集团招聘管理系统

1、,集团招聘管理体系,2,前言：,本方案是在对某某集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合某某集团的诊断报告、战略制定方案，母子公司管控方案，组织结构设计方案和综合人力资源管理其他模块设计而成。 通过我们的诊断分析发现，目前制约某某集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本方案的基本出发点。 同时，我们将在某某集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控的需要，以招聘优秀适用的人才，特别是高级人才的招聘为目的，实现公司的战略目标 本方案设计思路如下：首先在深入领会某某集团使命，“名配角战略”和母子公司管控的基础上，分

2、析目前公司人力资源招聘的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定人力资源招聘的设计思路：最后制定公司人力资源招聘制度,3,目录：,一、诊断篇,招聘管理系统介绍 某某集团招聘管理诊断 某某集团招聘管理解决思路,二、设计篇,某某集团招聘管理设计原则 某某集团招聘管理设计流程和方法 某某集团招聘管理方案设计,三、运作篇,招聘管理制度,附录：招聘管理样式,4,一、诊断篇,招聘管理系统介绍 某某集团培训管理现状诊断 某某集团培训管理系统解决思路,5,（一）招聘管理系统介绍,6,招聘管理的系统定位,发展战略,人力资源战略,招聘管理,绩效管理,组织管理,培训管理,薪酬管理,激励管理,信息管理,成长管理,人力

3、资源规划,成本管理,招聘管理系统是以人力资源战略为指导，根据人力资源规划、组织管理、成本管理、绩效管理等人力资源相关模块的信息输入，组织实施招聘，选拔合格人才，为公司提供所需的人力资源，以支撑公司发展战略的实现。,7,招聘管理的战略意义,招聘管理，并非简单的寻求求职者来填补某个工作岗位，而是企业整个人力资源战略管理的一个关键环节，需要明确的人员招聘引进目标以及相关的人力资源引进整合程序和步骤,应将战略规划落到实处,企业应尽人力资源应与战略规划目标相衔接，在组织结构和工作分析设计的基础上，形成明确的招聘聘用操作计划,招聘不是招募“雇佣军”,企业人力资源引进和形成并非像招兵买马成立“雇佣军”那么简

4、单，而是通过有机的整合将新成员融入组织体中,招聘是管理责任而非是技术,企业引进人力资源，无论是CEO海市接待员，重要的标准不是知识技能等“硬指标”，而更看重服务态度，合作精神，忠诚度等“然指标，这些指标必须经有一线管理人员，甚至是未来同级或下级参与招聘活动，才能完成,8,招聘管理的核心是获得与公司人力资源需求相一致的向公司申请工作的最合适的人选,减掉显然不合格或资历过高的人,招聘最合格的人才,尽可能以最低成本获得候选人才库,树立公司形象,降低一旦招聘在短期内求职者离开公司的可能性,从候选人才库中选拔公司所需要的人才,履行公司的法律义务和社会义务等,提供潜在的合格候选人才库,； l,9,（二）某

5、某集团招聘管理系统现状诊断,10,招聘管理系统现状：招聘渠道单一，招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核，人才市场上吸引力低，严重影响公司的高效运行，不能满足企业用人需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,招聘渠道单一,招聘针对性不强,人才市场上吸引力低,内部提拨较少，以外部招聘为主，而且主要来源是学生,急需的高级管理人才和技术人才引进力度不够,地域、文化平台等多重因素影响人才流入,对特殊人才的招聘力度不够，由于个别人员的引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才的步伐,缺乏招聘效果考核,引进人员质量不高，不能满足需要,很多人才到了集团转一圈就离开了，原因是觉得在没有什么前途，一些离

6、开的员工认为的气氛过于沉闷，像养老院。,11,高级管理人才和技术人才招聘问题：招聘力度不够，渠道不畅，岗位空缺率时间长,问题点,表现形式,可能的后果,高级人才岗位空缺时间长，人员长期不到位 招来高级人才质量不高，不能满足公司岗位需要 招聘来的高级人才不能适应公司的企业文化和价值管，流失率高,战略实施变形或失效 年度经营目标难以实现 企业整体运行效率偏低 公司发展缺乏后劲 整体领导能力下降,人才招聘没有与公司战略相匹配 人才招聘没有重点 高级人才招聘没有科学的岗位分析和任职标准 招聘的方法单一，而且不科学，不能识别优秀人才 招聘人员的素质不高,12,招聘的内部管理问题：招聘流程不科学，职能重复，

