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1、1,第三章 物流企业战略管理,2,名人名言,战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。 德克劳塞维茨 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。 美 乔尔罗斯,3,1. 物流企业战略管理概述 2. 物流企业的战略环境分析 3.物流企业的战略选择 4.物流企业的战略实施,本章的主要内容,4,本章思考讨论问题,战略环境的分析和预测方法有哪些？请详细描述一下SWOT分析方法并举例说明？ 物流企业的战略类型有哪些？请按照某个划分标准寻找几个例子来说明？ 物流企业如何实施战略，请从互联网上寻找一个实例并进行评价？,？,5,5个为什么?,为什么有的物流企业欣欣向荣，而有

2、的企业却萎靡不振？ 为什么有的物流企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 为什么中国企业中优秀的物流企业短命的多，长命的少？ 为什么中国“懵着打”的物流企业多于“想着打”的企业？ 怎样才能成为物流市场竞争中的常胜将军？,6,启示之一,企业时刻面临生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览： 财富全球500强 4050岁 跨国公司 1112岁 中国集团公司 78岁 中国中小企业、民营企业 34岁,7,关键点,目光远大（高瞻远瞩）的公司是一个组织一个机构。不论哪一位领导人，不管他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的那一天；也不论企业有多么优秀的产品和服务，终有过时的时候。然而，目光远大的公司却能

3、做到经历了一代又一代领导人和一代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。,8,“目光远大”公司的标准,是首屈一指的公司 受到消费者的普遍敬佩 给世人留下不可磨灭的印记 有50年以上的发展历史 经历过了多任总裁 多种产品和服务体系,9,“目光远大”公司 八大特征,造钟，而不是找对时机 利润之上的追求 保持核心，刺激进步 胆大包天的目标 教派般的文化 择强汰弱的进化 自家长成的经理人 永不满足,就这么简单,10,a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；

4、 c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。,“作正确的事情” 最重要,11,启示之二：揭开商战制胜的秘密,上世纪80年代，当其它计算机公司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走了微机的心脏微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，不得不使其总经理易人。 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。200

5、0年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”,12,通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手 将需求转移到他那儿去了。,秘密之一：竞争对手抢市场,13,秘密之二：竞争于未来,许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组

6、问题？,14,谁是市场的领先者？,15,1. 物流企业战略管理概述,1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）： 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）： 安德鲁斯（K.Andrews）： 奥迈(K.Ohmae)： 明茨伯格（H.Mintzberg）：,16,17,盲人摸象,18,明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5Ps,战略是计划（plan） 战略是模式（pattern） 战略是定位（position） 战略是观念（perspective） 战略是计谋（ploy）,19,明茨伯格关于战略的五种定义分析,20,对战略的共识,战略影响着组织的整体利益 战略与组织、环境（

7、宏观因素、行业因素等）都有关系 战略的本质是复杂的 战略包括内容和程序 战略是分层次的 战略包括各种不同的思想过程,21,兵战与商战的比较,22,企业的边界(boundaries of the firm)公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？ 市场与竞争分析公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？ 定位及其动态公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？ 内部组织公司内部的组织结构和系统应如何安排？,战略四大基本问题及其实质,23,战略的实质,企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造

8、为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。,24,战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）,25,战略的构成要素,企业愿景(Vision) 企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。,26,产品与市场范围 说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。,战略的构成要素,27,成长方向 表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有

9、跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。,战略的构成要素,28,竞争优势 表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。,战略的构成要素,29,成功企业,竞争优势,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,波特竞争优势模型,30,协同作用 说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在： 销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。 运行协同作用：在

10、企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。,战略的构成要素,31,关键点,企业愿景是企业获利能力的基点； 产品与市场范围指出了企业获利能力的范围； 增长向量指出这种范围扩展的方向； 竞争优势指出企业最佳机会的特征； 协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，可提高企业获得成功的能力。,32,物流企业战略:在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存和发展而做出的长远的谋划。,33,企业战略的层次,公司战略（Corporate Strategy）：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两

