竞争战略(二).ppt

1、,第十二讲 竞争战略与竞争优势（二）,上讲主要内容,一、顾客价值链 二、竞争优势简析 三、成本领先战略 四、成本驱动因素 五、成本领先战略的生成 六、差异化战略与价值创新 七、价值创新的利基与途径,本讲主要内容,一、集中化战略 二、顾客与采购策略 三、柔道战略 四、市场/产品战略 五、战略意图,一、集中化战略,集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括： -集中的成本领先战略 -集中的差别化战略 由于购买行为、结构因素、价值链、产品类型等差异因素，导致了产业细分的可能，细分市场则使得集中战略成为可能。 前提：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄范围内的战略对象服务，

2、从而超越目标广泛的对手。,集中的成本领先战略,例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ 使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。,例：一家服装公司的例子 细分产业-城市的25-35岁的职员 产品-运动装 广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 战略的实际效果-影响了其他顾客群。,集中的差别化战略,波及效应,一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。 环宇电视机的农村包围城市 战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。,集中战略的成功关键,集中战略必须使对手付出折中成本：集中本身不

3、是优势，要有不同需求的买方，以及一个特殊的价值链；正是细分市场的差异，造成对手的次优化。 识别出细分市场的新方法可能提供重大机遇：联邦快递的隔夜送达。 集中战略使用者不要轻易服务过多的细分市场 要动态检验顾客需求的变化，以及技术变革情况，不断识别细分市场是否继续有效。,集中战略的持久性,集中战略的持久性由以下三个因素决定： 针对目标广泛竞争对手的持久性：对手的折中成本与其关联优势的比较 针对模仿者的持久性：产业的结构性因素 针对细分市场被替代的持久性：替代因素,例如：海洋大学的MBA教育,避免中庸（Stuck in the middle）,集中 化战略,中庸 战略,低成本 差异化,(1) 含义

4、：含糊不清的战略 (2)劣势：市场占有率比较高，但投资收益率不高。,高 低,投资收益率,市场占有率,低 高,A、同一企业可以在不同的产品线上采取不同的战略（奔驰公司的轿车差异化 ，卡车低成本战略）； B、同一企业可以在价值链的不同环节上采取不同的战略（Phlipuemlise卷烟公司：自动化生产设施生产成本世界最低；在形象差异化也很突出）； C、同一企业可以在不同时期采取不同的战略（行业在成长期采用低成本战略、成熟期采用差异化战略）；,优势竞争战略的组合,例：商场的低成本/差异化战略,低成本战略：以低成本提供大众化商品、服务的购物场所。 条件：采购成本低；营业成本低：服务（售货员少、工资低、不

5、提供导购、不提供送货服务），折旧（设备简陋、装修档次低），广告（次数少、便宜煤体）， 销售规模大。 差异化战略 ：以较高的成本提供非大众化商品、服务的购物场所。 条件：产品：功能特别、名牌；服务：售货员素质高、提供导购、送货服务等；设备：齐全；装修独特 宣传：注重企业形象。,例：低价格战略,含义：比竞争对手的价格更低， 甚至在同行业中价格最低。 条件：成本低；顾客对价格敏感； 优势：可以刺激需求增加（市场容量增加）； 提高市场占有率； 劣势：易引起价格战 适用：易被顾客理解价值的商品； 低成本战略的企业。,二、顾客策略与采购策略,顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重

6、要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。 对顾客策略和采购策略不断进行创新性思考，有利于推进竞争优势的演化。,顾客策略合理选择买方,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求：与企业能力一致性。 顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。（产业、份额、人口等） 内在的议价实力：低；价格敏感度：低（数量小、转换难、高质量、高利润等） 供货成本：合理。（数量、时间、渠道等）,顾客策略顾客的比例构成,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信

7、息的顾客。,采购策略,采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应； 第二，供应源的竞争力 第三，纵向整合的最佳程度 第四，建立对供应商的最大杠杆 目的：如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准