7、责任不明确，影响招聘成本和企业的形象,问题点,表现形式,可能的后果,档案管理不完善，员工不满意 招聘工作效率，互相推卸责任 招聘的效果差，人员迟迟不能到位,招聘的单位成本高 影响公司的工作正常开展 影响公司的外部形象,母子公司招聘的责任不明确人力资源部门和其他部门关于招聘方面的职能部明确 招聘计划统筹性不强，无统一规划 招聘计划未考虑中长期用人需要 没有同化新人措施，自生自灭 缺少对招聘过程中的检讨和反馈,13,招聘的方法问题：渠道单一，甄选的方法有限，评估的标准人性化等，影响集团的人员招聘质量,问题点,表现形式,可能的后果,简历量少，质量不高第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应

8、(halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 非言语行为的影响,应聘人员的质量 招聘的效果,渠道单一，缺少供求及渠道分析 甄选的方法不科学，评估的标准人性化 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料，没有产生足够的作用,14,（三）某某集团招聘管理系统解决思路,15,某某集团招聘管理体系设计的根本目的,某某集团招聘管理体系设计的根本目的,内容,某某措施,增强企业的核心能力,支持企业战略的实施,强化企业的核心价值观,企业的可持续发展,企业可持续发展需解决三个方面问题 1、人员的素质问题 2、人员的激励问题 3、人员的发展问题,通过招聘的标准设计强化核心价值观 通过招聘的广告，

9、宣传企业核心价值观,分阶段，及时的招聘优秀的适用的人员,通过优秀人才的不断引进，增强企业的核心价值观 核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等,招聘渠道拓展，和各个渠道建立长期合作关系 建立科学的人才甄选标准和流程,将企业的核心价值观融入招聘的整个过程 强调以核心价值馆为招聘的一个重要标准,以战略为导向制定招聘计划 在人才招聘中考虑企业战略实现需要的,分析产业成功要素来设计企业需要什么样的人才,16,行业特征： 光学行业属于知识密集型和劳动密集型相结合的产业，行业性质决定某某集团人才招聘应针对不同的招聘方法，提高招聘效果，降低招聘成本 发展战略： 某某集团要实现“名配角

10、战略”，需要全方位的引进不同类型的国际型的人才和技术人才，适应公司未来发展的需要 发展阶段： 某某集团目前正处于企业发展的关键阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、研发人才以及其它关键人才加大招聘力度 文化特征： 某某集团强调“共同创造”的企业文化，在将与企业文化相一致的标准融入公司的招聘标准中，提高员工对于企业文化和核心价值观的认同,某某集团应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的招聘政策,17,本次某某集团招聘管理系统设计需要重点解决的问题,明确母子公司招聘的权利和责任，明确人力资源部于其他部门关于招聘的职责划分 重点突出“高级人才”招聘的管理 明确公

11、司人力资源招聘的流程和招聘方法 明确公司人力资源招聘的考核,在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：,18,同时，某某集团招聘管理系统设计须充分考虑以下四个关键要素,人适其事,人尽其才,事得其人,事竟成功,所谓人适其事，是指所招聘的人员在集团内都有适合其能力和特长的岗位和具体工作。如果在选拔人才时不考虑所招聘人员的特长和意愿，只是从岗位和工作的角度出发，结果自然造成诸如“专业不对口”，“能力得不到发挥”等抱怨。,所谓事得其人，是指根据集团人力资源规划，当集团的某些工作和岗位出现人员短缺时，及时地找到合适的员工来承担。如果集团在人员招聘上目光狭隘，只在小圈子中寻找人选，往往就会出现“都不行，但退而