11、个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？ 事业部战略(SBU Strategy)：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。 职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。,34,SBU (Strategic Business Units),也称战略事业单位。是上世纪70年代在美国通用电器公司发展起来的一种分权组织形式。每个S

12、BU如同独特的小型企业，能确保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等工作的经营责任，并对利润负有最后责任。,35,特别提醒,制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。 制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。 制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。 但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。,36,何谓战略管理？ 战略管理(Strategy Management)一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著的从战略计划走向战略管理一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划

13、决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,37,战略管理,企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。,38,战略管理与业务管理的比较,39,物流企业战略管理,物流企业根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。是为达到某个目标，物流企业（或部门）在特定的时期、特定的市场范围内，根据某种组织结构，利用某种方式，向某个方向发展的全

14、过程的管理 以企业管理理论、流通理论、经济理论、系统理论和权变理论为基础而形成,40,20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。 权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。,权变理论,理论窗,41,战略管理流程图,42,战略管理的9S,STEP 1 确定企业使命和

15、目标 STEP 2 侦测环境 STEP 3 发现机会和威胁 STEP 4 分析企业的资源 STEP 5 识别优势和劣势 STEP 6 重新评价企业的使命和目标 STEP 7 选择和评价战略 STEP 8 实施战略 STEP 9 控制、评价结果,43,物流企业战略管理任务,1、提出战略展望，指明未来业务和前进目标,2、建立目标体系，战略展望具体业绩标准,3、制定战略，确定期望达到的效果,4、高效地实施和执行公司战略,5、评价公司采取的战略所达到的经营业绩,44,纵向,横向,业绩目标,能力目标,社会贡献目标,45,战略管理者,谁是企业的战略管理者？ 董事会 高层管理者 中层管理者 战略管理部门 智

16、囊团 非正式组织领导,46,董事会在战略管理中的作用,监督： 通过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况。 评估与影响： 检查或否定管理层的提议、决策与行动；给出建议，提出意见。 发起与决定： 董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规定战略选择。,47,董事会的主要职责,确定公司战略、总体方向、使命或愿景目标； 高层经理任免权：聘请和解雇CEO和其他高层管理人员； 控制、监督或指导高层管理者； 审批资源调配； 保护股东利益。,48,董事会参与战略管理的程度分析,参与战略 管理程度,低（被动）,高（主动）,有名 无实,橡皮 图章,评审 参与,一般 参与,积极 参与,催化 剂,

17、49,战略管理在中国的实践,一、战略管理在中国,50,当前我国企业对战略管理的五种认识,“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。 “猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。 “图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。 “针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。 “蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。,51,“流浪汉倾向”目标不明，心中无数，四面出击，急于求成； “东施效颦”听

18、说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮； “航母情结”好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强； “赶鸭子上架”战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。,中国企业“战略危机”四种表现,52,2. 物流企业的战略环境分析,物流企业的宏观环境 政治环境-国家政治体制，国际关系，法律体系 经济环境-国民生产总值及其增长速度，市场规模，要素市场的完善程度，经济政策，国家的货币和物价总水平 社会文化环境 技术环境 自然环境-自然资源，气候，地质地形，地理位置,53,行业环境影响行业竞争的五种力量,54,行业环境特殊环境研究,目标市场对物流企业的包容性或接纳程度 行业生命周期 行业的技术经济支持情况 新技术、新产品的

19、影响,55,环境预测方法,预测：根据有关经济活动的各种信息资料，运用一定的方法和数学模型，分析一定时期市场对产品或服务的需求量及变化趋势，为企业研究制定计划目标和经营决策提供客观依据的活动,56,“凡事预则立，不预则废”。 一个有成就的主管人员，不但是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而且又是能预见到变化，并因此而预先采取相应措施的人。 预测研究的范围极为广泛，几乎涉及人类社会的各个领域，如社会预测、科技预测、政治预测、军事预测、文化预测、环境预测、经济预测，虽然各类预测都有其各自预测的领域、对象、方式和手段，但他们共同的本质特征就是对各自领域研究对象的未来不确定的变化趋势进行估测和推断。,

