组织行为学(5)领导理论.ppt

1、第三篇 领导行为,领导行为概述 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 魅力型领导理论 未来组织的领导模型,1,第五章 领导心理与组织行为,2,案例：科宁公司的詹姆斯,1978年，詹姆斯从哈佛大学毕业不久，就进入了科宁公司作销售代表。今天，詹姆斯已成为科宁公司的高级副总裁，并且是技术产品部和拉丁美洲、亚太地区出口部的总经理。他直接负责价值20亿美元的企业资产。 助手们把詹姆斯形容为“一只凶猛的猎狗”，但又是一个“公正无私和细致入微的管理者”。有人说：“他是一个坚韧、大胆的冒险家，同时又十分关怀他的部下”詹姆斯十分信任地把决策权授予下属，“我是一个十分员工取向的管理者，我相信一个人不可能足以聪

2、明地知道所有问题的答案，因此，我们实行参与制和授权做法，实际上是我的员工们在经营这个企业。” 詹姆斯不但是企业中的领导者，同时还是社团的领袖。这两年来，他一直担任经营管理领导委员会的主席。,3,一、领导行为概述,1领导的内涵 霍根（Hogan，1944年）的定义：领导是劝服其他人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。 斯托格狄尔（Stogdill，1950年）的定义：领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。 孔茨（Koontz，1958年）的定义：领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情完成任务的艺术。 泰瑞（Terry，1960年）的定义：领导是影响人们自动

3、为达成群体目标而努力的一种行为。 小唐纳利（Donally Jr.，1978年）的定义：领导是一个人向其他人施加影响的过程。,4,1领导的内涵（续）,大桥武夫（1980年）的定义：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过全体成员的集体意识，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。 司马洪（Schermerhorm，1988年）的定义：领导是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。 黑尔里格尔（Hellriegel，1995年）的定义：领导就是一个人影响他人，以使他们为某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程。 罗宾斯（Robbins，1996

4、年）的定义：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。,5,1领导的内涵（续）,不管如何定义领导，以下几点是不争的事实： 领导必须有领导主体与领导客体，即领导者与被领导者，否则，就不成其为领导； 领导实际上是一种影响过程，在这个过程中，领导者对被领导者的影响要比被领导者对领导者的影响具有更大的权威； 领导的目的是影响被领导者实现群体特定的目标，这种群体目标一般是根据群体的工作任务确定的。,6,1领导的内涵（续）,领导是一种影响力，是在一定的组织情境下，影响个体、群体和组织实现所期望目标的各种活动过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处的领导情境三个因素共同决定的，用公式表示如下： 领导 = f (

5、领导者，被领导者，领导情境) 领导与领导者不同。 领导者与管理者也不同（具体表现在层次、对象、目标和对待环境的方式等方面）。,7,2领导的功能,组织功能：出主意。 激励功能：促使下属实现主意。,8,3领导影响力,（1）领导影响力的内涵 所谓领导影响力，是指领导者在与他人的交往中表现出来的影响和改变他人心理与行为的能力。 领导影响力可分为两种：即权力影响力和非权力影响力。 权力影响力，也叫强制性影响力，它来源于领导者的职务、地位和权力。 非权力影响力，也叫自然性影响力，它不是外界赋予的，而是由领导者自身因素，如道德品质、工作才能、文化知识以及交往艺术等所引起的，能影响或改变被领导者心理和行为的一

6、种力量。,9,3领导影响力（续）,（2）领导影响力构成 领导影响力 权力影响力 非权力影响力 传 职 资 品 才 知 感 统 位 历 德 能 识 情 因 因 因 因 因 因 因 素 素 素 素 素 素 素 服 敬 敬 敬 敬 信 亲 从 畏 重 爱 佩 赖 切 感 感 感 感 感 感 感 强制性影响力 自然性影响力,10,3领导影响力（续）,（3）提高领导者影响力的途径 正确使用强制性影响力 慎重地运用权力 努力培养无私精神 善于授权：抓大放小。 设法提高非强制性影响力：这是关键。 不断加强自身的品格修养 学习新的科学文化知识 提高自己的工作才能 注重增加感情投资,11,领导者素质,（1）领导

