战略,集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定

3、的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 集中化战略分为基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。,战略管理过程,三、战略实施 战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。 战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。,按决策问题分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范化决策、非结构化决策） 按决策条件、环境的可控程度： 1）确定型决策 2）风险型决策 3）不确定型决策,决策的类型,确定型决策,对未来的各种情况都是确定的，各种方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的

4、决策。,在稳定（可控）条件下进行的决策。,在一些线性等式或者不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 （1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程 （2）找出现实目标的约束条件 （3）找出使目标函数达到最优解的可行解，即为该线性规划的最优解,线性规划,某企业生产两种产品：桌子、椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料，如下表所示，假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种产品组合的产品能使企业获得最大利润？,利润 C 桌子数量 X 椅子数量 Y,max C = 8X+ 6Y,又称保本分析法或者盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系

5、以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 关键：找到企业不亏不盈时的产量（总收入=总成本） 图解法 代数法,量本利分析,成本结构,可变成本,VC (variable cost）,固定成本,FC (Fixed cost）,图解法,用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。假设产品价格、单位变动成本都不随产量变化，即销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。 某企业生产某产品的总固定成本是60,000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100,000件，问该方案是否可取？,代数法,用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 p- 单位产品价格 Q-产

6、量 F-总固定成本 V 代表可变成本 Y 代表总利润 C代表单位产品贡献（p-v）,代数法,1 求保本产量 企业不盈不亏： p* Q=F+V*Q 所以保本产量 Q=F/（p-v）=F/C 2 求保目标利润的产量 设目标利润为y p* Q=F+V*Q+y Q=（F+y）/（p-v）=（F+y ）/C,代数法,3 求利润 Y= p* Q- F- V*Q 4安全边际 安全边际=方案带来的产量-保本产量,风险型决策,风险型决策又称随机性决策，在这种类型的决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种状态会发生，只知道有几种状态，每种状态发生的概率是多少。,风险型决策的问题条件,有一个明确的决策目标，如效

7、益最大或损失最小； 存在多个（两个以上）可行方案； 存在多个自然状态（机遇或风险）并可以估算出它们的概率值； 不同可行方案在不同状态下的收益值或损失值是可以定量计算出来的。,决策树法,决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而做出决策的方法,标准：最大期望收益值标准,例：有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，经过调查研究发现，如果开办而不出险，每年可获得保费收入5万元，但是如果开办后发生了责任事故，将给保险公司带来100万的赔款损失，如果不开办，不论出险不出险，保险公司都要付出调研费5千，根据不完全统计，出险概

8、率为0.04，不出险概率为0.96，这种情况下，保险公司承保还是不承保？试做出决策。,单阶段决策树法,首先计算出每种方案的收益期望值是多少 第一个方案下，期望收益值是： 0.96*50000+0.04*（-1000000）=8000 第二个方案下，期望收益值是： 0.96*（-5000）+0.04*（-5000）= -5000,例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3.有三种方案可供选择： 方案1：新建大厂，需投资300万元。销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年 方案2：新建小厂，需投资140万元

9、。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为10年 方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。服务期为7年，估计每年可获利95万元,多阶段决策树法,0.7*100+0.3*（-20）*10-300=340,0.7*40+0.3*30*10-140=230,95*7-200=465,40*7=280,0.7*40*3+ 0.7*465+0.3*30*10140=359.5,期望值法,期望值法是计算出每个行动方案的期望平均值，然后比较大小，取收益最大或损失最少所对应的方案为最优方案。,两类标准：最大期望收益值标准 最小期望损失值标准,它是以追求机遇为

