目标与计划管理.ppt

1、1,目标管理(MBO)ManagementByObjectives,主讲：张铁军,2,课程目标,了解目标管理的定义 建立系统化的目标与计划管理理念 强化目标管理对部门经营的重要作用 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤 掌握建立目标管理体系的方法 根据本企业特点引进、实施目标管理 辅导员工设定目标和自我评价 提高目标管理实施的有效性 掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法 学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具,3,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与

2、步骤,六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,4,一、目标与目标管理的定义,第一章,什么是目标：,是期望达到的结果,5,目标管理的定义和含义,1.定义,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制)。,（1）共同商定目标。（参与） （2）共同分解目标。(目标体系) （3）共同控制。(授权管理和自我评

3、价),2.三层含义,一、目标与目标管理的定义,第一章,6,上级 下级,目标管理,共同制定目标 确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理的过程:三个共同,一、目标与目标管理的定义,第一章,7,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理的实质,目标管理理论架构,一、目标与目标管理的定义,第一章,8,【任务管理】VS【目

4、标管理】,凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行,凭借总公司的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估重在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工：MBO的主人,一、目标与目标管理的定义,第一章,9,目标管理五要素,一、目标与目标管理的定义,第一章,10,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,二、目标管理的意义与作用,第一章,哈佛大学的研究,某些企业普遍存

5、在之现象,企业面临的经营课题,接近顾客 的地带,技术 狂想 地带,评论地带 (纸上谈兵),灰色地带,不好的地带,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,管理技术能力,固 有 技 术 能 力,对人负责, 机制僵化, 个人压抑- 明哲保身,不求有功, 但求无过, 缺乏创造力,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。,二、目标管理的意义与作用,第一章,12,对个人,认同感，有价值感 激励性、导向性 参与目标设定的机会 讨论观点及抱怨的机会 职业生涯发展的机会 理解其工作的重要性 提高个人能力 自己的工作增值 工作可以抓住重点,促进团队分工协作 改进团队整体

6、表现 增进团队成员互相理解 充分利用团队成员优势 发挥成员内在的潜能 维护成员的人格尊严 提高员工积极性 改善团队绩效 增强团队创新能力,避免资源浪费 改善沟通,增加凝聚力 提升企业整体管理水平 改善内部人群关系 扫除集权控制的弊害 启发员工自动自发精神 提高目标达成的可能性 培养企业人才 提供工作绩效评估基础,对团队,对企业,目标管理的作用,二、目标管理的意义与作用,第一章,13,目标管理的PDS循环,部门 /个人 目标,公司 目标,检讨 达成 方法,实施 活动,成果 评价,基本 方针,组织 制度,人资 制度,PLAN,DO,SEE,基本性管理活动,补充性活动,日常性管理活动,有关制度的反馈

7、,三、目标管理流程,第一章,14,目标管理制度的全面流程,各项管理作业,大目标及 组织目标,各事业部/ 各部门目标,领导自订的 个别目标,行动,自我控制,研 讨,组 织 决 策 问题解决 激 励 沟 通,成 果,策略 规划,行动 计划,行动 计划,机会资源 优先顺序,三、目标管理流程,第一章,15,四、目标设定常见问题,第二章,目的/目标/计划的区别与关系,目的是组织/个人的愿望/使命,目标是目的的具体业绩表现形式,计划是达成目标/实现目的的方案,例如：使顾客满意是我们不变的追求,到本年度8月1日，顾客满意度要达到98.6%,我们计划通过以下3大策略达成以上目标,16,为什么要达到这个目标,目

8、的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,四、目标设定常见问题,第二章,17,问题一:企业目标管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。 问题二:目标管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。 问题三:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。 问题四:目标管理没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。 问题五:目标过于“

9、全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。 问题六:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。 问题七:目标管理中没员工的参与,阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,目标管理中的七大核心问题,四、目标设定常见问题,第二章,18,典型的目标设定“对立”,公司的战略目标: 1,增加销售额50 2,增加重点顾客服务 3,减少成本10% 4,减少后方用工10% 5.保留发展骨干 6.支持前线人力资源,人力资源部目标: 1,加强管理脱产培训 2,减缩客服部编制 3,员工普调工资 4,新聘行政助理三人 5,加强控制员工流失 6,加强等级汇报体制,四、目标设定