7、者素质的内涵和特点 领导者素质，是指在一定时间内，领导者应该具备的各种基本特征，包括心理素质、能力素质、思想品德素质、身体素质等各个方面。 领导者素质一般具有如下特点： 领导者素质是个动态的概念。 领导者素质具有很强的时代特性。,12,领导者素质（续）,（2）领导者的素质结构 领导者的素质结构就是个体领导者素质在各个方面的构成状况。从总体上看，领导者都应具备以下素质。 观念素质：观念是人们行动的前提。 生理素质：包括健康的身体和旺盛的精力。 心理素质：包括认知过程特征、情绪情感特征以及气质、性格、兴趣、爱好、意志等方面的特征。 知识素质：专业知识、相关知识和实践知识。 能力素质：包括领导的筹划

8、与决策能力、组织指挥与协调能力、人际交往能力、灵活应变能力、开拓创新能力。 情操素质：情操是指由感情和思想综合起来的、不轻易改变的心理状态。作为领导者，必须要有高尚的情操。,13,领导者素质（续）,（3）领导班子的素质结构 领导班子的素质结构，是指领导班子成员在素质方面的结合方式。 领导班子的素质结构主要包括 年龄结构 知识结构 专业结构 心理素质结构 ,14,二、领导特质理论,领导特质理论研究的是，领导者的个人特质对领导活动成败的影响。 他们的出发点是根据领导效果的好坏，找出一些成功的领导者和一些不成功的领导者在个人特性方面存在哪些差异，并由此确定优秀领导者应具备的特质。 根据领导特质理论的

9、理论基础不同，可将其分为两类：即传统领导特质理论和现代领导特质理论。,15,1传统领导特质理论,（1）吉普（J. R. Gibb）的观点 外表英俊潇洒、有魅力； 善言辞； 智力过人； 具有自信心； 心理健康； 善于控制和支配别人； 性格外向，灵活敏感。,16,1传统领导特质理论（续）,（2）斯托格迪尔（Ralph Stogdill）的观点 有良心； 可靠； 勇敢； 责任心强； 有胆略； 力求革新和进步；直率； 自律； 有理想； 良好的人际关系； 风度优雅； 胜任愉快； 身体健康； 智力过人； 有组织能力； 有判断能力。,17,现代领导特质理论,（1）十大条件论 这是美国普林斯顿大学教授包莫尔（

10、W.J.Banmal）提出的。 合作精神； 决策才能； 组织能力； 精于授权； 善于应变； 勇于负责； 敢于创新； 敢担风险； 尊重他人； 品德超人。,18,现代领导特质理论（续）,（2）二十种能力论 工作效率高； 有主动进取精神； 逻辑思维能力强； 有概括能力； 有很强的判断能力； 有自信心； 能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人； 热情关心别人； 善于用权； 善于调动别人的积极性； 善于利用谈心做工作； 能使别人积极而乐观地进行工作； 能实行集体领导； 能自我克制； 能自行做出决策； 能客观地听取各方意见； 能对自己有正确的估价； 勤俭； 具有技术与管理方面的知识；,19,现代领

11、导特质理论（续）,（3）六类素质论 体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等； 社会背景特征：包括受教育的水平、灵活性、社会地位、社会关系等； 智力特征：包括智商、判断力、分析力、果断性、口才等； 性格特征：包括独立性、自信程度、支配或依赖他人的程度、进取心、内外向、情绪稳定性等； 与工作有关的特征：包括对成就的需要、创造性、毅力、责任感、对人的关心程度、对成果的关心程度以及安全的需要等； 社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直诚实的程度以及对权力的需要等。,20,现代领导特质理论（续）,（4）五种能力论 这是美国的管理学大师彼得德鲁克提出来的。彼得德鲁克认为，成功的领导者必须具

12、备如下几种能力： 善于处理和利用自己的时间； 注重贡献，确定自己的努力方向； 善于发现和用人之所长； 能分清工作的主次（抓大事，放小事）； 能做有效的决策。,21,现代领导特质理论（续）,（5）三种技能论 技术技能：领导者必须通过对以往经验的积累以及新学到的知识、方法和新的专门技术，掌握必要的专业技术知识，包括机械、测量、计算等诸方面知识。 人文技能：领导者必须善于与人共事，而且能对下属实行有效领导的能力，善于把行为科学知识应用于管理中去。如激励员工等。 观念技能：领导者必须了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，了解社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响，具有良好的个人品质和素质，具有