12、求其次，只能用他了”的现象。这既是人员招聘不当的表现，也给工作带来了潜在的危机。,所谓人尽其才，这不仅仅是针对招聘管理，而是要求人力资源管理的整个系统要能够激励、调动员工的积极性，使员工的才能得到完全的发挥，这样集团才能获得员工最大的主观能动性和使用效益,所谓事竟其功，就是要使工作完成到最好，或者说获得在现有条件下的最好效果。在人才流动日益频繁的今天，集团高层管理者不应只是担忧是否有人离去，而应该更关心有没有更好的人来，并将工作做到更好。,、,19,某某集团人力资源招聘管理要实现：,建立较完善的招聘体系,由集团人力资源部统筹招聘，用人部门按需求作招聘计划，用预定表格，确保必须资料的沟通,由集团

13、人力资源部统筹招聘，有系统地分配招聘工作，务求缩短过程并使其顺畅,加强面试过程，以真正有系统地发掘所需材料,加强对试用期的考核和辅导，设立“同化计划”，确保人员质量及令新人更快接受某某集团,进行招聘年度检讨及成本预算及分析，为决策提供依据,加强高级管理人才和技术人才待遇，以吸引更多优秀人才，弥补低于缺陷,清晰招聘计划,规范操作流程,促进部门协作,确保人才质量,20,某某集团招聘管理系统设计原则 某某集团招聘管理系统设计流程和方法 母子公司招聘职能划分 某某集团招聘管理方案设计,二、设计篇,21,（一）某某集团招聘管理系统设计原则,22,某某集团招聘管理设计的基本原则,因事择人原则,人适其事原则

14、,公开原则,平等原则,用人所长原则,集团应依据人力资源规划进行招聘。无论多招了人还是招错了人，都会给集团带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会不知不觉对集团文化造成不良影响，并降低集团的整体效率,在招聘中，必须根据相应岗位的职能职责以及该岗位的资质模型，选拔人才。对于集团根据人力资源规划招聘的储备性人才，必须按照企业文化、人力资源战略等进行选择，以满足集团未来对人才的需要，合理的控制人力成本，并有利于把人力成本转化为人力资本,招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风；另一方面，可吸引大批应聘者

15、，从而有利于招到一流人才。招聘还有一个功能是树立集团形象，通过公开招聘，可以从侧面宣传集团，为集团树立良好的形象服务。,采用“赛马不相马”的方法，以严格的标准和科学的方法对候选人进行动态测评，根据测评结果确定人选，就可以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以激励其他人员积极向上。,在招聘中，必须考虑有关人选的专长，量才适用，做到“人尽其才”、“事得其人”，这对应聘者个人以及集团都十分重要。,23,（二）某某集团招聘管理系统设计流程和方法,24,招聘管理共分为3大部分，10个流程,招聘计划制定,招聘实施,招聘后,招聘最好人才必须通过多元化渠道，所以必须经常评估渠道效率,通过

16、成本分析，保证以合适的成本招聘到合格的人才,合适的广告词，清晰的工作说明和任职资格，保证合格的简历,越多的求职者资料，使招聘合格人才的保证,根据审批结果分别向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息 安排录用者体检,招聘流程包括同化新人及试用期考核, 增强员工对某某集团文化的认同,通过对招聘过程的评估和检讨，我们可以不断改进我们的工作,整个流程应有明确的长期和短期计划，并有绩效表现良好的业务主管参与及领导,人力资源部组织并参加系统针对性很强的面试过程 用人部门主管直接参加面试及专业考核工作，对人员招聘作决定,分公司的人交付分公司总经理 副部长以上的员工交付集团公司总经理,25,母公司，上市子公司，

17、非上市子公司在招聘过程中的职能不同,26,母公司，上市子公司，非上市子公司在招聘过程中的职能不同,27,（四）某某集团招聘管理方案设计,28,集团公司制定年度招聘政策,集团公司人力资源招聘计划,上报集团公司人力资源部,总经理审批,调整计划,分公司编制 招聘计划,根据分公司的招聘计划，汇总，结合集团公司实际情况，制定集团公司的招聘计划,集团公司总经理作最后批示,招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。,分公司分析人 员供求矛盾,用人部门需求 公司业务、人员发展规划 上年度招聘计划执行情况 可能的流失 可能的内部调整,人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划,人力资源中心 根据集团

