第六章评价中心技术案例.ppt

1、评价中心技术,Human Resource Management,第六章,本章重点：,评价中心技术的概念 评价中心技术主要方法 评价中心技术的操作程序 评价中心技术存在的问题,一、评价中心技术的概念,评价中心技术： 又称情境模拟法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的评价方法。,一、评价中心技术的概念,评价中心起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。 二战期间，美国战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习选拔情报人员。,一、评价中心技术的概念,19

2、56年布雷在ATT启动“管理进步研究计划”，要弄清公司中什么样的年轻雇员能从低级职位不断提升到中高级职位上，评价工作从1956年持续到1960年，后又历经8年的验证取得成功，78%的被提升者和95%的未被提升者与评价结论一致。,二、评价中心技术主要方法,无领导小组讨论 公文筐测试 管理游戏 角色扮演 模拟面谈 事实判断 案例分析,无领导小组讨论,无领导小组讨论(Leadless group discussion，LGD)是一种无角色群体自由讨论的测评形式。它是将被试者按一定的人数(一般为510人)编为一组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不安排会议议程，不提出具体要求，根据考官提供的真实或假

3、设的材料(如有关文件、资料、会议记录、统计报表等材料)，就某一个指定的题目(如业务问题、财务问题、社会热点问题等)进行自由讨论，这一讨论可以形成较一致的意见，也可以不形成一致意见。,无领导小组讨论,主要比较和评价被试者在下列管理能力方面的差异： 领导能力 沟通能力 应变能力,无领导小组讨论,领导能力： 在讨论中，能否在经意和不经意问引导小组讨论的进行。若能做到，就具有一定的领导能力。 在讨论中，用什么方式和态度引导会议的讨论。如果能够不显山露水地指导和掌控全局，就是一个天生的领导者，具备领导者的魅力。 在讨论中，态度强硬，如自己发言时不让别人插嘴，或用更大的声音去压倒不同的声音。这种人看似引导

4、了讨论，实际上缺乏真正的领导能力，缺乏把握大局、左右他人的内在潜质。 在讨论中，其发言始终无法引起他人的注意，或更多地附和强势的一方，这种人通常缺乏领导能力。,无领导小组讨论,沟通能力： 能否倾听他人的意见，特别是与自己不同的意见，能否完整地耐心地听完。能倾听并善于倾听的人沟通能力强。 能在他人与自己意见完全不同，并严厉反驳自己的意见时，态度温和，不骄不躁，准确地表达自己的意见与他人的意见之分歧所在。能分析产生不同意见的原因和背景，或者分析这两种意见在深层次及本质上有无共同点，并由此引导大家继续讨论。有这种表现的人沟通能力强。 能在小组其他人之间产生争论时，准确把握他们的分歧点，帮助分析他们各

5、自意见中的正确和不够合理之处。能缓和气氛，准确表达，态度恰到好处，其意见能为他人所接受。有这种表现的人沟通能力强。 如果一遇到矛盾就动怒，控制不了自己的情绪，或者不能耐心倾听他人的意见，在争论开始时无法主动、平和地积极参与，则沟通能力较弱。,无领导小组讨论,应变能力： 当讨论出现激烈争吵和矛盾时，表现稳重自信，能准确抓住产生冲突的原因，说服双方，缓和气氛。有这种表现的人应变能力强。 当个人的发言被粗暴打断或听到他人反驳自己的意见时，能稳定情绪，面露笑容，静候他人粗暴无礼地讲完意见，然后及时调整自己的态度和讨论问题的方式，缓和会议气氛。有这种表现的人应变能力强。 如果出现某些突发状况，如其他小组