13、事业心和开拓进取的变革精神。,22,现代领导特质理论（续）,（6）情商论 情商就是情绪智商。 成功的领导者应具备较高的情商，因为高情 商等于好表现。 情商的构成因素有五个，即自我察觉（Self- awareness）、自我调节（Self-regulation）、动机（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Social skill）,23,3对领导特质理论的简要评价,（1）领导特质理论存在着缺陷 领导特质理论忽视了下属的需要。 领导特质理论忽视了领导的情境因素。 领导特质理论没有指出各特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，也缺一不可。 领导特质理论

14、没有对因与果进行区分。 （2）领导特质理论的主要贡献 领导特质理论使我们看到，对于所有成功的领导者来说，确实都具备一系列一致而独特的特质，不管他在什么样的组织中工作。这样一来，领导特质理论就为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。,24,三、领导行为理论,领导四分图理论 管理方格理论 三因素领导效率理论,25,1领导四分图理论,26,管理方格理论,27,三因素领导效率理论,28,四、领导权变理论,前面的领导理论都认为，必定存在一种最好的领导方式。 领导权变理论认为，并不存在一种最好的领导方式。领导方式的选择要么取决于领导者个性和下属的成熟程度，要么取决于领导者个性和领导所处的情境，要么取决

15、于领导者个性、下属的成熟程度和领导情境三个因素。 我们将领导权变理论分成三种类型，即领导权变理论、领导权变理论、领导权变理论。,29,1领导权变理论,领导权变理论主张，组织领导方式的选择主要取决于两个因素，即领导者个性与下属的实际情况。 在现有的领导理论中，领导生命周期理论和领导者成员交换理论以及领导归因理论属于此类。,30,（1）领导生命周期理论,领导生命周期理论是指由美国管理学家科曼于1966年首先提出、后由赫塞和布兰查德进一步发展起来的领导生命周期理论。 这一理论认为，并不存在一成不变的最佳领导方式，领导方式是否有效，不仅取决于领导者的工作行为（以关心工作为主）和关系行为（以关心人为主）

16、，而且还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。 根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种不同的领导方式，构成领导的生命周期（见图）。,31,32,（2）领导者成员交换理论,该理论是由乔治格里奥和他的助手们发现的。 该理论有一个基本假设，即领导者并不以相同的方式对待所有的下属。 该理论指出，因时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。他们成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，也更可能享受特权；而其它下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，其的领导下属关系是在正式的权力系统的基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行

17、相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。 领导者应及早认识到组织中这种领导者成员间的二重关系的客观存在，尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽量减少“圈外”关系对组织的负面影响。,33,34,（3）领导归因理论,从总体上讲，领导归因论是研究领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其“病因”，并根据病因如何采取适当领导行为。 下图为领导归因过程的基本模型。,35,36,领导权变理论,领导权变理论认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。 这类理论主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领导参与模型。,37,（1）菲德勒领导理论,菲德勒认为，

18、某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。 为了确定领导者个体是属于任务取向型还是关系取向型，他设计了一种叫做“最难共事者”（Least Preferred Coworker ,简称LPC）的问卷。 他还分离出三个确定情境的因素，即领导者成员关系；任务结构和取位权力。 按照三个因素的不同组合，把领导者所处的环境从最有利到最不利共分成8种类型。 菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个性行为与领导者所处情境的相互关系图。,38,39,（2）领导参与模型,1973年维克多弗罗姆和菲利普耶顿提出了这一模型。 该领导理论把领导方式同下属参与决策联系起来，按下属

19、参与决策的程度把领导方式划分成五种类型： 领导者据已有信息，独立解决问题或做出决策。 领导者从下属处获取必要的信息后独自做出决策。 领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见，但在决策时，他可能采纳或不采纳下属的意见。 领导者向全体下属通报信息，收集其意见后，由领导者做出决策。决策可能反映或不反映下属的意见。 领导者让全体下属知道问题，并一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法。 在各种领导方式中，究竟采用哪种适宜，取决于七个环境因素的组合情况。,40,领导参与模式 环境的主要问题 方式 方式 方式 方式 方式 G.在优选的决策中，下属间可能发生冲突吗？ 否 否 是 是 F.下属知道