10、常见问题,第二章,19,典型的目标设定“不相关”,公司的战略目标: 1,控制总部办公成本 2,提高人力资源绩效 3,减少成本10% 4,减少用工10% 5.保留发展骨干人员,市场部战略目标: 1,改善部门电脑设备; 2,改善投诉渠道; 3,加强出勤控制; 4,招聘管理见习生 5,会议管理/时间管理,四、目标设定常见问题,第二章,20,目标设计原则,少而精 20/80原理 什么都想考都考不好 层层分解 自上而下：贯彻执行公司的目标和战略 自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一 良好平衡 过程与结果平衡（顾客满意度与销售额） 财务与非财务平衡 可控性 目标的要素应是此职位职责范围内可控的,五

11、、目标设定的方法与步骤,第二章,21,目标设定 预测方法,倒推法,团队评价法,戴尔菲法,比率分析法,趋势分析法,回归分析法,标杆管理法,专家预测法,目标预测方法举例,五、目标设定的方法与步骤,第二章,22,数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 每月、每年顾客投诉的数量 员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题,

12、时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声内回复电话的百分比 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间每月/季度某一件事的发生频率,成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数,目标类型四个方面的举例,五、目标设定的方法与步骤,第二章,23,企业经营形态与目标管理制度选择,五、目标设定的方法与步骤,第二章,24,五、目标设定的方法与步骤,第二章,1.提高业绩型目标管理的定义,2.正确理解提高业绩型目标管理,提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼

13、应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。,以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程； 自上而下逐级制定目标； 建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。,25,五、目标设定的方法与步骤,第二章,1.开发能力型目标管理的定义,2.正确理解开发能力型目标管理,在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。,开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务； 开发能力型目标管理以个人为中心，强

14、调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的； 开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联； 开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。,26,Specific:具体的,Realistic :结果导向,Measurable:可测量,Time bound:有时间限制,Achievable:有挑战性的

15、,制定目标管理体系SMART原则,五、目标设定的方法与步骤,第二章,27,公司 总目标,高层 主管目标,中层主管目标,基层主管目标,目标三角形,设定目标的程序与形态,五、目标设定的方法与步骤,第二章,28,设定目标的程序与形态,五、目标设定的方法与步骤,第二章,29,目标的设定-10个步骤,第一步：建立信息网 第二步：确定关键目标领域及数量 第三步：进行能力分析 第四步：提出基本假设 第五步：编写有效目标 第六步：制订计划 第七步：分配资财 第八步：协调 第九步：确定权限 第十步：制定目标的反馈,五、目标设定的方法与步骤,第二章,30,目标体系图,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相

16、关程度低 为间接目标 ,总目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,经理目标,经理目标,经理目标,员工目标,员工目标,员工目标,员工目标,员工目标,六、如何制定目标管理体系图,第二章,31,目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求： 1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。 2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 3、目标分解中

17、，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。 5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,目标分解,六、如何制定目标管理体系图,第二章,32,公司战略,合作战略,经营战略,竞争战略,职能战略,供应链战略,营销战略,技术开发战略,融资战略,人力资源战略,战略层级模型,第一层级,第二层级,第三层级,外部环境 分析,组织 分析,人力资源 管理战略目标,行动方案 的选择及执行,战略 评估,战略层核心流程图示,六、如何制定目标管理体系图,第二章,33,战

18、略目标体系制定方法：价值树分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解 长期目标,按空间分解 长期目标,按要素分解 长期目标,2008 年我们应该达到什么目标？,2009 年我们应该达到什么目标？,2010 年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：

19、 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,六、如何制定目标管理体系图,第二章,34,提升客 户满意,技术支持,优秀制造,利润与成长,人力资源,客户服务,市场领先,利润,资产管理,新产品开发,核心技术,国产化,质量控制,成本控制,交货速度,员工满意度,员工开发,响应速度,服务质量,主动服务,市场份额,销售网络有效性,某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析,六、如何制定目标管理体系图,第二章,35,分解目标的方法（剥洋葱法）,终极目标 （企业的真谛）,总体目标 （企业核心轴）,长期目标 （5-10年）,中期目标 （2-3年）,短期目标 （0.5-1年）,近