8、确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中,三、柔道战略,不了解柔道战略就不要贸然进入竞争市场，该战略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。 任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道战略。 柯达董事长-费希尔 面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略”（judo）。 强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就是柔道战略的核心思想。,资料来自： 柔道战略小公司战胜大公司的秘密

9、大卫尤费，玛丽夸克 2001,什么是柔道战略,柔道战略是： 避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式 竞争中的三原则：移动、平衡、杠杆借力 战术和技巧应用大全 运用的场合： 你是一个对抗强大竞争对手的弱小者 你很有实力，但要进入被强大对手占据的领域 不论实力差异如何，你有能力（速度、灵活、创新）去打败对手 运用的时机： 应付竞争是你的首要战略重点时 竞争对手具有力量和规模优势时 面对面的直接竞争不可能获胜时,移动不仅仅是躲避，而是在移动中寻找战机，并迅速集聚力量，包括： 不要引发攻击 界定竞争的领域 全力追求快速发展,柔道战略的原则之一：移动,移动：不要引发攻击,不要引发攻击：太快的吸引对手不应该的注意

10、将是一个致命的错误，小狗策略的卖乖姿态能为你赢取宝贵的扩充实力时间。 保持低姿态，避免泄漏商机 不要正面对抗，而要并行不悖 除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿 例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运,移动：界定竞争领域,界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果是由地形决定的。在势均力敌的比赛中，主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅长的领域竞争终将失败。 重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店,移动：全力追求快速发展,全力追求发展：避免引发攻击和界定竞争领域，为企业赢得了时间和空间，但威胁很快会降临

11、，你应该问自己的是“如何达到快速成长”，而不是“为何要快速成长”。 快速实现规模优势，注意有所侧重和加强控制 在扩张之前，优先保证内部的团结一致 利用合作关系借用直接控制范围之外的资源 例：蒙牛公司,通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓展了势力范围，但发展越快、规模越大，遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更具有反击力，平衡原则包括： 抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置,柔道战略的原则之二：平衡,平衡：抓住对手,抓住对手：竞争终究不可避免，那么就按照你具有的条件展开竞争，主动出击，率先抓住对手

12、，你的目的是巩固自身地位，而不是双赢。 通过合资或股权交易拉拢对手 向对手推销你的服务，阻止他们培养自己的竞争能力 与（潜在）对手合作以加强你在未来竞争中的地位，同时使当前或潜在的对手置身竞争之外。 例：亚马逊公司与Toys“R”公司的合作,平衡：避免针锋相对,避免针锋相对：针锋相对正是对手希望你采取的防卫策略，因为这就使他获得了设定游戏规则的主动权。 针锋相对会把你拖进一场拉锯战或升级战 仔细研究竞争者，借用他们最可取的方法 即使回应对手的进攻也要采取主动姿态，从而尽量发挥自己的实力 Ebay与淘宝的收费方式差别,推拉制衡：将对手力量转为自身优势，使其失去平衡，对手面临痛苦的选择：要么放弃最

13、初战略，要么眼看该战略失败。 找到将对手优势转化为自身优势的方法 可行的话，利用对手的产品、服务和技术削弱其攻势 放弃不可能胜利的战役：保存实力，适当退却，积蓄力量，重返战场 例：宝洁公司与Drypers的尿布之争,平衡：推拉制衡,移动和平衡可以使你领先，但要依靠杠杆借力的技巧去赢得最后的胜利。用最小的努力发挥最大的效率。从他人认为是长处的地方找出潜在的弱点，从他人认为是威胁的地方找出潜在的机会，包括： 以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆,柔道战略的原则之三：杠杆借力,杠杆：借助对手的资产,借助对手的资产：在累积资产的过程中，一个公司将他的成功和某种经营模式联系在