18、公司规划 和分公司情况制 定年度招聘政策,集团总 裁审批,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,招聘计划制作流程,29,副部级以上的干部与普通员工招聘计划的区别,副部级以上的干部 分公司人力资源部根据分公司机构业务发展长、短期需要制定 长短期副部级以上的干部需求， 由人事资源部据此作出招聘计划 储备关键的领导力量 对新业务机构所需干部 提前招聘、培养 集团公司人力资源部主持 分公司人力资源部协办,普通员工 公司业务管理本部 根据机构、业务发展 需要，从下至上制定 招聘计划并汇总至分 公司 衡量全公司招聘需求 对人力资源成本作预 算 对难招聘的专业人才 提前招聘、培养 对分公司各和公司业 务

19、管理本部相似人才 统一招聘 ，以减少开支 各级人力资源部 门做计划,内容 作用 计划准备,副部级以上的干部的招聘计划要与普通员工分开，因为在招聘标准、内容、作用等方面有所不同。,30,分公司部门经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,分公司总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,分公司部门经理 候补人员B 候补人员H 候补人员I,分公司部门经理 候补人员C 候补人员K,已达到要求 待提高 需培养, ,副部级以上的干部的需求计划，应详细到岗位的水平,集团公司总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,集团公司部门经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C, ,集团公司部门经理 候补人员A 候

20、补人员B 候补人员C, ,31,招聘政策,政策项目 人员编制 招聘渠道 人事经费,政策内容 编制应与公司业务状况以及未来发展计 划配合 部门之间的编制依其职能与业务而定， 实行定岗招聘原则 严格控制好内外勤人员比例 各部门内的干部与普通员工比率要合理 根据前几年的招聘渠道评估，选择重点渠道 决定有效渠道的使用优先次序 实行人均费用原则，依职能与业务明定 各部门应采用的人均费用标准 招聘经费,集团公司人力资源部在编制、招聘渠道与经费等方面制定招聘政策,32,部门需要人数12/31/2002,外部招聘人数,可能内部招聘人数,可能流失人数(升级、转换和离职),部门现有人数12/31/2003,我们是

21、否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？,根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求,33,副部级以上的干部招聘计划表,职务：,需求日期：,级别：,分公司,招聘条件：,1.工作经历/经验/学历/专业 2.能力 3.其它要求,XX-YY,分公司/集团公司,职务,需要时间,副部级以上的干部流动相对较少，可作年度计划,2001,2002,2003,34,普通员工招聘计划表,为保证招聘工作的计划性，用人部门需在年初填写本表,35,总经理意见,某某光学分公司招聘计划统计表,36,各用人部门根据工作和业务发展的情况需增补人员时，应向人力资源部门递交申请表,人员增补程序,

22、进入招 聘程序,提交增补申请,分公司用人部门产生增补需要,同意,同意,分总经理 审批,分人力资源部门审核,集团公司用人部门产生增补需要,集团分管副总经理室审批,公司人力 资源规划,集团公司人力资源部门审核,37,若要招聘的新人符合要求，用人部门需填写人员增补申请表，说明要求条件,分公司人员增补申请表,申请单位（部门） 岗位增补时间,申请理由,现有岗位人数工作饱和度很饱和较饱和基本饱和不饱和,外貌要求,专业学历,工作经历要求：,专业知识及能力：,招聘者条件,性格要求,部门经理意见：,人力资源部门意见：,其他要求,总经理意见：,38,若要招聘的新人符合要求，用人部门需填写人员增补申请表，说明要求条

23、件,分公司人员增补申请表,申请单位（部门） 岗位增补时间,申请理由,现有岗位人数工作饱和度很饱和较饱和基本饱和不饱和,外貌要求,专业学历,工作经历要求：,专业知识及能力：,招聘者条件,性格要求,部门经理意见：,人力资源部门意见：,其他要求,副总经理意见：,39,区域性人才交流会 内部推荐和人才电脑数据库 广告 猎头公司,招聘渠道,与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 与大城市人才市场建立合作关系 建立普通员工，分公司与集团公司共享的人才电脑数据库 刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告,定期参加区域性人才交流会，建立某某集团品牌及接触人才