6、喧哗、提前结束讨论或其他未预料的情况，能镇定自若，有那种“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”的风度，从而使小组的讨论得以继续。有这种表现的人应变能力强。 对于任何一件意料之外事情的发生或环境的变化均不知所措者，应变能力弱。,无领导小组讨论,团队精神： 尊重他人、顾全大局、不以小乱大者，具备团队合作精神。 遇事稳重、谦让、谈吐得体、态度谦和、主次分明、缓急有序者，具备团队合作精神。 对于临时组成的小组成员均能态度友善、善于妥协和让步、能快速了解他人的性格和需求、愿意先人后己、不出风头者，具备团队精神。 说话尖刻、态度骄横、出语不逊、不懂礼让者，不具备团队精神。,无领导小组讨论,无领导小组讨

7、论的试题应该符合三个条件： 题目必须是大家关心的热点问题，容易引发大家的兴趣、关注和争论； 题目的内容应该浅显易懂，属于常识性问题，不要将试题变成考“状元”的难题； 试题的答案应是开放式的，无准确答案，便于激发每个人的想象力，同时话头多、视角多、难以形成一致意见。,无领导小组讨论,无领导小组讨论,无领导小组讨论,无领导小组讨论的操作说明： 准备阶段 实施阶段 结果处理,无领导小组讨论准备阶段,1、编制讨论题： 进行职位分析 收集案例 编制讨论题 试测讨论题,无领导小组讨论准备阶段,2、设计评分表： 评分标准是对各测评能力指标的表述 评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优

8、、良、中、差等级的评分区间。,无领导小组讨论准备阶段,无领导小组讨论准备阶段,无领导小组讨论准备阶段,无领导小组讨论准备阶段,无领导小组讨论准备阶段,3、人员准备： 选择和培训考官 培训工作人员,无领导小组讨论准备阶段,4、场地准备： 安静、宽敞、明亮 监测、录像 考官实时观察,无领导小组讨论实施阶段,将被试者分组 宣读指导语 开展具体讨论,无领导小组讨论结果处理阶段,考官沟通 形成一致意见 对被试者的综合表现进行排序,公文筐测验（In-Basket）,被试者假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆亟待处理的文件（包括信函、备忘录、报表、账单、投诉信、电话记录、命令、请

9、示、汇报、通知等），要求在 2-3个小时内独立处理完成。,公文筐测验考察的管理能力,分析能力：被试者若能从众多公文中分析问题的轻重缓急，了解问题产生的根源、背景，快速抓住关键性问题，则分析能力强。 计划能力：面对浩繁的公文信息，被试者若能有条不紊地对公文进行分类，急事急办，在处理文件的过程中表现沉稳，工作有序，清晰了解各类文件的处理过程，将办公桌上的文件经分类后归档，能准确排序并有序处理，则计划能力强。,公文筐测验考察的管理能力,资源整合能力：在时间和资源有限的情况下，要将公文筐内必须处理的文件都处理完毕，必须充分使用纸、笔、电话、电脑、复印机、打印机等资源。能将手边的各种资源充分使用者的资源

10、整合能力强。 协调与授权能力：在处理公文筐内的公文时，在完全仿真模拟的环境中，应有部分文件的处理须与其他部门、单位或个人进行协调。被试者若协调沟通得当，语言表达清晰准确，授权干脆利落，协作氛围好，工作效率高，能快速解决问题，则协调与授权能力强。,公文筐测验考察的管理能力,决策能力：在处理公文筐内的公文时，被试者应能快速作出判断和决策，把所有处理好的公文归为一类，将尚需调集其他信息或需要作进一步分析的公文放在手边。如果无法获得处理公文的进一步资源，应根据现有信息作出果断的判断和决策。有这种表现的人决策能力强。 创新能力：在处理公文的过程中，被试者应能够立即发现问题(如工作中的问题、公文交接的问题

