第六部分项目管理软性知识.ppt

1、项目管理使梦想变为现实的管理艺术,中国（双法）项目管理研究委员会副主任委员 陕西省项目管理协会会长 西北工业大学管理学院教授 西安华鼎项目管理咨询有限责任公司总经理,白思俊,第六部分项目管理软性知识,项目质量管理 项目信息管理 项目沟通管理 项目冲突管理 项目风险管理 项目采购管理,主要内容,一、项目的质量管理,项目的质量 质量管理文件 质量控制的方法 提高质量的途径,1.质量管理的基本概念,（1）什么是质量 质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特征和特性总和。 ISO8402：1994 一组固有特性满足要求的程度。 ISO9000：2000 （2）质量特征 实体（W

2、BS）； 明确或隐含； 需要会随时间变化； 特性和特征是需要的定性与定量表现 质量既必须符合规定要求，又要满足用户期望，二者是紧密联系，缺一不可的。,质量管理,质量管理： 确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能的全部活动。 ISO8402：1994 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 ISO9000：2000,质量管理的发展,操作者及工长检查阶段,自己对自己的检验,1961年费根鲍姆出版的全面质量管理,生产与检验分离(100%检验),二战、哈休特（抽样检验）,全面质量管理（TQM）,TQM的特点 从事后检验，“把关”为主，转

3、变为以预防、改进为主； 相对广义的质量概念而言； 全过程的质量管理； 全员参加的质量管理； 全面的管理技术,2.项目质量管理,项目的质量 从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量； 从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。 项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。,工程项目质量,项目质量管理,项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的全过程。涵盖了“全面管理职能的所有活

4、动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。” ISO8402：1994,基本概念,质量计划确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。 质量保证定期评价总体项目绩效，以提供项目满足相关质量标准的信心。 质量控制监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。,项目质量管理概述,项目质量管理,输入： 质量政策、范围说明书、产品说明书、标准和规范、其它过程输入； 工具与技术： 收益成本分析、基准计划、流程图、试验设计、质

5、量成本分析； 输出： 质量管理计划、操作定义、检查表、其它过程输入,输入： 质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义； 工具与技术： 质量计划编制工具和技术、质量审计； 输出： 质量提高,输入： 工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表； 工具与技术： 检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析； 输出： 质量提高、验收决定、返工、完成的检查表、过程调整,项目质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目的过程； 项目质量管理是项目参与各方共同的利益目标； 项目的一次性意味着项目持续时间不可能长到足以等到回报,项目质量管理关键点,3.ISO质量管理原理八大原则,原则之一：以客户为中心 组织依靠

6、其客户而生存，因此应该理解客户目前与未来的需求，应该达到客户的要求并努力超出客户的期望。 原则之二：领导 通过有效的领导统一组织的目标与方向，建立并维护内部环境，在这样的环境中，员工可以为实现组织的目标作出自己的贡献。 原则之三：全员参与 组织各个层次的员工是企业的财富，他们的全力参与使他们为组织利益发挥自己的才能。 原则之四：强调过程与方法 通过适当的过程实施对作业和资源的管理，可以更加有效地达到预期的结果。,ISO质量管理原理八大原则,原则之五：管理的系统化原则 采用系统化的方式对有关的过程进行识别、理解并加以管理，有利于提高组织在实现目标过程中的效率和效益。 原则之六：持续改进 持续改进

7、组织的总体绩效是组织的永久目标。 原则之七：基于事实（数据）的决策过程 有效的决策来自对现实数据与信息的分析。 原则之八：构筑与合作伙伴（供应商）的互利关系 组织与合作伙伴之间是相互依赖的关系，建立互利互惠的关系有利于双方提升创造价值的能力。,4.质量管理文件,质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。包括： 质量保证 质量计划 技术文件 质量成本 -质量控制,质量保证大纲,质量保证大纲的目标是： 提高项目实施的适用性和任务完成率 降低项目对维修和后勤保障的要求 提供基本的质量信息 提高工程实施的经济效益 质量保证大纲的内容是

8、： 质量指标：工艺技术、计划、质量和物资部门的 质量责任：各实施阶段的工作目标 质量控制点和特殊控制要求、措施、方法 完成标识和评价标准 项目质量评审,质量计划,质量管理计划 描述项目的质量管理体系，说明项目管理团队执行其质量政策的方式。组织结构、责任、程序、过程、资源等。 解决“怎样产生”。 操作定义 以专业术语说明某事物是什么及其在质量控制过程中如何测量。 解决“如何证实”或“测量什么”。,技术文件,为达到预期的项目质量和工作质量，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定 设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称 项目实施的依据和凭证（完整、准确、协调、一致）,交货前因产品未能满足质量要求所

