销售渠道及后勤管理.ppt

1、1,第11章 销售渠道及后勤管理,案例问题 介绍固特异公司概况。 在市场营销方面，固特异公司如何进行创新以应对竞争？ 固特异公司应该如何解决渠道冲突？,2,第11章 销售渠道及后勤管理,1 分销渠道的性质 分销渠道：与提供产品或服务以供消费者或商业用户使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构。 1.1 为什么要使用营销中间渠道 使用中间渠道，能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借业务往来关系、经验、专长和经营规模，协调供给和需求，创造生产商无法获得的优势，如降低成本，更好地发挥销售作用。,3,第11章 销售渠道及后勤管理,1.2 分销渠道的作用 渠道的作用就是帮助达成交易，在许

2、多方面发挥作用： 收集和传递信息； 进行促销； 与潜在客户交际； 为消费者配货； 与客户进行分散谈判； 物流服务； 理财作用； 承担风险。,4,第11章 销售渠道及后勤管理,1.3 渠道层次的数目 渠道层次：指在产品和其所有权一步步转移给最终购买这过程中承担若干工作的每一层营销中间渠道。我们用中间层次的数目来表示渠道的长度。 根据渠道层次的数目，可以将渠道分为直接营销渠道和间接营销渠道。前者指企业直接向消费者销售，没有中间层次。有中间层次的渠道都是间接营销渠道。,5,第11章 销售渠道及后勤管理,1.3 渠道层次的数目,6,1.3 渠道层次的数目,第11章 销售渠道及后勤管理,7,第11章 销

3、售渠道及后勤管理,1.4 渠道流程 渠道中有些是正向流程（forward flow）（实物、所有权和促销）；另一些是反向流程（backward flow）（订货和付款）；还有一些是双向流程（信息、谈判、筹资和风险承担）。 一个销售实体产品的制造商至少需要三个渠道为它服务：销售渠道（sales channel）、交货渠道（delivery channel）和服务渠道（service channel）。这些渠道不可能由一个公司组成。,8,第11章 销售渠道及后勤管理,1.4 渠道流程,铲车营销渠道中的五个营销流程,9,第11章 销售渠道及后勤管理,2 渠道行为及渠道组织 渠道系统并非静止不动，通过

4、渠道行为和渠道组织才能发挥渠道功能。 2.1 渠道行为 渠道合作：分销渠道是不同企业为了共同的利益而连在一起的结合体，渠道成员之间存在着相互依赖的关系。每一渠道成员都在该渠道中扮演着一种角色，并且专门发挥一种或多种作用。 渠道的成功取决于渠道中所有成员的通力合作。但是单个成员的成功则不一定来自于合作。,10,第11章 销售渠道及后勤管理,2.1 渠道行为 渠道冲突：渠道成员之间存在着目标和职责上存在争执会导致冲突。 渠道冲突有横向冲突和纵向冲突。横向冲突是指同一渠道层次上各企业之间的相互冲突。纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的企业冲突，这种冲突更普遍。 渠道中的某些冲突属于良性竞争，有利于渠道

5、。但有时，冲突会破坏渠道。企业既要鼓励良性的竞争，又要防止破坏性竞争。,11,第11章 销售渠道及后勤管理,2.2 渠道组织 渠道组织有纵向和横向组织形式。 纵向营销系统远远优于传统分销渠道。A. 传统分销渠道 传统分销渠道包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。这些渠道商难以被制造商控制，无法分配职责和解决渠道冲突。,12,第11章 销售渠道及后勤管理,2.2 渠道组织 B. 纵向营销系统 纵向营销系统是由生产商、批发商和零售商形成的统一整体。一个渠道成员拥有其他成员，或者与他们签有合同，或者拥有极大权力迫使其他成员合作。纵向渠道可由生产商，也可由批发商或零售商控制。 纵向营销系统可以控

6、制渠道行为和管理渠道冲突。它依靠经营规模、讨价还价的能力及消除重复服务来达到经济节约的目的。 纵向营销系统包括三种类型：公司化纵向营销系统、契约式纵向营销系统和管理型纵向营销系统。,13,第11章 销售渠道及后勤管理,2.2 渠道组织 C. 横向营销系统 横向营销系统是指在同一层上的两家或多家企业联合起来开拓新出现的营销机会。通过合作，企业可以联合资金、生产力或营销资源来实现一个企业不能单独完成的工作。 企业可以和竞争对手或非竞争对手联合，也可以暂时或永久地相互合作，或者单独建立一个公司。,14,第11章 销售渠道及后勤管理,2.2 渠道组织 D. 混合营销系统 混合营销渠道是指多渠道销售系统

