研发项目管理.ppt

1、研发项目管理IPD流程管理，引言，一个故事：麦当劳和天津犬无视包子的故事。 想一想：为什么麦当劳的世界32000多家店能保证味道和服务大致一致？天津犬无视包子在其他地方味道差别很大？ 作为企业，如何管理才能创造可持续的价值呢？如何依赖个人英雄，然后依赖管理制度，推出具有竞争力的高品质产品，目录，IPD介绍结构化、端到端的流程介绍变更管理产品开发流程各阶段的关键事件介绍产品开发IPD (集成产品开发)的思想源于美国PRTM公司的PACE理论，详细阐述了该理论中包含在业界最高产品开发模式中的各个方面。 经过IBM公司的实践，IPD成为了包括企业产品开发思想、模型、工具在内的系统工程。 IPD强调把

2、市场需求作为产品开发的原动力，把产品开发作为投资来管理。 什么是IPD？ 客户需求、产品修订计划、Charter开发产品开发市场生命周期、IPD的核心目标、IPD的目标是实现产品开发的标准、快速、低标准：开发满足市场细分市场客户需求的产品。 快速：快速向市场提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发和产品的低成本设定修订。 IPD给企业带来什么好处？ 成功实施IPD要素可以给公司带来典型好处：产品上市时间缩短4060减少产品开发浪费5080产品开发生产率提高2530新产品收入(占总收入的百分比)增加100 (由国际萩名PRTM咨询公司统一修订)，IPD 产品开发是投资在市场创新(客户需求分析)

3、部门之间的协同结构化开发流程异步开发再利用(CBB )、候补项目、令人满意的客户$ $，、市场的理解、市场分类、组合分析、市场分类战略和修订计划。 调整最优化业务订正计划， 管理的所有利益相关方早期参与的标准化方法规范的里程碑式项目管理评价主要要素部门间团队管理- IPMT执行- PDT结构化流程6阶段4个决策审核点一流的子流程项目管理系统工程以用户为中心的设置修订CBB -重新PEALS流水线管理基准比较技术管理评价平衡记分卡IPD工具共享工具-业务、技术、IPD、市场管理、IPD框架、OR需求管理、SP/BP、标识、Charter、PCR、IPD基本团队、三者间的报告关系来自IPMT的报告

4、IPMT主任管理该IPMT成员，以PBC方式评价的各产品线的IPMT直接向IRB报告，得到IRB的指导和支持，IRB管理以PBC方式对IPMT进行评价。重量级团队设置、部门间团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一，部门间团队是由市场、开发、制造、采购、财务、使用服装等不同功能部门的人员组成的团队。 跨部门小组给我们带来了：小组关注产品，负责产品成功的小组决策要综合考虑各功能部门的情况，使决策更全面，减少偏差，利用小组成员的跨领域知识，决策质量小组成员代表各功能部门， 保证沟通渠道畅通，“打倒”部门之间的“墙壁”，保证传统功能型组织的缺点： 1、串行：开发总周期长，易产生鞭效应。 2、部门壁垒：

5、职责频繁转移，信息层衰退，本位主义和厚部门壁垒容易繁殖。、目录、IPD介绍结构化端到端的过程介绍变更管理产品开发过程各阶段的关键事件介绍为了管理产品开发模式介绍、结构化开发过程定义、新产品项目开发，项目开发必须是结构合理、明确的全过程管理阶段所有的工作都要搞清楚。 产品开发人员必须明确他们参加的工作。 用什么样的方法完成整个过程？ 全过程定义基于从开始到结束的市场需求和客户提供：唯一的负责人、明确的输入输出模板和示例明确的时间界限、结构化和过程与组织的关系、一次修订一次过程、二次修订二次过程、三次修订三次过程、结构化设计修订思想、集成产品开发(IPD )结构化第一阶段：阶段(初级流程)的作用第