9、造成的损失,质量成本,保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。,美国质量管理协会规定的质量成本项目,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用,交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用,质量控制,质量控制 监控具体的项目结果，以确定是否与相关质量标准一致，且确定消除造成不满意结果的影响因素； 明确承担质量控制责任的组织单位。,5.质量控制的方法鱼刺图（原因结果图）分析法,鱼刺图（原因结果图）分析法,作图方法： 确定待分析的质量问题； 确定问题中影响质量原因的分类方法； 各分类项目分别

10、展开； 将原因再展开，画出小枝； 分析各原因是否存在遗漏；,示例应用,PDCA循环,注：计划（Plan） 执行（Do） 检查（Check） 处理（Action）,基本思想 以质量管理为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进产品或服务的流程； 要求企业完全站在外部客户的角度，而不是站在自己的角度，来看待企业内部的各种业务流程 利用客户的要求来建立标准，建立产品和服务的标准和规格，并以此来评价业务流程的有效性和合理性，从而提升产品质量和企业的整体竞争力。,6西格玛,6西格玛的的概率基础,正态分布曲线,2.710-3 210-9 2.710-3/（210-9） =1.3510 6,不同

11、西格玛水平的绩效影响,帕累托图（排列图）,原理 寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的直方图。 意大利经济学家帕累托（Pareto）提出。 分析社会财富分布状况时，发现少数人占有绝大数财富，而绝大数人却只有少量财富。 “关键的少数，次要的多数”,应用示例,某厂生产某铸件，质量不良项目有6项，记录一周内某班组生产的产品不良情况数据，如下表：,帕累托图（排列图）,帕累托图（排列图）分析,A类：主要或关键问题，累计百分比80左右； B类：次要问题，累计百分比8095左右； C类：更次要问题，累计百分比95100左右； 注意：“8020原则”只是原则，只是对给出一定的划分范围而言。,控制图（管理图）

12、原理,是判别生产工序过程是否处于控制状态的一种动态的控制手段。 利用它区分质量波动究竟是由偶然原因引起的还是由系统原因引起的。 针对具体情况，分别给与有效的及时的解决，控制过程的质量。 主要是对生产过程影响质量的各种因素进行控制，通过控制图来判断生产过程是否正常，从而使生产过程达到统计控制状态。 做到以预防为主，把影响产品质量的诸因素消灭在萌芽状态，以保证质量，降低成本，提高生产效率和经济效益。,控制图示例,横坐标：以时间先后排列的样本组号 纵坐标：为质量特性值或样本统计量,C L：Control Line UCL：Upper Control Line LCL：Lower Control Li

13、ne,控制图的分析,图上各点不超过控制界限，即在控制界限内 连续25点以上处于控制界限内 连续35点中，仅有1点超出控制界限 连续100点中，不多于2点超出控制界限,图上各点排列没有缺陷 链状、偏离、倾向、接近、周期,控制图的分析,链状 当连续出现5点在中心线一侧，应注意其发展情况，当出现6点时，应开始调查原因。 当连续出现7点在中心线一侧，判定为有异常状态，应采取措施解决。,控制图的分析,偏离较多的点间断的出现在中心线一侧时称为偏离，出现如下情况可判断为异常状态： 连续的11点中至少有10点出现在中心线一侧时 连续的14点中至少有12点出现在中心线一侧时 连续的17点中至少有14点出现在中心

14、线一侧时 连续的20点中至少有16点出现在中心线一侧时,偏离,控制图的分析,倾向 指点子的连续上升或连续下降的状态。 当出现7点连续或连续下降时，应判断生产过程为异常状态；,控制图的分析,接近 指点子在上下控制界线附近出现； 连续3点中至少有2点出现在控制界限附近 连续7点中至少有3点出现在控制界限附近 连续10点中至少有4点出现在控制界限附近 周期 指点子的上升或下降出现明显的一定间隔，呈周期性变化,6.提高质量的途径(6步骤),第1步 - 建立目标 第2步 - 建立诊断分析方法 第3步 - 建立行动计划 第4步 - 实施 第5步 - 行动计划的后续措施 第6步 - 定期审查和更新,这种途径

