第七章职业生涯发展案例.ppt

1、第七章 职业生涯发展,学习目标,理解职业发展过程理论 了解大学生面临的挑战 大学生如何应对挑战,第一节 职业发展过程理论 一、职业发展阶段理论 萨柏是美国一个有代表性的职业管理学家，他认为一个人可能经历以下主要职业阶段： 1、成长阶段 从一个人出生到14岁这一年龄段，逐渐建立起自我的概念、注重角色扮演、开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考。 2、探索阶段 15岁一24岁之间年龄段，认真地探索各种可能的职业选择，做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。,最重要任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来做出相应的教育决策。 3、确立阶段 25

2、岁一44岁年龄段，是大多数人工作生命周期中的核心部分，将自己锁定在某一已经选定的职业上。在大多数情况下，仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。,三个子阶段：尝试、稳定、中期危机阶段。 4、维持阶段 45岁65岁年龄段，一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，精力主要放在保有这一位置上。 5、下降阶段 接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是退休，面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。,二、诺伊的职业生涯发展模式 诺伊不仅考虑个体生命周期模式，还结合组织模式和导向模式，提出了职业生涯发展模式。,三、职业生涯发展路

3、径理论 职业路径：是指组织为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 职业梯：是决定员工晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。 职业梯的宽度。多职位，多个工作环境，培养综合能力。 职业梯的速度，晋升或破格晋升。,职业生涯发展路径可归纳为直线型、螺旋型、跳跃型和双重型四种路径。 （一）直线型职业生涯发展路径 直线型职业生涯发展路径，即从业者一生只从事一种职业，不断学习和提高专业技能，积累经验和资历，只在这个职业的一系列职位中发展。如只从事教师职业，先后担任助教、讲师、副教授和教授。,（二）螺旋型职业生涯发展路径 螺旋型职业生涯发展路径，即从业者在职业生涯发展中从事两种或两种以上职业，不断学习和

4、提高多种技能，培养灵活的就业能力，不断积累，提升人力资本，在不同职业甚至不同行业中寻求发展。如做外贸、信息收集员后，做某网络公司策划总监，原有的市场经验和信息收集分析的经验都为从事策划奠定了基础。,（三）跳跃型职业生涯发展路径 跳跃型职业生涯发展路径，即从业者一生职业生涯中职务等级或职称等级不是依级晋升，而是越级晋升。出现越级晋升的原因通常有以下几种： 第一，组织因规模扩大等原因，人员紧张，岗位出现空缺，任命于急需之时。第二，为符合政策规定，破格提拔人员。第三，个人在学术、业务方面刻苦钻研，成果显著，脱颖而出，在职务选拔、职称评定时，破格晋职。,（四）双重或多重型职业生涯发展路径 双重或多重型

5、职业生涯发展路径有两个或多个可以相互跨越的职业生涯发展通道，员工可自行决定其职业生涯发展的方向（图71）。该路径的设计是让管理层级和技术等级在各个水平上有可以比价的报酬、责任和影响力。在行政职务阶梯上的提升意味着可以具有更多制定决策的权力，同时承担更多的责任；在业务（技术）能力阶梯上的提升意味着可以具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。,项目经理,董事,副董事,部门经理,小组经理,小组副经理,主要研究专家,研究专家,研究人员,资深科研带头人,科研带头人,资深科研专家,研究员,高级规划经理,规划经理,（图71）技术人员多重职业生涯阶梯,第二节 大学生面临的挑战,美国就业人员应具备三大

6、基础和五项能力： 1）能力基础。有较高的读、写、算、听、说能力。 2）思维基础。能进行创造性思维，有决策和解决问题的能力，有想象、学习和推理的能力。 3）素质基础。有责任心和进取心，为人诚实正直，能自律。 1）资源统筹能力 2）人际交往能力 3）获取信息能力 4）系统运算能力 5）综合利用多种科技手段进行工作的能力。,Training and Other Developmental Experiences,Developmental Experiences,FormalTraining(variety ofdeliveryapproaches),“On-The-Job”Training (OJ

7、T),知识素质,“飞机型”知识结构,木桶理论,找出你的这一块,第三节 大学生如何应对挑战 五项修炼一、系统思考 1.什么是系统思考,在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象，而且能认清现象背后的本质。 系统把握企业的整体发展 寻找小而有效的高杠杆解,2. 发现整体,多个要素的搭配组合可以创造出新的整体系统。,3 .系统思考的语言,4 .