20、这种解决办法要达到的组织目标吗？ 否 否 否 否 否 是 是 是 E.如果你自己做决策，下属肯定会接受吗？ 是 是 是 否 否 是 否 否 否 否 否 否 否 D.下属对解决办法的接受是否对有效地实施有重大关系？否 是 否 是 否 是 是 是 否 是 是 是 是 是 是 是 是 C.对其它可供选择的方案和其后果有高度确实的了解吗？ 是 是 是 否 否 是 否 是 否 B.有足够的信息作出高质量的决策吗？ 是 是 否 否 是 否 否 否 是 否 否 是 否 否 A.是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求？ 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 是 是 是,对七个关键问题进行回

21、答以取得适宜的领导方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 与是否相应的情况是对七个关键问题的反应,41,领导权变理论,在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属的成熟程度或领导者和其所处环境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和环境三个因素。 在现有的领导理论中，综合领导理论与路径目标领导理论与此较为接近。,42,（1）综合领导理论,该理论是美国学者小詹姆斯唐纳利等人，在研究了各种各样的领导模式之后，提出的一种领导理论。它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响： 对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作

22、任务知识”等领导者个性特征的影响； 对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。 所有这些因素的相互作用决定了领导者影响被领导者的能力（见下图）,43,44,（1）综合领导理论（续）,唐纳利等人列举了四种不同情况下应采取的领导方式。 紧急情况：在这种情况下，领导者没有时间去同别人商量、授权别人决策或让别人参与决策。他必须当机立断，马上行动，此时采用专制型领导方式最为适宜，也最为有效。 需要依靠专业人员的情境：在这种情境下，因决策时需取得一些专业人员，如会计师等提供的各种信息和建议，一般应采取参与型领导方式。 需要人际关系能人的情境：在某些情境下，企业需

23、要善于团结、同别人一道工作的人才。此时就应委派擅长人际关系的能人做领导者，并采用参与型领导方式。 需要解决重要问题而被领导者缺乏技能或经验的情境：在这种领导情境下，因被领导者缺乏才能或经验而不能为领导者提供决策所需的信息或建议，只能采用指导型领导方式。,45,（2）路径目标领导理论,这是由加拿大多伦多大学组织行为学家罗伯特豪斯和美国华盛顿大学教授特伦斯米切尔于20世纪70年代提出的领导理论。 它综合了俄亥俄州立大学的领导行为理论与菲德勒的领导理论，并吸收了激励期望理论中的重要元素。 该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织

24、的总体目标相一致。,46,（2）路径目标领导理论（续）,47,五、魅力型领导理论,魅力型领导理论是近一、二十年才发展起来的领导理论，其研究的侧重点有多个。 魅力型领导者应具备的特征。 魅力型领导者影响下属的过程。 魅力型领导者的产生。 魅力型领导者的领导效果。,48,1. 有关魅力型领导者的特征研究,大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。 一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。 罗伯特豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力和对自己信仰的坚定信念； 瓦伦本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达目标并使下属明确理解的能力；对该目

25、标表现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力并以此作为资本的胆略； 康格和凯南格的观点：他们有一个希望达到理想的目标；能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的卫道士。,49,50,2魅力型领导者影响下属的过程,领导者清晰地描述出组织的共同愿景，它将组织的现状同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识； 领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平； 领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样； 魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的

26、勇气和对未来前景的坚定信念。,51,3魅力型领导者的产生,有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培养的。 多数研究者认为，可通过培训使人成为魅力型领导。 有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己变成魅力型领导者。 要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通，由此可开发出魅力型领导的氛围。 通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。 通过调动跟随者的情绪来开发他们的潜能。,52,4. 魅力型领导者的领导效果,已有越来越多的研究表明：魅力型领导者与下属较高的工作绩效和较高的满意度有着显著的相关性。 有大量的研究表明：在危机与剧烈变革时，魅力型领