6、二阶段：阶段(二阶段流程)的作用：管理层确定并设定各阶段的重要步骤、项目概念、项目修订计划、研发、试制品发售、销售、概念决策评审、修订计划四阶段：任务和活动(三阶段流程)的作用：在执行阶段的具体完成流程中的活动，操作说明、产品开发项目的结构性流程概要、需求分析、技术评审1、初始包需求、决策评审点和技术评审点、 决策审核点DCP:IPD流程分为不同的阶段，通过DCP决策实现投资者与承诺者的交流，资源分段控制投入，满足项目进展需求，避免项目投资失控的风险。 DCP :检查点投资决策评论点PDT准备，IPMT决策。 技术评审要点：针对包装需求的技术评审控制要点确保每个阶段的任务满足预期要求。DCP运

7、营、DCP资料准备、PDT检查、投资决策委员会预审、资料更新、PDT经理报告、投资决策委员会决策、DCP检查、DCP检查结果： Go :继续，项目批准下来否Go :结束，包括项目的归档和关闭Redirect :重新决定方向，投资者指示PDT将项目重新定位到特定方向，或收集更多信息后重新执行。 为什么要进行TR评审，为什么要进行技术评审技术评审不是测试，评审是在产品开发过程中早期发现缺陷的手段。 根据IBM的统一订正，产品工艺的2/3缺陷是在需求和设定订正阶段引入的。 因此，早期发现和修复缺陷的成本远远低于后期测试中发现和修复缺陷的成本。 测试是产品运行时的动态分析，而评审是静态分析，评审的对象

8、包括技术文档、测试方案、测试报告等。 包括所有领域，集结专家的智慧。 及时充分审视和控制各阶段的活动和质量。 所有阶段的事情都要充分做。技术评审不能展开的常见原因： 1、没有评审修订计划，没有充分准备；2、专家选择不当；3、评审会议偏离主题，许多争议技术问题花费了很多时间；4、评审检查表没有指导；5、问题修正后的跟踪力不足，TR关注各领域的交流预审、更新资料、PDT正式审查会议、开发小组根据审查要素表进行自测，制作TR审查报告资料、会签、公布、TR的Go With Risk :风险通过，基本达到审查要求。 虽然还有风险，但是风险是可以控制的。 Redirect :未达到审查要求，需要重新进行项

9、目的补充作业，进行TR审查。 项目小组可以根据项目大小等开展SUB-TR活动，技术评审裁剪原则：技术评审的裁剪确定不能损害质量目标的裁剪时，必须经受影响的相关部门同意，技术评审的裁剪才能进行过程， 必须与活动裁剪一致的审查要素的裁剪必须通过PQA确认才能生效，TR门户检查、OK、目录、IPD配置文件结构化端到端的流程介绍变更管理产品开发流程各阶段的关键事件介绍产品开发模型介绍， 新产品开发与旧产品优化的关系ABC类更改、ABC类更改定义、a类更改：产品(项目)的主要需求发生很大变化，产品() 以及当前的产品(项目)开发不能支持这些变化。 例：产品(项目)的主要需求发生了很大变化，比如需求本来就

10、是解决口渴的问题，然后就是解决肚子饿的问题。 产品(项目)的定位客户群发生了变化，例如，从传统的低端客户低端产品转变为高端客户高端产品。 这种变更相当于一个新产品(项目)的开发，需要通过研发和市场委员会(或产品部)的决策审查，重新成立PDT团队进行产品开发(定制项目)过程。 b类更改：产品(项目)需求发生变化，当前摘要设置修订无法实现此需求，但可以在当前产品(项目)的系统平台上实现。 例如，除了当前产品外，还添加了基于此技术平台的新功能模块，以当前产品为基础，对模块的需求发生了变化。 此模块的更改必须重新进行概要设置修改影响关键路径的第二级修改计划的设置修改没有成熟的共享模块基础的更改这些更改

