管理咨询诊断工具与方法(PPT109).ppt

1、管理咨询讲座4:管理咨询诊断的工具和方法。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋是关键的思考点。管理咨询诊断的功能和任务是什么？管理咨询的基本思维框架和假设体系？为什么咨询应该以诊断为基础，以问题为导向？为什么管理咨询诊断要以战略为基础进行整合和系统思考？如何完成这个思考？管理咨询诊断中如何收集和分析数据？如何撰写会诊诊断报告？咨询诊断报告和解决问题的思考。管理咨询诊断功能，确认企业中存在的问题，为问题的解决提供数据和事实依据，使客户的变更和咨询需求更强，让客户一起参与问题的讨论，并帮助为客户采用未来的问题解决方案提供适应性准备。员工的参与增强了他们对问题的感知。诊断过程是一个学习过程，在这个过程

2、中，顾问与企业经理交流，以激发思考和共享信息。管理咨询诊断任务是咨询工作的关键环节。其主要职责如下：深入细致地分析客户面临的问题和咨询项目要达到的目标；识别导致和影响问题的因素和关键点；准备寻找问题解决方案的必要信息；(在麦肯锡，收集信息是为了验证解决问题的假设。)会诊和诊断的结果经常以会诊和诊断报告以及中期报告的形式反映出来。管理咨询诊断的思维方法，从问题入手，以问题解决为导向(基本点)，战略性和全局性的系统思维(前瞻性和系统性)，以事实为依据，以假设为前提(现实性和理论性)，对问题的直觉思维和判断(直觉和感知)，从问题入手的诊断，没有问题的企业才是企业的最大问题！表达一个问题通常比解决它更

3、难。阿尔伯特爱因斯坦在温莎公园有一条小路，更确切地说是一条林荫道，叫做“莱恩路”。这条路直通公园，通向大约3公里长的温莎城堡。这条路很宽，边界很清楚，所以你可以走进去。沿着这条路走，你总能看到城堡。诊断是面向问题的，整个诊断是围绕问题进行的：-问题的性质-问题的原因-其他重要的相关问题-客户对问题的理解和认知-客户解决问题的资源和能力，问题的性质，问题不总是问题。有时候，一个商业问题会放在你的桌子上让你去解决。问题很清楚。但是不管你朝哪个方向前进，在那之前，请确保你解决了正确的问题，或者它不是以前给你的问题。麦肯锡方法，问题的本质，案例：一个麦肯锡团队去评估一个制造公司的分支机构的扩张机会。经

4、过几周的数据收集和分析，团队意识到分行需要关闭和出售，而不是扩张。大唐电信最初寻求曹仁咨询集团担任大唐电信市场部总经理。咨询的目的是整合和升级其负责的整合营销平台；然而，经过诊断，发现问题的症结在于大唐电信的整个组织体系，问题的最终解决方案是拆掉大唐电信的市场平台(市场部)。顾客提出的问题有三种：顾客提出的问题是真正需要解决的问题(顾客的直觉和感知比诊断中的顾问更深刻)顾客提出的问题不是真正需要解决的问题(有时顾客经常谈论问题的症状而不是真正的问题，企业的管理者和员工因为他们不同的价值立场而陷入一些特殊的情况。它谈论的问题通常是现象，而不是真正的问题。客户提出的一系列问题，其中一些确实需要解决

5、，一些不需要真正解决或者是次要问题(顾问需要确定关键问题、问题的优先顺序、问题的范围和分支、问题的原因、问题之间的内部关系以及问题的可能后果)、问题的原因，诊断的关键任务是识别问题的关键点和因素。目的是理解问题，而不仅仅是指出一个或多个表面错误。讨论问题的原因是从对问题的初步理解或假设开始。形成尽可能多的假设是有益的，但不要做肤浅的猜测。然后，数据收集和分析将主要关注这些假设的原因，排除那些与情况不一致的假设，同时，添加在与客户的访谈中出现的或来自其他渠道的新假设。使用严格的科学工作方法(基于事实和数据，严格结构化)。仅仅因为很难找到支持某个假设的信息，并不意味着这个假设应该被排除。最后，咨询