15、的6个步骤,过程控制：两个领域,风险控制,风险控制,1 - 选择被研究的过程。所有者。参与者。 2 - 过程的定义：范围和限制。 3 - 客户：他们是谁？他们希望什么？ 4 - 故障的风险？ 5 - 预防措施。 6 - 选择检验方式：检查、自查，等 7 - 监督系统： 结束：预防偏差 确定监督方法 8 - 资格方法 + 培训和参与者资格,行动,10个标准,过程是按10个标准评估的 未达到的标准 使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整 注意：恰当地使用工具,过程评估,采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性 需要： 快速反应 对客户造成的后果最小 对公司造成的后果最小(特别是经济上

16、),补救措施,“ 采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合 要求情况的原因，以防止再次发生” 需要： 优先处理 确保所采取措施的成果 使用合适的方法 涉及的参与者,改进措施,“ 采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因” 需要： 一开始就采取行动 使用合适的方法(如：过程分析) 涉及所有的参与者 确定合适的措施 将决定的措施正式化 有效的和系统的实施,预防措施,- 人力 - 手段 - 材料 - 方法 - 环境 避免故障,预防行动按5点进行,信息的定义： Information 现代英汉词典： 1）通知、报告； 2）消息、报道、情报； 3）知识、见闻、资料。,二、项目

17、信息管理,信息的特征,客观性 可存储性 可传递性 可加工性 可共享性,信息的特征,对管理信息的一般要求,准确性 及时性 可靠性 适用性,虚假信息往往导致组织决策者决策失误！ 不清晰的信息致使工作偏离了目标方向！,信息如果延误: 失去支持决策作用！ 信息如果迟误: 影响工作进展及正确性!,不同部门对信息的种类范围内容要求不同 信息的收集加工一定要有针对性，计划性,管理信息的分类,管理信息的分类,信息来源 内生信息、外生信息 组织层次 计划信息、控制信息、作业信息 产生时间 历史信息、现时信息、未来信息 信息稳定性 固定信息、流动信息,按信息来源划分,来自组织外部； 是对组织业务活动有影响的外部环

18、境各因素的信息。 如：企业外部原材料供应情况，消费时尚的变化，产生技术进步的速度和方向，政府颁布的政策、法规、条令等。,管理信息的分类,按产生时间划分,现时信息,未来信息,已经发生的信息，一般已经使用过；仍具有过程纪录、检查、借鉴和启发价值。 以资料文档形式存在。,反映组织当前活动情况和外部环境特征的信息。 该类信息的时效性很强，是组织信息工作的重点，对于指导和控制活动具有非常重要的作用。,历史信息,在掌握前两种信息的基础上，科学预测和判断组织未来活动和环境的信息 这类信息对于高层主管人员的及时决策、尽早做出相应的准备有重大的意义。,按组织层次划分,控制信息,作业信息,组织目标、战略、政策、规

19、划、资源配置等信息 如：经济形势资料；市场竞争对手情况；国家政策/法律/法规颁布及变更。,组织的中层管理部门为了实现组织的经营目标而对生产经营各环节进行监控的信息。 控制信息主要来自内部，要求比较具体和详细。,计划信息,组织日常活动的信息，用以保证基层管理部门切实地完成具体作业。 基层主管人员是该类信息的主要使用者，其信息要求明确、具体、详细。,按信息稳定性划分,固定信息,流动信息,组织内相对稳定、可以供管理工作重复使用。 以项目为例：固定信息有定额标准信息、计划信息、合同信息等。对于企业而言，固定信息约占企业管理系统中总信息流量的75%。,又称 作业统计信息；它是由组织的劳动活动所产生，反映

20、活动进程实际状况的信息，并随着活动而不断变化更新。 例如：企业的库存量、产品的生产进度、企业的设备损耗情况等。这类信息一般只有一次性实用价值，所以时效性强。,项目管理信息,项目管理中信息的定义： 经过加工处理能对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。,某产品/项目投资上线可行性分析,项目方/被委托人,项目信息管理的基本理念,项目信息的形式,个别谈话 书面材料 集体口头形式 技术形式,分析工作 检验工作 个人建议 帮助,信件 谈话纪录 工作条例 进展报告,会议 人员集体讨论 培训班 讲座,录音 电话 广播 网络,项目信息的来源,记录 抽样调查 文件报告 业务会议 直接观测 个人交谈,项目信息流路