27、导者最有效，但要当心魅力型领导者的负面影响。,53,六、未来的组织领导模型,未来的领导者 未来的被领导者 未来的组织领导情境 未来的组织领导方式 未来的组织领导模型,54,1未来的领导者,彼得圣吉的观点 凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点 埃德加沙因的观点 我们的观点,55,（1）彼得圣吉的观点,领导者是设计师：领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统； 领导者是教师：要想使设计有效，必须整合组织愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式等项目。在整合中，领导者必须扮演教师或教练的角色，不断帮助学员学习；而要想成为一个好教师或教练，必须具备三个条件，即有编制使命故事的艺术、面对现实世界的能力和了解系

28、统运作的法则。 领导者是仆人：领导者是愿景的仆人，永远忠实于自己的愿景；领导者是员工的仆人，起着沟通、协调和为员工提供机会的作用。仆人的心态应是一种自然的情感，是一种发自内心愿意为他人服务的意愿，这种意愿与学习型组织的主旨是一致的。,56,（2）凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点,促进者：帮助人们明确自己的职业价值、工作兴趣以及技术能力；帮助人们认识长期工作计划的重要性；营造一种有助于人们讨论各种工作问题的公开坦诚的气氛；帮助人们理解并弄清其工作的需要是什么。 评估者：把个人成绩和荣誉真实地反馈给每一名员工；指出其业绩与工作目标间的关系；使每个员工清楚评估的标准和期望值；留心听取别人的想法；向员工提供

29、提高他们工作业绩的具体建议。 预测者：帮助人们发现并使用有关组织、职业和产业信息；指出可能影响人们职业前景的变化趋势；帮助人们理解组织文化现状；将组织战略传递给每个员工。 指导者：帮助人们区分各种有用的工作目标；帮助每个人选择符合实际的工作目标；指出员工在实现工作目标的过程中可能遇到的有利和不利条件；设法将员工的个人工作目标与组织的战略意图联系起来。 最终帮助者：通过安排组织成员同其它行业或组织的人们进行有益的交流来实现其各自的目标；帮助员工开发详细的行动计划去实现各自的目标；同能够提供潜在机遇的人讨论员工的能力和工作目标；帮助员工同实施工作计划所需资源建立联系。,57,（3）埃德加沙因的观点

30、,在组织创建初期，唯一的领导功能是提供创建一个组织所需的动力。它源于个人坚强的信念，既能激发创业者，还能培养他人的兴趣。此时的领导者是鼓舞者。 一旦新组织可能存活下来，创业者的信念、价值观和基本假设就已经转变成下属的精神模式。此时的领导者就是文化创造者。 当组织继续发展，已经适应了成熟的市场、激烈的竞争、日益扩大的规模和复杂性时，成功的企业领导者应了解体现组织全部优缺点的组织文化，识别出那些维持组织运转和成长所需的因素，并保持其持久与稳定。此时的领导者成了文化维持者。 由于环境的变化，原有的、已制度化的绝对强项可能会变成组织发展的负担，如何抛弃陈规陋习，获取组织所需的新概念和新技能就成了当务之

31、急。此时的领导者就是变革代理人。,58,（4）我们的观点,设计者：设计组织宏伟蓝图、活动构架；基本理念和价值观；组织政策、策略和系统等，这是组织运作的前提。 教育者：先教育员工，向其阐述组织使命、期望，使其了解系统运作的法则，增强其面对现实的能力等；再教育顾客、政府、媒体等，使其不断学习。教育是一种合适的沟通方式，而沟通具有两种功效，即教育和解放。 引导者：指导的作用是在一定的范围内指导他人的行为，而引导则突破了范围限制，使员工朝一定方向前进，这对最大限度激发出员工内心深处的巨大动力去创造组织未来有利。 预测者：面对多变的环境，领导者必须是优秀的预测者。因此，他必须具有两种技能：趋势分析和洞察

32、力。 改革或再造者：环境的复杂多变要求组织不断变革。如果组织领导者不是改革者或再造者，就会成为组织发展的绊脚石。,59,未来的被领导者,拥有组织生产经营活动所需的核心资源； 员工需求将发生质的变化； 员工与组织之间的关系将是双向选择与互 用 ； 组织员工的主体将是知识型员工。,60,未来的组织领导情境,组织工作性质将会改变； 组织权力距离将会缩短； 领导权力来源将发生变化； 组织领导活动范围将不断扩大； 组织领导幅度将会变窄； 组织领导人员将会相对分散。,61,未来的组织领导方式,教育型领导方式：这种领导方式是先向企业员工灌输企业的使命、价值观等，并形成具体的共同愿景，然后激发员工的学习与奋斗