6、应该能够以某种方式在与问题相关的各种影响因素中找出真正的原因。问题构建与解决方案，来源：麦肯锡意识，构建中国基石企业问题假说，战略需求缺口，数据与事实(症状)，行业基准缺口，前瞻性，最优性，现实性，尹田案例，江苏电力案例，其他重要相关问题，问题的关联性：任何问题都与其他问题交织在一起，有必要找到它们之间的内在逻辑联系。问题的复杂性：有间接的原因使问题变得更糟或减轻。他们可以让解决问题变得困难或容易。问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。通常，在解决最初的问题时，会出现新的障碍。必须调查和识别这些联系、潜在问题和风险。问题优先级：企业危机的紧急程度，客户解决问题的潜力，

7、以及客户在几个方面的潜力。有必要查明他或她是否拥有解决问题所需的物质、财政和技术专长。否则，咨询工作必须开发这些潜力，并为客户提供必要的帮助。过去的努力：客户在解决其他问题方面积累了什么经验？就变革而言，客户组织的文化是什么？顾客能移动多快？与待解决问题相关的客户资源最有可能的发展前景是什么？他或她能调动其他资源吗？为解决这个问题已经做了哪些尝试？过去的尝试失败了吗？为什么失败了？顾客解决问题的潜力(续)，态度：人们(不同层次和不同类型)如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望改变吗？他们会被激励做出特别的努力吗？他们准备好冒险了吗？是不是因为他们遇到问题太久了，他们才适应与他们共存？其他变化因

8、素：领导人的变化；产权变更；更重要的新兴问题(上海电信案例)、问题的根源、企业战略转型和制度变迁带来的问题、企业制度运行与地方运行的矛盾(管理能力的缺陷和不足)带来的问题、企业内外部环境突变带来的突发事件以及危机企业家和职业经理人带来的问题，即： 员工能力、问题分析的基本工具、问题树方法、鱼骨图方法、关键路径方法、价值树方法、多因素评价方法、咨询与诊断的基本分析模型、基于竞争力的战略转型与制度变迁分析模型、GREP组织有效性分析模型(麦肯锡7S模型、ETA模型)、各专业模块分析模型、企业战略文化与人力资源系统治理结构与组织产品与市场体系财务与资本体系企业家与职业经理人、 战略转型与制度变迁分析

9、模型(六个模块)，企业战略诊断点，企业战略思维惯性产业领域选择与决策，企业核心竞争力与竞争优势战略实施战略资源与能力，治理结构与组织制度诊断点，产权结构(产权明晰、合法化、结构优化)，货币资本与人力资本的关系(企业家与职业经理人)，决策制度与程序(企业家的行为与自我超越)， 经营者激励与电力系统信息不对称(企业监控)组织形式与战略、组织形式与速度、综合运营与系统效率、组织定位与权利分配、组织过程与控制系统的信息组织(目标、责任、财务、信息、人员)、产品与市场系统诊断点、战略与产品规划核心产品与产品组合R&D组织模式与产品化R&D、产销一体化内部价值链活动效率营销网络建设R&D、 生产和营销组织

10、模式生产系统模式和整合，财务和资本系统诊断点，财务管理(计划，预算，统计，信息，审计)财务控制系统企业资本来源和资本运营企业外部产业价值链整合(并购)企业价值和市场价值，人和文化系统诊断点，文化认同和忠诚度企业战略和人力资源战略企业价值评估和价值分配企业人力资源管理系统(系统，机制，技术， 员工核心专长与技能人力资源开发的有效性企业组织变革过程中的人员与文化问题企业并购重组过程中的人员与文化问题企业文化理念的整合与生根，企业家与职业经理人诊断要点，企业家与企业家精神：理性与权威管理风格的建立，职业经理人的培养，案例：联想企业系统诊断，联想战略转型案例，麦肯锡7s模式，战略系统风格员工技能共享价

11、值，麦肯锡7s模式，20世纪70、80年代，美国人饱受经济萧条和失业之苦。 同时，他们已经听够了日本企业成功运作的艺术，并且正在努力寻找一种适合发展和振兴的法宝斯坦福大学的两位管理大师托马斯杰佩特斯(Thomas JPeters)和罗伯特沃特曼(Robert HWaterman)以及长期为美国著名的麦肯锡管理咨询公司服务的学者，走访了美国62家历史悠久、实力雄厚的大公司，根据盈利能力和增长速度，评选出43家优秀的模型公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达和杜邦。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院教授进行了讨论。他们以麦肯锡咨询公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究