7、。混合渠道为面临复杂大市场的企业提供许多有利条件。 混合渠道系统很难控制，而且会制造冲突，因为有更多的渠道争夺顾客和销售量。,15,第11章 销售渠道及后勤管理,3 渠道设计决策 在设计营销渠道时，制造商必须在理想的渠道和实际可行的渠道之间做出选择。 新企业面向有限的市场区域，中间渠道数量较少，选择最优渠道比较可能。但新企业的问题是如何说服一个或几个可利用的中间商经销其产品。 渠道系统经常伴随着市场机会和条件发生演变。为使效力最优，企业需要进行渠道分析和决策。,16,第11章 销售渠道及后勤管理,3.1 分析消费者需求的服务产出水平 在设计营销渠道中，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平

8、。渠道可以提供五种服务产出：批量大小、等候时间、空间便利、产品品种、服务支持。 分析消费者对服务的需求，就是分析消费者的购买行为，然后根据其购买行为和服务要求，考虑必须的资源、技术和成本，提供顾客需要的各类服务。 3.2 确定渠道目标及限制因素 渠道目标表述为目标服务产出水平。通常，企业需识别几个渠道服务水平要求不同的细分市场，在每个细分市场，使满足顾客服务要求的总渠道成本最小。 企业的渠道目标受产品性质、企业政策、市场营销中间渠道、竞争对手和环境影响。,17,第11章 销售渠道及后勤管理,3.3 确定主要渠道选择方案 主要的渠道选择方案由三种因素构成：中间商类型、中间商数目和每个渠道成员的责

9、任。 企业首先要识别适合经营渠道业务的中间商类型，包括企业销售人员、制造商的代理机构和行业销售商。 然后，企业决定在每层渠道上使用的渠道成员数目，可以有三种战略：密集经销、独家经销和精选经销。 最后，生产商和中间商需要在每个渠道成员的条件和责任上达成协议。如价格政策、销售条件、区域权利和每一方应执行的具体服务方面等。,18,第11章 销售渠道及后勤管理,3.4 评估主要渠道方案 企业找到的几种供选择的渠道方案，都必须经过经济、控制和适应标准等几个方面的评估。 经济标准衡量盈利能力和每个渠道销售量和销售成本。 企业应尽可能保留控制权。 适应方面，企业应想办法使渠道尽可能灵活适应环境。,19,第1

10、1章 销售渠道及后勤管理,4 渠道管理决策 渠道管理需要挑选和激励各个渠道成员，并且随时评价它们的工作表现。 4.1 选择渠道成员 生产商吸引合格营销中间商的能力各不相同。 在挑选中间商时，企业应该明确用什么特性来区分较好的中间商。,20,第11章 销售渠道及后勤管理,4.2 激励渠道成员 对渠道成员的激励，绝大多数生产商采用胡萝卜加大棒法。积极的激励因素，如较高的利润额，特殊关照的交易，奖金等额外酬劳，合作广告折让，展览折让，销售竞赛等。消极的激励因素，如威胁减少利润额、推迟交货，或终止关系等。 有些企业努力地与其销售商建立长期伙伴关系。,21,第11章 销售渠道及后勤管理,4.3 评价渠道

11、成员 生产商必须定期检查渠道成员的工作业绩，检查的依据有销售定额完成情况，平均存货水平，向顾客交货时间，损坏或遗失货物的处理情况，合作情况，以及中间商向顾客提供的服务。 企业可定期检查中间商的合格情况，然后淘汰掉较差的中间商。并且，制造商需要对经销商敏感一些。,22,第11章 销售渠道及后勤管理,5 实物分配与后勤管理 实物分配，或营销后勤（物流），是指计划、执行和控制从起点到消费点的材料、最终产品及相关信息的实体流动，以便在满足顾客要求的同时赚取利润。营销上偏好于将营销后勤整合到供应链管理中。 企业强调营销物流的原因有：第一，有效地后勤可以提高顾客满意度，保留和吸引顾客；第二，管理好后勤可以节约成本；第三，产品种类的爆炸要求改进后勤管理；第四，信息技术的改进为销售效率的提高创造了机会。,23,第11章 销售渠道及后勤管理,5.1 后勤系统的目标 没有一种后勤系统既能使顾客服务最大化，又能使销售成本最小化。 营销后勤系统的目标应该是以最小的成本提供目标水准的顾客服务。企业可以先调查各种销售服务队顾客的重要性，然后为每个细分市场设定一个合适的服务追准。最后，根据这个水准进行成本控制。,24,第11章 销售渠道及后勤管理,5.2 主要后勤职能 主要的后勤职能包括：订单处理、仓储、存货管理和运输。 订单处理系统需要处理发票、订货信息传递给相关部门、发运、向生