21、线,由上而下的信息 由下而上的信息 横向信息 与顾问室的信息关系,中大型或重要的项目，在项目组织系统中一般设立顾问室。其目的是为项目经理决策做准备工作或提供分析建议。,项目管理信息流向及分类,IPMP培训纲要,自上而下的项目信息： 管理目标、命令、工作条例、办法、规定、业务指导意见等； 自下而上的项目信息： 目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况等； 横向流动的项目信息： 同一层工作部门及人员之间的交流信息，这是普遍的薄弱环节，应是项目管理重点建设的； 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息 项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息,项目管理信息流向及分类,西部石油管道项目设计管理

22、信息流,项目信息管理的含义,对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、与应用等一系列活动的总称。,项目信息管理,项目信息收集 来源、对象、收集方法 项目信息传递 专人传递、通讯方式、会议方式 项目信息加工处理 判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存 项目管理信息系统（PMIS）,项目信息管理的含义,三、项目沟通管理,？,一个沟通不畅的夸张示例： 在没有进行有效沟通的情况下，项目的相关方输出的是：,用户想要的,用户真正想要的是,！,沟通的概念,我眼中的“ 我” 我愿望重的“ 我” 现实中的“ 我” 我试图设计的“ 我” 其他人眼中的“ 我” 过去的“ 我” 其他人试图改变的“ 我”,沟通的重要性

23、,沟通的重要性,决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 成功领导的重要手段 建立和改善人际关系必不可少的条件,沟通,沟通：文明的走向,历代统治者为了维持统治而于是封锁信息； 在一个职责不清、浑水摸鱼的环境中，信息发挥的作用是有限的， 甚至起到相反的效果，掌握着权利的人掌握着判断是非的标准和尺度； 当组织准备按照信息来重新调整运作时，组织内的大部分管理层都将 成为冗余，甚至是造成信息迟滞的所在； 现代管理强调制度化、公开化、透明度； 透明度已经成为判断一个国家文明程度的标志； 惟有透明，才有公平、才有秩序、才有进步。 支持率问题（官员到底应该向谁负责？）、网上政务、实名制,沟通的概念,

24、沟通就是相互理解,或者达成共识 沟通就是一方提出问题、要求或阐明立场与观点,另外一方对作出回应的过程 沟通交换的是信息和思想 项目沟通 项目是沟通的主题 为了实现项目目标而沟通,沟通的过程,确定想法 信息加工或编码 选择渠道 传送信息 接收信息 解码 理解 反馈,沟通模型(communication model),很多失败的项目主要是由于沟通问题造成的。 认识和理解沟通模型，可以帮助项目经理寻找 沟通问题发生的源头，以便发现问题，尽快解决。 如：编码的问题还是发送方式的问题。,沟通渠道,正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟

25、通,项目管理沟通流向,沟通渠道（正式）,沟通渠道（非正式）,沟通渠道分析,最常见：级别等级间的传递,链式渠道的弊端：,传递迟误,传递失真,沟通渠道数量（communication channels),沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为：,例如：在6个成员的环境中增加了3个人，问沟通渠道增加了多少倍？ 9*（9-1）/2/6*（6-1）=2.4倍,沟通渠道数量=N（N-1）/2,信息沟通的基本原则,准确性原则 完整性原则 及时性原则 运用非正式组织沟通的原则 对于那些不适合采用正式的组织沟通渠道进行沟通

26、的信息，可以采用非正式组织沟通作为辅助，如思想或情感的交流等。 当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当。,这三个原则是对团队沟通管理能力的挑战,影响组织沟通效果的基本要素,信息的发送者 信息的接收者或受众 沟通的环境 信息及其质量要求 什么信息？是否必要？可否简化？ 垃圾 IN，垃圾 OUT 沟通方式与渠道 哪种方式和渠道是最理想的？ 反馈与回应 沟通的延续，沟通目的的实现 建立反馈与反应机制,沟通方式,口头沟通带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。 书面沟通是则是准确的，它以通信（记录/信件/备忘录/报告）、电子邮件和项目管理信息系

27、统为媒介传送。 一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。,沟通方法与技巧,口头沟通方法与技巧 书面沟通方法与技巧 非语言沟通方法与技巧 电子媒介沟通方法与技巧,优点：简单、快速、直接， 缺点：需要密切注意受众的感受，避免误解（导）、曲解、敌意、伤害、失去耐心等。 正式的：会议、评审等 非正式：人际交往、走廊讨论等,要求格式规范、内容清楚简捷，避免冗长和离题 特点：正式，严肃、有据可查。 正式的：报告、报表、纪要等 非正式：便条、备忘录、黄贴等,正式的：presentation,graphics,video 非正式：身体语言、面部表情等,电子邮件、互连网（LAN）、管理系统、查询系