12、框架，总结了这些成功企业的一些共同特征，并撰写了一本关于美国企业追求卓越成功秘诀的书，使许多美国企业重拾了失去的信心。麦肯锡7s模型可以从七个不同的角度对企业进行系统分析和诊断。麦肯锡7s模型7S模型指出，企业在发展过程中必须考虑各个方面，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同价值观。换句话说，一个企业只有清晰的战略和周密的行动计划是不够的，因为企业在战略实施的过程中也可能会犯错误。因此，战略只是要素之一。在该模型中，战略、结构和系统被视为企业成功的硬件和软件。风格、人员、技能和共同价值观被视为企业成功运作的软件。麦肯锡的7S模型提醒全世界的管理者，软件和硬件同等重要。两位学者指出，与每

13、个公司的成败密切相关的非理性、固执、直觉和喜欢非正式组织等人性是可以管理的。7s战略，strategy: strategy是根据内外部环境和可利用的资源对企业的发展目标、实现目标的途径和方法进行的总体规划，是企业管理思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制定企业计划和方案的基础。7s结构，结构。该战略需要一个健全的组织结构来确保其实施。组织结构是企业组织意义和机制赖以存在的基础。它是企业的组织形式，即目标、合作、人员、职位、相互关系和信息等组织要素的有效安排和组合。它是将企业的目标和任务分解到岗位上，然后将岗位整合到部门中。许多部门形成了纵向权利体系和横向分工合作体系的有机整体。组织结构服

14、务于战略的实施，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。通用电气公司在20世纪50年代末实行了简单的事业部制，但当时企业已经开始实施大规模经营战略。20世纪60年代，公司销售额大幅增长，但管理层却跟不上，导致各种经营失控，影响利润增长。20世纪70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略管理单元结构，解决了行政管理滞后的问题，适当控制了多元化经营，相应提高了利润。由此可见，企业的组织结构必须满足实施企业战略的需要，这是企业战略实施的组织保证。7s系统，系统。企业的发展和战略的实施需要完善的制度作为保障，但实际上，每个制度都是企业精神和战略思维的具体体现。因此，在中期诊断中，我们应该分析企业是否

15、有一个完整的系统来支持其战略目标的实现。有必要找出不符合和不协调的系统，并洞察是否存在偏离战略的系统。3M公司的创新体系：在3M公司，只要一个人参与新产品创新的开发，他在公司的职位和工资自然会随着产品的成就而变化。即使他一开始只是一线生产工程师，如果生产这一制度极大地激发了员工的创新热情，促进了企业的发展。7s风格和价值观，风格。托马斯杰特和罗伯特沃特曼发现，优秀的企业都呈现出宽严相济、集权与分权相结合的管理风格。他们使生产部门和产品开发部门极其独立，另一方面，他们固执地遵守几个长期存在的价值观。通过分析企业的管理风格和领导风格，是否与企业的核心价值观和战略相一致？共有的价值观。企业成员的共同

16、价值观具有导向、约束、凝聚、激励和辐射功能，能够激发全体员工的积极性，统一企业成员的意志和愿望，共同努力实现企业的战略目标。这就要求：研究企业的共同价值观，企业的价值观是否能够被企业的所有成员所理解和掌握，并以此来指导他们的行动。企业之间是否有共识，观念和行为之间是否有偏差。7s人员和技能、人员。分析企业的员工满意度、员工关系、内部沟通和员工认同。技能。是否有可能根据企业竞争、grep诊断模型、grep诊断问卷、诊断报告、诊断推广方案、应用7s模型ETA组织诊断模型、ETA组织诊断模型、新奥集团组织诊断报告、ETA问卷、ETA统计分析方法、武汉邮政科学研究院组织诊断报告、诊断报告实例、诊断报告

17、、索比营销案例、调查报告、中国企业问题和管理咨询等要求建立员工的核心专长和技能？ 从发展战略、组织体系、人力资源管理、电子商务、市场营销、企业重组、企业兼并、生产经营等方面探讨中国管理咨询，中国企业发展战略存在的典型问题，对市场环境和竞争格局的变化缺乏足够的认识和分析，盲目追求市场热点，企业投资过度多元化，缺乏清晰实用的企业战略目标和可持续的长期发展规划。 企业的发展战略只是纸上谈兵，没有有效的行动计划、目标分解和咨询解决方案。全面分析市场和竞争形势，充分了解和调查竞争对手的内部优势和劣势，分析可信的市场预测，比较和分析同行业同类型优秀企业的成功因素，制定替代发展战略和目标，为企业实施发展战略提供支持，参考可预测的