14、了一起。资产不但决定了公司能做什么，也决定了公司不能做什么。 将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行这是杠杆策略成功的必要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争,杠杆：借助对手的合作伙伴,借助对手的合作伙伴：对手的合作伙伴最初看起来象是你的敌人，但他们同样也会转为你的盟友。与合作者紧密关系，既是对手优势来源，也束缚其灵活性的手脚。 使其他公司觉得与你合作更有利可图，从而分化对手的合作伙伴 抓住对手合作伙伴的弱点，使对手的反击更困难 分化征服：挑拨对手与其合作伙伴竞争，从而陷入两难境

15、地 戴尔与康柏的竞争,杠杆：借助对手的竞争者,借助对手的竞争者：虽然说起来容易，但柔道战略的意思是，你不能做观待变，让其他人去完成本来应该由你做的事。 为对手竞争者的产品提供增值服务 与对手的竞争者建立联盟 为对手竞争者的产品或服务提供销售渠道 例：JVC（松下的救助）与索尼的标准之争, VHS与Beta,例：蒙牛的柔道战略,蒙牛在初建的几年内处于弱势地位。面对强大的压力，蒙牛低姿态处理，甘做跟随者，为自己赢得了时间和空间。 移动：蒙牛没有大肆宣扬与大企业发生直接冲突，没有对强大对手围剿进攻；创建并主导了新的竞争领域“利乐枕”市场；提出“飞船定律”，全力追求快速发展。 平衡：蒙牛和伊利打的都是

16、“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。这就形成了两者的默契和联合，从而共同维护共有品牌。在模仿、学习和联合伊利的过程中，避免针锋相对的拉锯战或升级战中，蒙牛积蓄了力量。 杠杆：通过让利，成功从伊利手中转移了包括奶源、经销商和设备、包装材料等合作方的注意力，与其建立了更紧密更稳固的合作关系；通过参加APEC会议、介入“神舟五号” 航天以及“非典”率先捐款和香港上市等，蒙牛展现了极强的借势逻辑思维。,资料来源：蒙牛的跟随成长战略，企业管理杂志2005年第6期，被成败探源中国企业全景案例一书收录（经济管理出版社），李志刚,一、目标市场战略 含义：对目标市场在战略期内的谋划。 包括：市场需求和顾客

17、特征的选定； 市场地理位置的确定； 市场进入时间部署； 各市场本企业竞争位次的确定。 （1）市场需求和顾客特征的选定： A、市场细分 B、市场进入、退出壁垒 C、市场需求预测 D、市场进入情景分析 E、市场描述；,四、 市场/产品竞争战略,（2）市场地理位置的确定： A、明确市场地理范围 B、明确重点、非重点市场 C、确定市场的切入点和辐射范围 （3）进入市场时间部署 （4）市场竞争位次确定： A、竞争形势； B、企业实力； C、与竞争对手的关系； D、保密,一、目标市场战略（续）,产品战略的内容： 产品结构的发展方向；（产品种类及其比重） 产品开发的方向； 产品定位（Philip Kotle

18、r）：公司设计出自己的产品和形象，从而在 目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位的主要内容：产品属性；利益；用途；价格质量等。 产品结构调整的方法（市场引力实力）： 市场引力：市场需求量；需求增长率；市场稳定性； 企业实力：企业市场占有率；换代产品开发能力；,二、产品战略,五、战略意图与竞争战略,竞争的层次性,战略意图的本质,一、战略意图的本质1、含义： 战略意图是要取得竞争领先地位的雄心，和企业进行战略规划所依据的准则，以及为实现雄心而进行的积极管理的态度。 Kodaks strategic intent: “to remain a world leader in imaging, not just chemical or electronic imaging, but the creative combination of both ” 可口可乐的战略意图：让世界范围内每一位消费者都能伸手可及地喝到可乐。,2、本质 战略意图使组织的注意力集中于成功的关键因素，并且作为组织决策的指导思想。 3、作用 指导企业的战略行动 战略意图也激发了管理者和全体员工的工作热情。,“很难想象，当中层管理者每天醒