11、通常影响主修改计划的更改。 需要在明确需求的基础上，从修订阶段重新进行需要再次下行的系统设定修订和概要设定修订，需要修订1级的修订图像这样的变更也需要高级部门严格批准，需要将修改后的第一级修订图像报告给修订图像部批准这样的变更， 与此项目的原始批准相匹配的c类更改：在开发产品(项目)期间不参与概览设置修订更改的这些更改不会影响需要关键路径的辅助修订的更改。 例如，关键路径的次要修订版本不会影响设定修订变更重要零件的变更成熟架模组更换的变更这些变更不会影响层级1的修订版本。 这样的变更一般需要从开发阶段开始，重新进行详细的设定修订。 产品经理可以批准这种变更。 需求变更管理，1，PCR:订正图像

12、决定审查后，承诺的变更超过合同规定的范围时，需要向IPMT/BMT承认提交订正图像变更请求(PCR )。 同样，对于项目范围(要求)的大幅变更，影响DCP合同预定日期(包括客户交货时间)的资源或财务指标的变更需要IPMT/BMT批准。 变更控制板(CCB )每个变更必须由项目管理小组或变更管理委员会(CCB )管理(接收请求、审阅请求、决策)。 CCB需要分层设置，产品开发中存在产品CCB和项目CCB。CCB的一般成员(人员范围因CCB的级别而异):CCB至少应由高级经理、技术专家(SE等)、项目经理(技术负责人)、部署管理负责人、质量保证负责人、测试负责人组成。 (也许有成本管理负责人、客户

13、代表)变更管理委员会在批准项目变更时，及时提交批准通知书和相关文件，并与项目参与者积极联系。 正式审查通过后的变更结果必须再次基准化，确保变更管理的秩序。 对变更申请进行充分的分析和评估还将影响系统的性能、接口、可用性、成本、进度、合同的影响程度，以及对软件产品的安全性、可靠性、可维护性、可移植性和效率的影响程度。 所有的变更都需要审核。对项目计划的所有变更都必须记录并管理。要变更链上的任何变更，必须知道变更链上的其他部分。 变更流程、目录、IPD概要结构化端到端的流程介绍变更管理产品开发流程各阶段的重要活动介绍产品开发模型介绍单元1:ipd整体流程单元2 :概念阶段流程(TR1)单元3 :修

14、订版阶段流程(TR2、TR3) 单元4 :开发和验证阶段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6)单元5 :公开阶段流程示例：过程操作指导书、过程管理制度文件、单元1:ipd整体过程单元2 :概念阶段过程(TR1)单元3 :修订阶段单元4 :开发和验证阶段流程(TR4，TR4A，TR5概念和修订阶段需求分析和修订活动的总结，包装需求的验证、分析和整理，产品设置修订需求的定义，替代概念的定义和评价，概念阶段，首先，理解为什么需要这个系统，然后确定想要做什么制定产品规格、SRS、概要设定修订、概要设定修订需求和分析、产品结构和系统设定修订、项目修订计划、项目各功能领域的概念阶段的详细修订计划，制定初

15、步的整体项目修订计划，制定初步的质量修订计划，对不同项目的费用、人才进行估算，细化目标成本制定完整的项目修订计划，在每个领域的每个级别制定详细的修订计划，分析和定义项目目标成本，关注和分析市场机会，确保备选方案的评估基于有效的前提而不是详细的数据。 如果概念被承认，在修订阶段假设被证实如果概念没有被承认，资源就不会浪费。 交付，初步的商务订正计划端到端概要项目订正计划，产品开发一级订正计划初稿包需求，设置订正需求，产品概念概念概念决策审查材料，概念，概念阶段主要活动，概念阶段(1)、-团队构筑，概念阶段(2)，技术水平，-。 但是，概念阶段可能包含几组概念选择。如果方案明确，系统工程师可以直接明确每个项目成员是强矩阵还是弱矩阵。评估项目成员工作量所占的百分比的项目概念阶段着重于两个多概念选择和质量修订计划和监视，分析功能需求，然后