28、统等,信息接收的问题、方法与技巧,人们在聆听时常会出现的问题 偏见和固执、或者凭直觉或推理 被动的聆听、注意力分散 受到某种力量的控制或影响 受情绪左右，感情用事 出于礼貌的聆听 只收集信息、不加以分析原因和理解,使用目光接触 展现赞许性的点头或恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 提问、复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换。,如何提高聆听和接收信息的技巧,有效的信息发送,有效的沟通,沟通过程的一般模式,信息的构成,事实 客观存在 情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法 观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法,沟通技巧,有

29、效信息沟通的障碍,语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈,有效信息沟通的途径,沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众,一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助。因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧。以下提供几个有效的沟通行为法则： 自信的态度 体谅他人的行为 善于倾听和

30、询问 直接告诉对方是有效的方法,有效的沟通行为法则,信息传递者沟通时明确：,信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系,沟通时注意的问题,信息接收者沟通时,密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系,沟通时注意的问题,信息传递者、接收者沟通时：,认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉,沟通时注意的问题,有

31、效沟通的主要障碍,玩权力游戏或有意截留信息 沟通时机选择不当 沟通渠道不畅通或存在难以跨越的“距离” 信息不完备或者冗余 噪音干扰或环境因素 报喜不报忧：故意操纵信息 信息损失：FILTER 语言词汇问题 存在敌意、偏见或其它情绪化问题 非言语信号问题：如表里不一的虚伪现象,保证团队沟通畅通的措施,建立双向沟通机制，鼓励反馈； 建立正式（汇报关系）和非正式的沟通渠道； 避免出现沟通短路（blocker) “决不会有用”、“老板不喜欢”、“现实一点吧”等等； 紧密矩阵结构式（tight matrix)、指挥室（war room)： 有效的会议 驾驭语言与词汇：根据受众选择语言和词汇 使用非言语性

32、的提示：行动和表情、标示牌、告示、功能性标语等,项目管理是一个协同的工作,信息量的大小和扩散的范围是有效管理的关键,项目经理在沟通中的中心角色,沟通促成者(communication facilitator) 协调者(coordinator) 领导者 沟通仲裁者：(communication referee) (conflict solver) 谈判者(negotiator) 聆听者(listener) 解释者(interpreter):澄清问题或概念，避免产生曲解,项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息,项目经理的沟通时间与沟通对象,对于一般项目而言，项目经理7090%的时间花在沟通上；

33、大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为“bottleneck of communication” 及时发现并排除沟通障碍 项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧： 组织内部的高层管理人员； 项目团队成员； 职能部门经理或构成竞争的其他项目团队 客户；,经过精心构思的统一的报表是有效沟通的基础,组织文化的表现方式 满足不同层次的信息需求，汇报关系的实现方式 体现工作流程的结果 反映信息和数据格式的一致性、准确性与完整性 对于经过认真设计的报表格式，除非必要，不要轻易改变。,项目经理应该具有以下几种交流技能,怎样简明扼要说明

34、任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支持业务，提供即使的信息用于决策,PMIS是项目沟通的主要工具之一,PMS是沟通的关键，是项目所有重要数据的来源，是项目团队成员的共同工作平台； 所谓信息孤岛 避免信息孤岛的办法集成各个分系统 集成各个分系统的办法统一的编码系统 统一的编码系统的建立办法核心业务人员参与到系统分析员的工作中； 核心业务人员怎样才能参与设

35、计组织高层领导的介入计划,构筑组织统一的数据和信息共享平台,项目沟通管理,项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。,信息编码,项目沟通计划,项目沟通计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排； 该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充。,沟通计划： （上海五国元首峰会） 项目每周工作例会： 目标： 时间： 地点： 周期： 参加人员： 主题： 沟通方式： 辅助计划： 预算 等等,编制沟通计划前的准备工作,收集信息 项目沟通内容方面的信息:CHECK LIST 所需的沟通手段或渠道方