20、57,预测的步骤：,1.明确预测对象（目标） 2.收集相关资料数据 3.分析整理数据和资料 4.选择合适的预测方法 5.预测与结果评价,58,物流需求预测技术,主要有两种预测方法 定性预测方法 优点：时间短，成本低，操作性强 缺点：受主观因素的影响较大 定量预测方法 优点：科学理论性强，逻辑推理缜密 缺点：成本高，应用困难，需要一定的 理论基础,59,定性预测方法（主观性、判断性） 1.德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）： 专家的选择非常重要 由一组专家分别对问卷作回答、由组织者汇集调查结果，如果统计结果显示专家的意见比较分散，则需要重新设计调查表，进行新一轮的调查，如果专家的意见比较集中

21、一致，则就得到最终的调查预测结果。 执行过程如下图,60,61,2.部门经理意见法,高层主管召集多个部门的经理人员开会讨论，进行需求预测 适合长期预测和重大规划决策的情形，如新产品开发，引进新生产线 3 顾客调查法 设计调查问卷，对顾客进行调查，了解和掌握未来市场对产品需求的走向，特别是新产品 适合较长期的预测，如对新产品的未来需求进行预测 4 销售人员意见法 作为基层工作人员直接面对市场和顾客 适用于公司短期预测 注意主观因素影响，可能出于对自己完成指标有利考虑，将上报的需求预测结果偏离真实的需求结果，对公司长期运营造成损失,62,定量预测方法:,时间序列分析： 以时间为独立变量，把过去需求

22、和时间的关系作为需求模式来估计未来需求。 包括方法: 移动平均法 指数平滑法 周期性波动预测方法,63,移动平均法：,最适合的预测期：短期。 对过去的实际需求数据进行适当的加权处理来推测未来的需求，即取最近的N期实际需求进行平均作为下一期的需求预测值。 数学表达式：,64,将上式改为如下形式 N越大，预测结果随时间越平稳，但预测结果无法及时反映出来，显得比较迟钝 N取较小值时，预测结果能及时跟上市场的变化,65,移动平均法举例某物流企业需要的车辆数记录如表所示。假设当前时间为t=1月份，之前的需求记录为 试采用移动平均法计算N=3,N=6时的需求预测值,66,67,Swot 分析法,目的：对企

23、业的综合情况进行客观公正的评价，识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。,68,3.物流企业的战略选择,企业战略类型,69,产品或 服务更新战略,市场开拓战略,多样化经营战略,产品或服务开发战略,70,71,全领域发展战略,局部领域发展战略,72,73,BRITISH AIRLINE 的战略描述,Vision & Mission statement 努力成为航空运输业最佳的，最成功的企业。 Goal 全球的行业领导者，在全球市场占有最大的份额，同时保证在重要的地区市场占有重要的份额。 Objectives 增长率，反应速度，利润目标 Strategies 成本控

24、制能力，投资，并购和服务创新 Actions 营销战略联盟，航线扩展，并购活动 Reward 利润共享和节约奖励，员工持股,74,物流企业战略影响因素 过去战略的影响 过去的战略常作为战略选择过程的起点。这是一个自然的结果 风险态度的影响 企业和管理者对风险的态度影响着战略选择的决策。 环境的影响 企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素依赖程度也影响其战略。,75,物流企业战略影响因素 企业文化与权力的关系 企业文化与权力关系对企业目标的设置过程有深刻的影响 管理人员的素质 各个层次的管理人员的素质有较大的差异 竞争行为和反应 企业外部的竞争行为和反应是一个相当关键的影响因素 时限的影响 可供做出决策所用的时间长短也很大程度地影响着战略决策的质量。,76,物流企业战略选择实践 企业面临巨大的机会和资源满足目前的产品尚有余地时