33、，以增强其能力，使其能在没有上级指导的情况下懂得如何开展工作，且能做到持续学习。 引导型领导方式：它强调的是引导，即尽可能地减少命令和框框，领导者的责任就是指明方向，然后通过恰当的引导，不断激发员工的创造意愿和能力去实现目标。 自我领导方式：在未来任何人都是自己的主导者，所有变化都是自我改变，只有个人才有权去选择确定新方向或拿已取得的荣誉作赌注去追求新目标。自我领导方式基于此提出。领导者的任务在于促进员工的自我改变。 变革型领导方式。未来一切都在变，唯一不变的就是变化。领导者必须树立变革意识，运用自己敏锐的趋势分析能力和洞察力，不断为组织树立新目标，及时抓住变革时机，勇于变革，善于变革，促进组

34、织不断走向辉煌。,62,5未来的组织领导模型,63,绝大多数胸怀大志想要成为领导的人，在开始的时候都问错了问题：“我该如何领导？”或是“我该怎么做才能成为一位领导者？”事实上，正确的问法是：“我该如何让人们追随我？”“他们的需求是什么？” “若是瞎子领瞎子，两个人都要掉进坑里。”马太福音十章十四节,64,一、领导的定义 领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。 领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。 领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。 领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。,第一节 概述,65,领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 领导：是

35、一种影响一个群体实现目标的能力 领导的实质是一种影响力。 影响力或称为权力（Power） 或称为权威 (Authority)。,66,领导（者）与管理（者）区别,引导下属 依靠感召力 沟通使命 鼓励新尝试 找出问题 制造信心与热情 使工作变得有趣,控制下属 依靠职权 交待任务 命令怎么做 追究责任 制造恐怖与不满 使工作变得单调乏味,67,领导素质,外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行. 和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲

36、望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证,68,二、领导者的权利,1、法定权来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。,2、惩罚权（强制权）来自下属对可能受到惩处的畏惧感。,3、奖励权来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。,以上三种组成领导者的职位权力。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。,69,4、专长权（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。,5、模范权（个人影响权）来自领导者良好的品德特征和模范行动。,以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。,对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是

37、长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。,70,案例,谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以谢丁平时就比较注意到他。,71,另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯

38、了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。,72,秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策,自己从没有勇气说出自己的主张。,73,假如你是在谢丁身边工作多年的

39、一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?,74,三、领导的特性和魅力理论,1、早期东方和西方国家对领导特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。,例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定了他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。,75,2、近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。,例如心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：,（1）善言辞,（2）外表英俊潇洒,（3）智力过人,（4）自信心,（5）心理健康,（6）有支配他人的倾向,（7）外向而敏

40、捷,心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：,76,（1）天资,（2）主动性,（3）督察能力,（4）自信心,（5）与下级的关系,（6）决断能力,（7）成熟度,（8）性别,五种激励特征分别是：,（9）对职业成就的需要,（10）自我实现的需要,（11）指挥他人的需要,（12）对金钱的需要,（13）对工作稳定性的需要,八种个性特征分别是：,其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。,77,总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：,（1）领导是一个动态的过程，是一种社会

41、现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。,（2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。,（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。,（4）缺乏有效的评价方法。,78,3、现代领导特质理论研究,现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。,例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：,（1）合作精神,（2）决策才能,（3）组织能力,（4）精力与授权,（5）善于应变,（6）勇于负责,（7）敢于求教,（8）敢担风险,（9）尊重他人,（10）品德超人,该理论的特点是

42、突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。,79,此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上，归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德金、迪斯尼、曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：,（1）自信（对于自身的能力充满信心）,（2）远见卓识,（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）,（4）清楚的表述能力,（5）不循规蹈矩,（6）追求变革,（7）应变与求实,80,大师们的质疑,在阅读了这些冗长繁杂的领导者的属性于特质，并且自我审视后，我们会