36、面的信息 沟通的时间和频率方面的信息 信息来源与最终用户方面的信息,确定项目的沟通需求,项目组织管理方面的信息需求 涉及项目团队、上级组织以及项目干系人三个方面的组织信息需求，包括组织结构、相互关系、主要责任和权利、规章制度等。 项目内部管理方面的信息需求 包括团队内部的各种职能管理 包括团队内部的各种资源管理 各种工作过程（流程）的管理,这是指所有的项目干系人在整个项目过程中各个方面的信息需求。,项目技术方面的信息需求 工艺技术或设备 设计图纸、设计说明书、技术要求 试验手段或结果报告，等等 。 项目实施方面的信息需求 工期计划及其实施绩效信息 控制信息、统计信息，等 项目与公众关系的信息需

37、求 文化、风俗、环境、法律、政治等方面的信息沟通需求,影响项目沟通方式选择的主要因素,沟通需要的紧迫程度 如：面对竞争对手和瞬息万变的市场，怎样沟通？ 沟通方式方法的有效性 会议沟通的方式适合于研究和集体决策 公告沟通适合于规章制度的发布或者各种通报 什么时候采用备忘录？ 项目干系人分析 项目本身的规模 项目所处的环境,项目沟通计划书的内容,主要内容 项目沟通的目标； 任务； 沟通方法； 时间、周期要求等； 具体责任人、职责要求； 预算和资源保障。 规范化的沟通管理而言，沟通计划书内容还包括： 信息的收集和归档格式要求 信息发布的格式与权限要求 对所发布信息的描述：如详细程度、信息来源、存储和

38、获得信息的方法等 更新和修订沟通管理计划的方法，文件的版本控制办法 约束条件和假设前提,举例：项目沟通计划,沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。 沟通任务： 将整个活动的安排通知所有项目干系人 各个项目干系人（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通 沟通方式： 电话、信件、上门通知、口头、发请柬等 项目沟通任务的时间安排 何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等 责任人 婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等 沟通费用安排和资源保障 其它如信息收集或发送权

39、限、假设或约束条件等。,婚礼负责人是项目经理，项目干系人包括新郎新娘、双方亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。,课堂练习,根据“案例”或者自己熟悉的某个项目，编写一份项目的沟通计划大纲。,项目报告,项目报告是项目沟通中使用比较频繁的沟通方式，其中项目绩效报告是最为重要的信息传递和沟通方法。,项目报告的分类,项目口头报告的分类 汇报性口头报告：说明事实，不做分析和评论 说服性口头报告：证明一个方案，一种观点或方法的正确性 敲定性口头报告：对一件事情作出决定。 项目书面报告的分类：项目书面报告的类型、用途、内容、格式、报告周期各不相同。,项目团队自己设计的报告格式

40、； 组织统一的报告格式（PMS）； 外部要求的格式，如：世行项目等）,项目绩效报告,按照不同的报告层次，向所有有关的项目干系人报告项目执行过程中不同的报告期(在沟通计划中规定)的项目绩效信息。 项目当前状态报告 项目进度报告（描述已经完成的项目工作） 趋势分析报告：绩效状况是在改进还是在恶化 预测报告：预测未来的项目状态与绩效 变差报告：将实际结果与计划进行比较 赢得值：集成项目的成本与进度以评价项目绩效,项目绩效报告内容,自上次报告以来的主要绩效成果 前期问题解决的情况 项目实施的计划完成情况及其与计划的差距 成本、进度 质量、范围、风险(包括新风险以及缓解措施无效的风险) 计划采取的改进措

41、施 主要交付成果的里程碑表并与计划比较,批准的完工日期和当前的预测完工日期 备用金使用情况 项目财务状况（SPI，CPI、BAC、ETC、EAC等） 本期发生的问题,以及需要管理层协调的问题 下一报告期要达到目标,项目绩效报告应遵守的原则,报告简明扼要,尽量采用结构化的数据格式或图表，明细内容附后备查； 重点放在管理层关注的问题上 是否出现与计划不符合的变化？ 这些变化的影响程度？ 解决办法？ 需要管理层协调解决的问题 针对WBS的不同层次，报告不同的内容 避免太多的报告层次（INFO LOSS THROUGH FILTER）,管理幅度： 关注的区域： 协调的关系：,项目绩效报告一般采用的技术

42、和工具,项目绩效评审会 偏差分析技术：将实际结果与计划进行比较，主要针对进度和成本，但针对范围、资源、质量、风险、采购的变差分析有时也是非常重要的； 趋势分析：改进还是恶化 赢得值分析技术；,项目状态信息监控要点,认真对待坏消息 对所有的项目成员开放信息 确保信息来自现场 状态报告中对每项任务的重新估算和预测 针对工作包 收集反映项目进展状况的指标及其相应的数据 监测风险 在动用风险备用金时，必须作好记录 在存在疑问或高风险的情况下，需要进行独立审查，权衡对实现项目目标的影响,项目成本与进度绩效报告,注：所有数据均为当前数据，除%数据外，所有数据均以货币为单位。,举例：对项目费用进行重新预测,