10、基础，根据各种自然状态的概率，计算出不同方案的期望收益值，并从期望收益值中选择其中最大的作为最优方案。 例：某企业生产雪糕，每箱的成本30元，售价80元，每箱售出后可获利50元，如果当天销售不出去，每剩余一箱要损失30元。市场销售趋势，有去年同期的统计资料可查。要求拟订今年的利润最大的产品生产计划。,最大期望收益值标准,企业决策收益表,5360,4100*0.2+4900*0.4+5700*0.3+6500*0.1=5140,这是与最大期望收益值决策标准相对应的一种标准，是以选择风险损失最小的方案为最优方案。 这个决策标准首先应计算出每个方案在不同状态下的损失值,可以直接从决策收益表转换为决策

11、损失表，然后再计算出各个方案的期望损失值，选择其中最小的作为最优方案。,最小期望损失值标准,企业决策收益表,900*0.2+600*0.4+300*0.3+0*0.1=510,290,例如，某企业欲生产新品，因缺相应资料，无法估计市场状况的概率，只能估计出在假设状态下对不同方案可能的盈、亏状况（称损益值）。,不确定型决策,在不稳定条件下进行的决策。,这类问题常常与决策者主观判断力及其经验与个性都有密切关系。,例：以下试对三种方案进行决策。,（1）大中取大法（乐观决策法） 这种决策法适于那些敢担风险、勇于进取的决策者。 结果；选乙方案，每年可望盈利860万。 （2）小中取大法（悲观决策法） 此法

12、适于那些怕担风险、稳重型的决策者。 结果：选丙方案，可望在最不利情况下，把损失压至只亏40万。,（3）最小最大后悔值法（机会损失分析法）,考虑由于方案选择不当时与实际最好方案之间造成的机会损失如何才能减至最低的程度，这种方法的步骤是： a.找出每一状态下的最大损益值； b.求出每一状态下的后悔值=最大损益值该方案损益值（下表中用红色数字示出）； c. 找出各方案的最大后悔值； d.比较决策找出最大后悔值最小的方案,方案,机会 损失,状态,甲,乙,丙,1 畅销,2 平销,3 滞销,860-620 =,440 - 440 =,-40-(-100)=,860 - 860 =,440 420 =,-4

13、0-(-340)=,860 - 480=,440 - 220=,-40-(- 40)=,240,0,60,0,20,300,0,220,380,需要特别强调的是，决不能把一个复杂的，有相当不确定性的决策问题，尤其是风险性决策问题仅仅当作应用数学题来解。作为一名现代管理者，必须从经济、管理、技术等多方面对决策问题的计算结果进行综合分析，以便为决策者提供更为科学、全面、客观的参谋咨询意见。,集体决策方法,头脑风暴法 德尔菲技术,头脑风暴法,头脑风暴法，是通过召开调查讨论会的形式，召集有关专家、学者和比较熟悉该问题的有关人员，请他们发表对问题的意见和看法，再集中起来作出评价和结论。,回型针有什么用途

14、,？,原则,对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 建议越多越好，不要考虑建议的质量，想到什么就应该说出来 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好，越奇异越好 可以补充和完善已有的建议，是它更有说服力,优缺点,优点： 集中了各种人的意见，便于比较全面地考察事物发展的各种可能性。 便于发表创造性的意见 有利于诱发创作性思维的共振和连锁反应 缺点：人数限制、群体压力,二、德尔菲技术,德尔菲法是1964年由美国兰德公司(RAND Corporation)的海默等人发明的决策方法。 利用德尔菲法进行决策时需要有一位主管人员居中策划协调、拟订问卷、整理并综合专家们对未来的估计。,方法的运用,第一步：设法取得有关专家的合作。 研究结果指出，讨论会若由10-15位专家组成，得到的结果就很可靠。 第二步：由主管人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写。 第三步：专家们根据所列的问题，单独发表自己的意见，并对实现新技术突破所需要的时间作出估计（背靠背的提出自己的意见）。 第四步：由主管人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，由专家填写后再寄回。 第五步：经过多次反复，直到得到令人满意的结果为止。,专家意见的综合 1.中位数法 2.算术平均值法 3.加权平均值法 4.满分频率法,3,5,1,3.1,0.5 0.2 0.1 0.1 0.1,德尔菲