24、建立中高级干部推荐和人才电脑数据库系统 刊登统一、有企业形象且针对性很强的广告 与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,副部级以上的干部,普通员工,定向大学 区域性人才交流会 人才市场 员工推荐，人才数据库 广告,某某集团应尽量利用多元化的渠道去发现应聘者，招聘渠道如同活的网络，必须定期维护。,招聘渠道的选择,40,广告招聘纲要,广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人力资源部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，某某集团须统一广告招聘活动，各地机构人力资

25、源部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“某某集团有限公司”，版面要求最小10CMX12CM； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、广告由集团公司人力资源部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人力资源部每年对“文案”修改一次。,41,招聘文案广告招聘统一格式,某某集团有限有限公司诚聘,公司简介（统一）,岗位介绍 应聘者条件要求

26、应聘者材料要求,应聘者价值定位,应聘方法,42,某某集团股份有限公司招聘文案（标准文）,某某集团有限公司位于拥有七千年历史的河姆渡遗址所在地-浙江省余姚市，创建于1984年，是国家级重点高新技术企业。主要生产经营光学镜头、显微镜、望远镜、测绘仪器等四大类传统光学产品和二维条形码、电脑摄像头、LCD投影仪等现代光电和信息产业产品，兼营照相机等，是目前国内最大的光学产品生产企业和国家机电产品出口基地之一。公司占地面积19万平方米，员工2000余人。拥有自营进出口权，99年通过ISO9002质量认证，产品95%以上外销，与日本、美国、欧盟及港台等众多客商建有良好的贸易关系 AAA岗位描述 对应聘者的

27、要求 BBB岗位描述 对应聘者的要求 CCC岗位描述 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，某某集团将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，某某集团提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在某某集团大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；某某集团强调实现对员工的“终身规划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟某某集团，终身某某集团”是我们努力方向，如果您选择某某集团，就

28、请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址：,43,集团公司内部员工推荐流程,将全系统长 短期招聘目 标通知给有 关部门及员 工,公司人力资源部年度检讨,聘用,公司应建立资源共享电脑系统,各部门推荐人才,公司人力资源部公布公司长、短期招聘目标,公司建立中高级及普通员工人才库,公司员工按招聘目标作推荐。对中高级干部这应是一项重要职责,将被推荐人 的主要信息 输入电脑系 统。公司 人力资源部保留 所有简历,各部均可用 电脑检索人 才库,根据聘用以 及推荐统计 数据评选一 年一度的个 人及部门伯 乐奖 整理人才数 据库，删除 过时记录,统计推荐数据,将部门及个人推荐

29、情况作统计并定期公布结果,公司应强化推荐制，设立人才数据库与伯乐奖。,44,内部举荐制度,一、总则 为增强某某集团员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人力资源部不予考虑； 三、举荐流程 1、人力资源部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2、举荐人向人力资源部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3、人力资源部进行初审，合格者入人才库； 4、人力资源部

30、选择优秀者推荐给用人部门； 5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。,45,四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1、满足以下条件可参选伯乐奖： （1）年推荐人数（通过人力资源部初选）超过2人； （2）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a。直接录用为副部级以上的干部并经挂职试用合格 b。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d。一年内获得某某集团优秀员工 2、伯乐奖 一等奖1名 二等奖2名,46,内部员工推荐表,拟推荐部门/岗位,姓名,被推荐人情况,联系地址及电话,工作经历/经验/专业表现简介/特长：,经审核： 面谈

31、推荐给部门/机构 入人才库无需作进一步考虑,人力资源部意见,备注,谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计并会参加一年一度的伯乐奖评选,部门,推荐人,部门,职位,学历,推时间： 年 月 日,47,共享计算机招聘人才库资源,光学公司,光电公 司,仪器公司,东莞公司,上海公司,工作 经历 经验 学历 专业,设立人才库后，不同分公司，子公司也可分享资源。,分公司人力资源部,48,*此表集团公司人力资源部统计汇整,招聘渠道成效评估(普通员工)*,招聘公司/部门,渠道类别,简历收到数量,合格面试人数,下聘人数,受聘人数,定向大学,区域性人才交流会,人才市场,员工推荐人才数据库,广告,招聘季度,填报人

32、,*缺额=(计划招聘人数实际受聘人数)=,流存率,人均费用,*留存率=受聘人数/简历收到数量,49,招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,招聘成本的分析,50,招聘渠道,上年