43、项目状态晴雨表,Y,Y,Y,G,G,Y,R,黄色Y代表警告，红色R代表需要立即采取行动，绿色G代表正常,可能的纠偏措施,工作总结报告,对一个项目或项目阶段的总结 客户/业主对项目或项目阶段的最初需要 项目或项目阶段最初确定的目标（值） 项目或项目阶段的简要描述 项目或项目阶段成果和预期的对比 项目或项目阶段目标的实现程度 善后事宜的说明 提供给客户或业主的所有交付物 项目成果的最后测试数据 项目或项目阶段的经验与教训,项目文件管理,文件在项目管理中的法律意义 文件生命周期的概念 文件和档案区别 文件编号系统 文件版本控制，如何保证使用最新版本的文件 文件的变更控制,配置管理 文件的接收与登记、

44、文件承办、摧办 文件发送 文件管理的制度化 回复文件的时间、份数、规格、接收单位、文件管理岗位,项目档案管理,档案 档案管理的意义 文件归档 档案的保管 档案的销毁 档案管理的有关规则（标准） 文档管理岗位与职责 项目文档管理系统,举例：项目文档管理流程,合同（OSR）,文件注册,文件登记,传送分发,文件接收,文件历史,文件版本记录,文件归档,文件计划,文件催查,文件里程碑,文件关联,档案处理,设计管理,文件变更控制,课堂练习（5分钟）,请列举一个理想的综合项目管理系统对于项目沟通所起的作用。,沟通场合,沟通场合详解,会见步骤,确定目的 制定计划 选择合适场所 为会见做准备 进行会见 判断分析

45、会见结果,成功的会见,演 讲,演 讲 步 骤,确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验,演讲时间安排,开场白、引入主题、 阐述主题、 集合、结尾,演讲技能,语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答,会 议,项目会议的类型（1）,项目状态与绩效评审会议 自上次会议以后所取得的成绩 各种计划的完成情况 各项工作与计划之间存在的差异 项目工作的发展变化趋势 项目工作的发展结果预测 各种需要采取的措施 下一步行动的计划安排,项目会议的类型（2）,项目问题解决会议 描述和说明项目存在的问题 找出这些问题的原因和影响因素 提出可行的问题解决方案 评价并选择满意的解

46、决方案 重新修订相关项目计划 项目技术评审会议 项目技术初步评审会议 项目技术终审会议,项目会议之前的管理,为了保证会议的成功和有效，需要开展以下管理工作。 分析确定会议是否必要 确定会议的目的 会议的召集组织和主持人 确定参加会议的对象，是否允许派代表参加 事先分发会议议程 准备或分发会议有关的材料 安排会议场所,会议期间以及会议后的管理工作,会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 说明会议目的与议程 掌握和控制会议（SILENCE THE TALKATIVE） 结束时要总结会议成果（ACTION ITEMS ） 不要超过计划的会议时间(会议为何经常超过时?) 会后的管理 会议纪要的编写

47、 会议纪要的发送、记录 执行结果检查与跟踪,项目团队会议的作用,鼓舞士气，加深了解 共享信息，达成共识 明确责任 形成全局观 是表达观点和提出意见的场所,会议失败的原因,组织不当 理解不透 备忘录有误 议程安排不当 主持人原因,主持人责任,会前 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料 会间 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 会后 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果,记录员责任,会前 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、饮品、座位、视听设备 会间 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动

48、、具体实施人员及实施约束 会后 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录,会议成员责任,会前 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用 会间 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 会后 努力完成会议安排的各项任务,与谈判有关的问题,谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为,四、项目冲突管理,西北大学日本留学生事件冲突分析预测,1. 项目冲突的概念,“ 矛盾表面化、发生激烈争斗 ” -现代汉语词典 项目冲突即是项目中产生的矛盾，并引起某种程度上的争执。,冲突的定义,冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷

49、。 从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。,冲突剖析,冲突是发生于两个或两个以上当事人的。 冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才发生。 所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局；参与冲突的各方为了达到各自的目标总会千方百计地阻碍对方实现其目标。 冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求。,传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现和为贵，拉不下面子； 现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。许多冲突本身并不可怕，可怕的是对待冲突的态度和处理的不当。