11、、资源整合的问题、工作程序的问题)，并对所发现的问题进行思考，提出一些极富建设性的意见。有这种表现的人创新能力强，常能在工作中提出一些新颖的工作思想和工作方法。,公文筐测验试题的设计依据,企业所在行业的特点及内部和外部环境情况 企业文化和核心价值观 管理职务设置的目的和工作职责 管理者工作活动的内容、各项工作活动占全部工作活动时间的比例、各项工作活动结果的预期标准 管理者每一活动的主导业务流程 管理者的工作关系 管理者可调遣或协调的工作资源,公文筐测验的操作说明,公文筐测验准备阶段,材料准备：收集文件文件筛选编制文件 人员准备考官的选择与培训 了解企业基本情况，对目标职位的内涵理解深刻； 具备

12、相关基础知识，了解公文筐处理的理论和实践依据； 熟知测试题的各种可能答案及题目之问的内在联系； 明确题目的评分标准及测试要素的定义，并与其他主考官达成一致； 善于观察被试者的行为表观，准确记录并形成判断； 具备较强的沟通能力，能恰如其分地进行深度问询； 能够对被试者进行独立、客观公正、审慎的评价。,公文筐测验准备阶段,人员准备考官的选择与培训 第一，接受公文筐处理模拟测试。进行一次模拟测试，可以让考官了解测试内容、答题方式、考试的组织程序。 第二，让考官对模拟测试的结果进行自评，通过这一过程可以了解测试的评价内容和评价标准。,公文筐测验准备阶段,场地准备 依据预定的参加测试的人数选择合适的测试

13、地点，布置考场。考场环境应整洁、安静、无干扰，采光照明良好。由于要处理大量公文，因此桌面要足够大，如有多人参加，相互之间的距离要远一些，以免相互干扰。可以在测试地点准备一台摄像机，以便考官回顾被试者的表现。 准备好测试所用的如下材料：测试材料、答题册、铅笔、橡皮，保证每位被试者有以上所有的测试材料和工具。,公文筐测验试题示例,公文筐答题纸示例,公文筐评分表示例,公文筐测验实施阶段,宣读指导语,公文筐测验实施阶段,控制进程 工作人员宣读指导语后可以留一段时间让被试者提问，考官应仔细观察被试的行为，认真记录。 计分及评价 考官做出独立评价再由工作人员汇总；对考官的评分进行比较；深度了解被试的各项管

14、理能力。,公文筐测验结果处理阶段,在结束测试后，所有考官结合被试者在活动过程中的具体表现进行沟通。沟通内容包括被试者的总体表现、出现的相关问题、解决问题的方式、优缺点。之后应给出一份评定报告，主要说明每个被试者的具体表现，并给出是否录用的建议。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出被试者的综合得分。 评分工作结束后，应给出评语，并将结果反馈给被试者。,管理游戏（Management Games）,在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成，例如购买、供应、装配或搬运等。有时引入一些竞争因素，如三四个小组同时进行销售或进行市场占领，以分出优劣。有些管理游戏中，包括劳动力组

15、织与划分和动态环境相互作用及更为复杂的决策过程。 通过被试者在完成任务的过程中所表现的行为来测评被试者的素质。,例：管理游戏-小溪练习,给被评价人员一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求把一根粗大的原木和一块较大的岩石运到小溪的另一边。 观察评价其领导能力、组织协调能力、合作精神、智力水平和社会关系处理能力。,角色扮演（Individual Presentations）,在这种活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。 主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其人际关系处理能力。,模拟面谈,被试者要求与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。,事实判断,被试者只能看到少量的有关某一问题的信息资料，然后被试者可以通过问有关人一些问题，获得其他的信息，适合于测评被试者搜集信息的能力，最后把握事实的能力。,案例分析,先让被试者看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提出一个分析报告。,三、评价中心技术的操作程序,观察被试者的行为表现。 对所记录的行为进行归类。 给每个素质测评项目评分。 指定观察评分人报告评定结果。 其余主试人记录报告中的有关事实。 要素综合评分。 公布每个主试人对每个人的评分结果。 主试人讨论。 主试人就其他重要的素质作出评论。,四、评价