33、度,本年度,总成本,招聘人数,人均成本,拟聘人数,计划招聘成本,合计,应聘渠道费用推算表,注：“招聘成本”=拟聘人数”“人均成本”,综合推算表,上年度,本年度,总成本,招聘人数,人均成本,招聘人数,计划招聘成本,51,招聘成本反馈表,招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由集团人力资源部对反馈情况进行检讨。,经理签字：年 月 日,招聘成本的监控,52,应聘者前来应聘,初步筛选,勉强合格者,不合格者,合格者,不合格者,招聘计划及广告、前期准备,是否接受录用,是,办理入司手续、确定试用期目标,否,不予录用,报总经理室审批

34、,决定录用,必要测试,从人才库中重新开始挑选过程,合格者,未录用,不合格,招聘流程图,按岗位要求进行评估,用人部门面试,输入公司人才储备库,勉强合格者,人力资源部面试,不合格者,合格者,试用期考察、考核,办理转正手续,合格,同化新员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,53,求职者/员工姓名,部门/岗位,简历收到日期,求职者/员工基本资料,1.向某某集团求职渠道: 内部推荐自投简历广告校园招聘其他 2.已呈送材料: 个人简历学历证件复印本身份证复印本职业证复印本其他 3.求职者与某某集团之间的联系记录,主动联系人,联系方式,主要目的,结果,下一步骤,日期,表格登记时间： 年 月 日 登

35、录人：,54,应聘者姓名,性别,年龄,户口,简历初审表,拟应聘部门/岗位,收到简历日期,简历审核: 基本资格(学历/专业/工作经历/经验/外语水平/特长) 人力资源部综合审核: 远远超过目标,送用人部门审核 超过目标,送用人部门审核 达到目标,送用人部门审核 低於目标,审核人签: 审核日期:,55,面试程序说明,一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人力资源部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人力资源部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有

36、效的面试，必须设计有序的面试程序： 1、人力资源部门审核求职材料； 2、设计面试提纲； 3、进入面试阶段： A。人力资源部初步面试，筛选出通过初选者。 B。人力资源部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C。人力资源部与用人部门同时进行面试。 4、用人部门与人力资源部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5、报批。（应聘子公司管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过,集团公司管理岗位最终要分管副总经理或总经理面试通过。）,面试考核及审批,56,面试考核流程,人力资源部及专业部门组织专业考核,报 批,简历的初审表 求职者基本资料登记表

37、参照岗位责任书,参照面试问话提纲 求职者基本资料登记表,求职者基本资料登记表,应聘者面试汇总报告,应聘者专业考核报告 求职者基本资料登记表,汇总相关资料报批,了解和熟悉应聘者基本材料,设计面试提纲,通知面试,人力资源部对综合素质进行评定,用人部门对专业素质进行评定,57,面试前需要进行多项面试前的准备工作,进入正式 面试阶段,面试问话提纲,准备面试评价表,确定面试考官,明确招聘 条件,面试者的基本素质人事 部主管及用人部门主管及其他人员,通用问话提纲 专业问话 提纲,面试评价表 面试的基本准则 面试的主要技巧,面试前的准备,58,面试考官应具备的基本素质,面试考官的选择是面试成败的关键，面试者

38、的工作能力、个性特征及各方面的素质将直接影响面试的质量,良好的个人品质和修养 具备相关的专业知识 一定的社会工作经验 良好的自我认识能力 善于把握人际关系,熟练运用各种面试技巧 能有效的面对各类应试者， 控制面试的进程 能公正客观的评价应试者 了解公司状况及职位要求,59,面试的基本准则和技巧,面试人必须掌握基本的面试技巧,五个基本准则 此人能否胜任 此人是否会接受该工作 此人能否与他人愉快合作 此人是否值得信任 用此人，公司会否有特殊的考量,十六个主要面试技巧 阅读应聘材料 选择合适场地 制造轻松气氛 合理掌握时间 态度温和平顺 开放询问探讨 仔细聆听原则 注重细节观察,发问突然转向 询问过