50、有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决 有些冲突如不及时处理，则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展；,对待冲突有两种观念,项目冲突积极性与消极性,项目冲突的良、恶分类,判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响、 对团队建设的影响；,2. 冲突的分析,冲突,在项目环境中，冲突是不可避免的。 大多数情况下，冲突总是因人而起。 如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。 认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。,冲突产生的起因,3. 项目冲突来源,冲突来源之一： 项目成员,在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。

51、,冲突来源之二：项目目标,项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。由于在项目组织中所处的位置不同，项目经理和团队队员在对从对项目目标的理解到项目的实际产出中都会产生分歧。,这是正常的事情 关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。,冲突来源之三：技术问题,当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。,这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。 所谓：“不辩不明”就是这个道理。,冲突来源之四：项目计划,项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。 项目团队总是认为他们没有足够的时间来规划出一份完

52、善的项目计划，时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免的会导致决策时的争议和冲突。 除了时间因素，复杂项目的不确定 因素多，许多情况在计划制定阶段 是无法准确预计的，所以也导致计 划的欠缺。,制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！,冲突来源之五：成本,在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生在客户和项目团队之间。,在签订合同时，就要考虑有关物件的涨价和降价事宜。,冲突来源之六：资源分配,在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。 此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。,资源配置的合理利用，也是非常重要的一个问题

53、。,冲突来源之七：组织结构,在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹事生非、自私自利而引起。这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。,不好的制度，使好人也心生邪念。,冲突来源之八：优先权问题,优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序； 资源分配的优先顺序。,确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是:大家都感到公平和合适。,冲突来源之九：管理程序,在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。,4. 项目冲突的原因 美戴维威尔蒙,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲

54、突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大,项目管理者就是项目冲突解决者！,加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”,5. 项目冲突的阶段,6. 项目冲突管理,项目冲突源 项目冲突强度 项目冲突解决方法,人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突,项目冲突源,项目进度冲突 项

55、目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目进程中平均冲突强度,项目生命周期中冲突强度（项目启动）,项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突,项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目生命周期中冲突强度（项目规划）,项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突,项目生命周期中冲突强度（项目实施）,项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突

56、 管理程序冲突,项目生命周期中冲突强度（项目结束）,项目冲突解决方法,项目冲突解决方案,卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。 意义：避免和稀泥； 避免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；,回避或撤出,这种方法的实质就是：“ 非赢即输”。这种观点认为在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错，要比“勉强”保持人际关系重要。这是一种积极的的冲突解决方式。,竞争或逼迫,这种方法的实质是：“求同存异”。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。 这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见来解

57、决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的凝聚力。 尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不有利于问题的彻底解决。,缓和或调停,这种方法的实质是：协商并寻求争论双方在一定程度上都满意。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。 但两个方案难分优劣时，妥协折中也许是恰当的方式：项目中A B两组一组认为费用是5万，一组认为是9万；经过妥协，双方都接受了7万，但这不是最好的预计方案。,妥协,需要环境： 团队之间的关系是开放的，真诚的、友善的。这样队员之间才能以积极的态度面对冲突，暴露冲突和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。,正视,直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有

58、效途径。,解决冲突的5种基本模式的使用几率,项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动阶段）,优先权 程序 进度,清楚定义的项目计划。联合决策以及与有关部门协商,建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。,在项目开始前建立进度计划。 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。,项目生命周期主要冲突源及建议（项目规划阶段）,优先权 进度 程序,通过碰头会向项目计划需求提供反馈,与志能部门的合作中，完成工作任务包的进度,制定关键管理管理问题的预备计划。,项目生命周期主要冲突源及建议（项目实施阶段）,进度 技术 人力,监控与有关部门的沟通，遇见问题并考虑替代方案，确定需要密切监督的问题或方面。,尽早解决项目技术问题，尽早对项目的技术方案达成共识。,尽早预测和协调对人力资源的需求；并确定有关优先权方案。,项目生命周期主要冲突源及建议（项目结束阶段）,进度 个性和 人力,在项目生命期中密切监督进度，及时解决可能影响项目进度的技术问题。,在项目接近完成时做好人员重新分配计划，与项目班子和写作方保持和谐的工作关系，努力缓解紧张的工作环境。,讨论：以“和”为工具的中国“儒家”传统管理 以“竞争”为工具的西方传统管理,请各位写下对“ 和 ”字的理解。,讨 论,五、 项目风险管理,不确定性 风险的