43、发现自己与这些特质不尽相符，甚至一些还相去甚远，不要担心，你不是孤独的，绝大多数人和你一样。事实上，许多大师也认为这些特质标准有些庸人自扰。,81,来自大师级的批判,被誉为欧洲“企业病理学专家”的曼费德凯斯达法瑞说：数以万计的理论与学说相互争鸣，令我们很容易就迷失在这诸多学说的诡辩之中。 被誉为管理学大师的彼德杜拉克批判的更为深入，他说：这些争论本身就是无聊的事情。,82,我们的观点,那么究竟是谁是谁非呢？我们觉得杜拉克的观点比较接近事实。 如果我们将更多目光焦点置于领导者与下属之间的关系上，而不是一味地在领导得的特质上打转，或许我们对领导人的了解就可以更加透彻沃伦布兰克,83,领导者的共通点

44、,他们会让下属们“心悦诚服”。 沃伦布兰克认为领导者是拥有随从以后才成为一名领导者的。 当我们不再以理所当然的心态来考察领导者与追随者的关系，并且以人际关系为中心来理解领导权时，我们就会获得一个全新的观点。也就是布兰克所总结的“领导者的九项自然法则”,84,沃伦布兰克“领导的九项自然法则,85,拥有心悦诚服的追随者,显然我们觉得这话是天经地义理所当然的事。可是我们认真思考后它的含义是：如果领导者必须要有追随者才能成为领导的话，那么领导者的作为必须以赢得民心作为主要依托，也就是获得追随者。 他的开始问题不是：“我如何领导？”而是“我该如何让人跟从我？”“他们的需求是什么？”“我如何凝聚这些跟随者

45、？”,86,领导是一种互动的领域,领导的核心工作便是与他人建立一种稳固的工作关系。 领导者不选择自身的立场，而是要将不同立场的人聚拢在一起。 领导者必须持续与他人建立关系的桥梁与共事基础，这样部属们才会更加敬重领导的倡议,87,如何打造领导,大师们认为：你需要通过适当的教育来学习领导。（注意我们说的教育而不是训练） 训练可以成就技能的发展；另一方面，教育所成就的不在技能，而是能够增进理解能力，甚至是智慧的信息与知识。有了智慧人就会变得谦恭、怜悯与尊重这些正是领导所具备的基本特质 训练会让人变得越来越相似，因为每个人所学到的都是相同的技能，然而教育却会造就出不同的个体，因为教育的目的是在激发出每

46、个人所具有的不同理念与想法。因此教育的益处是使管理者变得既特别、独立、而且出类拔萃。,88,学习领导是一个冗长的过程,遗传与早期童年经验会提供领导所应具的特质 人文教育则会为领导奠定广博的知识基础 经验提供智慧，而智慧则是来自知识的实际运用 训练则会在特定的领域中（如沟通）磨练技能,89,案例：贾厂长的困惑,贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现硼有厂纪厂规中确

47、有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，

48、无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。,90,有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但

49、早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？,91,

50、贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾

51、厂长皱起眉头。 思考题： 1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？ 2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？,92,93,第二节 领导方式理论,一、三极端理论 （美怀特和里皮特） 1、权威式领导：个人决定一切，下属必须服从 2、民主式领导：为下属创造条件，下属完全自由 3、放任式领导：上下融合、 共同决策、合作一致,是在20世纪30年代提出来的。,94,二、管理系统理论（Likert) 领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和接触

52、是有助于他们个人价值和重要性的感觉的。 可分为四种： 1、压榨式的集权领导 2、仁慈式的集权领导 3、协商式的民主领导 4、参与式的民主领导 观点： 一个企业领导方式愈民主、合理，职工参与程度愈高，生产效率就越高。,95,三、连续统一体理论 是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,96,连续统一体理论 领导作 领导说 领导作 领导提 领导提 领导确 在组织 出并宣 服下级 出决策 出可修 出问题 定界限 规定的 布决策 接受其 并允许 改的决 并征求 下属在 限度内 决策 提问题 策 意见后 此限度 领导和 决策 内决策 下属共 同决策,领导的自由区 下属的自由区,97,不能抽象地说哪种领导方式是正确的，哪种领导方式是错误的； 领导者应该根据具体情况， 选择某种领导行为。,98,四、管理方格理论,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心人 低,99,1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作； 9.1任务型：领导者只重视任务