39、去成就 跳槽原因何在 待遇意向如何 宣导公司优点 不可随意承诺 征求他人意见 试后立刻评判,60,面试过程,销售，介绍某某集团,审核材料,我是否要来某某集团或其他分公司？,人力资源部,业务经理,了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标,这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？,室同事,有关部门,了解个人性格、团体精神及沟通能力,我是否会与这些同事愉快相处？,其他考核,应聘者,明确责任制度,了解专业知识 业务主管参加并作主要决定,全面了解,系统性的面试 过程,每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。,61,面试阶段大纲,1、面试前准备阶段 安排面试教室 安排面试人员2-3人，其

40、中1人为主面试人； 面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） 面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 设计面试问题及面试时间计划 2、面试开场阶段 请被面试人坐好； 面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10分钟）； 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄高级人才45岁，一般管理人员1.70米，女1.60米；如差距较大,则进入面试结束阶段2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷,则进入面试结束阶段2 *期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如：你花多长时间来这面试？你

41、几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3、面试阶段 主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是某某集团有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你1分钟作自我介绍”。,62,*注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ 几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问4-5个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段2 4、面试结束阶段1 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 感谢你来应聘，如有意我

42、们将尽快通知你。 面试结束阶段2 问一些普通问题作为过渡； 由主面试讲：“对你到某某集团来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5、评议阶段 面试人商量面试结果； 分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6、下一个面试,63,面试问话提纲,面试项目,提问要点,仪表与仪态,体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状态,工作动机 与愿望,过去和现在对工作的态度，更换工作与求职的原因，对我司的了解程度，本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望,请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作满意程度 你对某某集团有什么了解，为何想来本公司工作 你在工作中追求什么，有何打

43、算 你想如何实现你的理想和抱负,工作经验,从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其所述工作经历中判断其工作责任心、创新意识、适应某某集团所聘岗位的能力,你学校毕业后的第一个职业是什么 你在那家单位里担任过什么职务 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得骄傲的成就 （如果曾担任过负责人）你在主管工作中，遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位有何关系,评价要点,64,面试问话提纲（续）,面试项目,评价要点,经营意识,知识水平、专业特长,判断应聘者是否具有经营概念、效益观念、竞争意识,你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培训 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ 询

44、问专业术语和有关专业领域的问题,精力、活力、兴趣爱好,应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与爱好是否符合应聘岗位的要求,你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 你如何使用休闲时间 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助,提问要点,通过一些简单的经营事例来判断其是否有这方面的观念和意识,应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能,反应力与应变力,头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答,询问一些小案例或提出某些问题要求其回答,65,面试项目,评价要点,思维力、分析力、语言表达能力,对所提问题是否能通过分析判断，抓住事物本质，并且说明透彻分析

45、全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来,你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到同事违反制度和规定，你如何处理 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系,提问要点,你认为成功和失败有何区别 你认为买保险和投资有什么区别 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 提一些小案例，要求其分析判断,工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否热爱工作、积极向上,面试问话提纲（续）,工作态度、诚实性、纪律性,自知力、自控力,应聘者是否能自我检查，善于发现自己的优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有压力时，能够克制、容忍、

46、理智地对待,你觉得你个性上最大的优点是什么 领导和同事批评你时，以及考核不合格时，你如何对待 你准备如何改正你的缺点,66,运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他,评估,发展事实,鼓舞应聘者,利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚,问直接的问题并 探测事实,在一个好的面试过程中.,67,特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。,综合评估,专业部门进行技能测试,人力资源部 组织笔试,专业考核流程,专业部门、人力资源部门建立试题库,根据岗位要求,专业考核报告,68,应聘者专业考核报告,应聘姓名：,应聘岗位

47、：,笔试时间：,专业：,成绩：,评估：,优秀,较好,合格,不合格,考核人：,外语语种：,成绩：,评估：,优秀,较好,合格,不合格,考核人：,电脑知识成绩：,评估：,优秀,较好,合格,不合格,考核人：,技能测试时间：,测试项目,1,、,测试结果：,考核人：,测试项目,2,、,测试结果：,考核人：,用人部门意见：,用人部门主管签字：,69,衡量应聘者小组会议,人力资源部与用人部门在面试及考核应聘者后应尽快进行讨论，全面衡量意见 根据讨论结果，作出决定 当有多个应聘者 时，小组应对他 们作比较，选出 最佳候选者,工作经历 经验 学历 专业 能力 长短 目标,对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定