8、 系统思考活动：“大墙”的启示,彼得圣吉80年代参加一个讨论第三世界营养不良的问题的研习会，与会均是各国著名专家，他们尝试从各角度寻找全球饥饿的成因模式。结果不到1小时，在讨论的大墙上已经包含了许多政治、经济、文化等因素。大家发现，原来谁也不知道真正的原因。 “大墙”深刻揭示了思考中权威主义的根源。 “大墙”经验“答案”充其量只是近似值，它总是有改善的余地。 “大墙”告诉我们，如果组织成员共同发觉没有人有答案，那么组织将会以不寻常的方式改变。,二.自我超越1 . 什么是自我超越？,自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个世界。自

9、我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。 个人工作或努力应以愿景为驱动 整个企业养成“自我超越”氛围,2 .自我超越的结构性冲突,3.厘清个人愿景活动,请您用自己的语言详细描述在未来三年、五年、十年的时间里以下各项的内容： 1. 我最希望达成的事 2.达成目标所需最有效的方法 3.我达成目标所需的知识技术能力 4.我必须运用的场所、人物、信息 5.我必须做到的第一个步骤 6.目标达成的最后日子 （运用潜意识的练习方式）,4.建立合理知识结构活动,要想具备某种才能，必须要有相应的某种知识结构，要取得某一事业目标的成功，不一定要掌握

10、所有的知识。应根据目标的需要，有所取舍，有所侧重，建立自己合理的知识结构。,5.保持创造性张力的方法,对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法,三.心智模式1.什么是心智模式？,心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。 学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视

11、和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。 改善传统思维对企业发展的制约 用未来情景企划思考未来,2.智模式存在形式,心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性 心智模式表现形式 简单的概括性看法（如人是不可信的） 复杂的理论（如弗洛伊德的本我、自我、超我论）,3.未来情景企划法,未来情景企划法主要是将未来可能的变化趋势进行整理，拟定出几种“情境”，并将这些情境让所有的管理者来进行分析，由此来帮助管理者们重新推敲他们一些习以为常的看法，迫使他们更全面地考虑公司未来发展的各种条件。 步骤一：让目的更准确 步骤二：

12、了解未来发展的重大的因素 步骤三：未来情景企划 步骤四：策略、预演和对话,四.共同愿景1. 什么是共同愿景？,共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。 组织用共同愿景来凝聚人 。 愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何到达我们的目的地 目的和使命：组织存在的理由 目标：我们期望在短期内达到的里程碑,2. 共同愿景的建立策略,五. 团队学习 1. 什么是团体学习？,团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进

13、行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。 企业发展需要团队精神 在团队学习中提高团体素质,3.深度汇谈,深度汇谈与其他三种交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行动等等。 在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全体。,4.有效深度汇谈的基本条件,所有参与者必须将他们的假设“悬挂” 在面前。 所有参与者必须视彼此为工作伙伴。 必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精神和架构 “自我观察” 营造一个安静的环境、让我们能观察自己和团体的思维。 “悬挂假设” 从全新的角度来探讨你的假设，探究假设的根源。 “建设性聆听”要充分聆听并密切注意别人的发言，特别注意发言中的言外之意。,5. 深度汇谈的基本过程,分歧带来的混乱,面对冲突的根源,大容器探询,激发共同创造力,邀请,建设性聆听,自我观察,悬挂假设,6.团体学习的障碍,“悬挂”假设的障碍 伙伴关系难以建立 习惯性防卫和组织内隐形墙 来自管理者的障碍,思考题,如何理解