48、。,70,编号,姓名,性别,推荐人 /部门,推荐 日期,面试 日期,笔试 日期,体检 日期,安排日期,报,批,人力资源部,分管领导,总经理,报,报,报,批,批,批,备注,年招聘员工报批时间控制表,71,面试考核的审批结果,通知用人 部门,通知被 录用者,书面辞谢未 录用者,结果存档,反馈及录用,人力资源部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈,1,2,3,4,5,6,7,8,9,72,某某集团感谢您,先生/女士：,对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良好的印象；惜名额有限，本次未能录用，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机会再行共参

49、某某集团大业。 最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。 此致 某某集团有限公司人力资源部 年 月 日,73,录用通知书,（先生/小姐）： 经人力资源部审核，您已被我公司录用。请您于 年 月 日到我公司人力资源部报到。 试用期限为 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 某某集团有限公司 人力资源部 年 月 日,74,1、作息时间： 每周五天工作日，每天早上8：00晨会 12：00-1：00午休 17：00下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室

50、聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“某某”名配角“宪章”为行为准则，严格要求自己：,员工入司须知,75,分公司普通员工录用流程,下聘书,总经理 领导班子审批,用人部门经 理考察和审批,预算范围之内,预算范围之外,用人部门根 据应聘者的 能力，市场 供应情况以 及工作要求 决定试用期 后的最低工 资和级别,对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人力资源部解释与申报，人力资源部审核后方能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审查。,分管领导与人力资源部审核,用人部门

51、作详细解释,分管领导和人力资源部根据实际情况、部门业务发要求作审批,人力资源部审核,机构人力资源部部门根据应聘者的能力，市场供应情况以及工作要求决定试用期后的最低工资和级别,76,入司手续流程,人力资源部发录用通知,新员工 报到,签订试用劳动合同,到用人部门报到,明确试用期工作目标和考核内容,进入试用期考察,附员工入司须知及空白担保书,新员工备好担保材料到人力资源部领取试用通知单,凭试用通知单报到 带回同化新员工事项表交用人部门负责人,新员工试用考核及同化,77,员工试用期考核制度 试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化的过程，因此，必须规范试用期考核，以达

52、到预期的效果。 第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半年基层业务单 位的试用期。 第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。 第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导和帮助。 第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试用期考察表，并及时向部门负责人反馈。 第五条：人力资源部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。 第六条：试用期满后，人力资源部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测评（参见试用期 考核表）。 第七条：人力资源部

53、综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。 第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人力资源部提出，以便及时处理。 第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人力资源部报批。,78,明确岗位职责 清晰考核指标,培养与阶段性 考察,试用期满考核,转正,新员工上岗时， 部门负责人出 示岗位职责及 考核指标，并 逐条讲解，务 使新人明确 听取新人对岗 位职责和考核 指标的想法和 意见 员工手册 同化计划,确定新人的指导员及伙伴 人力资源部统筹，用人部门、培训部及时提供入司教育及技能培训 指导员、伙伴填写同化新员工应做事项表 指导员跟踪新员工表现并定期填写试用期考察表，

54、报部门经理 部门经理定期与新人面谈，了解新人状态,本人提出转正申请并附合理化建议书 用人部门填写员工 试用期满考核表 人力资源部统筹，用 人部门组织专业 考试、测评 用人部门将考评 结果及部门意见 上报人力资源部审核， 人力资源部上报总经 理室审批 满意度调查表,员工填写招聘评 价调查表 人力资源部向员工发 转正通知书 （或作出相应处理） 同化评估,新员工考核与同化程序,暂缓,淘汰,注： 指导员由用人部门指定 同化评估由人力资源部组织实施 专业技能由用人部门出题（或题库），人力资源部组织实施。,为使新员工能尽快熟悉公司与实际工作，了解某某集团企业文化，达到顺利开展工作的要求，在新员工试用考核的同时必须加强同化教育。,79,同化新人制度,一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考 核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。 二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可以为 司龄2年以上的其他员工。