20、期目标 （月、周、日等）,六、如何制定目标管理体系图,第二章,36,目标卡的使用与管理,目标卡的重要性 目标卡是目标的书面表达形式 目标卡全公司要统一格式 目标卡是目标管理沟通的良好媒介，是自我管理、成果测定和评价的依据，各种目标管理工作都是围绕目标卡运转 目标卡形同契约，代表达成目标的心愿,六、如何制定目标管理体系图,第二章,37,目标卡的使用与管理,目标卡的栏目 项目：按轻重缓急，排列顺序，依次填写 预计成果：用数字/具体的文字写出 进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能用数字表示 措施：达成目标的各种措施，逐条列出 所需条件：上级支援，或其他单位配合等应预列明 成果：将实际成果于期末

21、填记，以利对照 自我检讨：期末自我检讨与评估目标的执行情况 主管指导：总评与指示，作为下期设计目标的只要参考,六、如何制定目标管理体系图,第二章,38,七、制订目标执行计划,第三章,戴明PDCA管理循环,39,计划的作用、方法与类别,战略计划 （全局、长远）,战术计划 （贯彻与执行）,专用计划 规划 项目 预算,常规计划 政策 程序 规章,作业计划,高层 管理,中层 管理,一线 管理,七、制订目标执行计划,第三章,应对变化和不确定性； 使组织集中全力于目标； 使组织的活动经济合理； 进行控制的基础；,40,计划表的两种主要形式,甘特图（Gatt） 计划评审技术（PERT）,计划常用的3大分析方

22、法,5W1H法 鱼骨图法 SWOT法,七、制订目标执行计划,第三章,41,简化的甘特图,七、制订目标执行计划,第三章,42,案例、添置新机器的PERT图,1,2,3,5,4,6,7,研究生产 机器3周,挑选操作 员工1周,选择供 应商6周,准备安装地方 2周,制造机器 18周,安装机器 3周,测试 1周,训练员工 4周,准备操作手册5周,关键路线,计划评审技术（PERT）,七、制订目标执行计划,第三章,43,SWOT分析法,SWOT分析是一种对企业的内部因素（优势和劣势）和外部因素（机会和威胁）进行整合分析，这些因素的平衡决定了企业应该做什么和什么时候做。,七、制订目标执行计划,第三章,44,

23、目标的执行,部属如何执行目标？ 了解目标 自我管理 自我控制 适当检讨 自我启发,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,主管如何协助部属执行目标？ 适当授权 提高意愿 支援协调 沟通交流 适当控制,45,绩效辅导的时机,岗前辅导培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。, 事前指导, 特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。,重要任务,部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。,重大错误,系统定期，不定期系统化的指导。, 定期指导,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,46,绩效沟通与辅导方式,教学型指导者命令和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者鼓励和表

24、扬,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,47,情境领导领导作风,支持性行为,指导性行为,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,48,目标管理的执行,如何确保目标管理的执行？ 落实执行的责任 建立目标管理推进记录的统一格式 执行状况的管制 目标控制图；设定一定时间的备查卷宗 编制执行报告书 何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,49,控制的本质,起点,目标,P,D,C,A,事前控制 事中控制 事后控制,差 距,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,50,目标管理的追踪,目标管理追踪的原则 确保目标 效率原则 责任

25、原则 标准原则 关键因素 例外原则 行动原则,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,51,目标管理的追踪,目标管理追踪办法 必须有“预计目标”和“实际达成”两项数据资料，方可有效追踪并检讨 由目标执行人定期（每月/季）将工作实际进度及检查结果，列于目标卡，送直属主管查核；或者另行填写目标管理追踪卡（参阅案例与表格），一份自存，一份送直属主管查核，一份送目标推进机构以便综合检讨，并送最高管理层参阅 若目标管理实施的时间（半年/一年）与与会计年度相一致，则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果和状况（如盈余、销售业绩、费用、存货等）相互印证比较。,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,52,目

26、标管理的追踪,目标追踪单及其使用方法 目标与重要性：依据目标卡所列目标项目及重要性填写 本月进度及累计进度：“预定”栏照目标卡填写，“实际”栏则填写当月及累计的实际作业进度 目标达成率：系指累计目标的达成率，是实际数值与预定数值的百分比 得分：系供目标执行人自行评估得分用，其得分的计算应依照目标管理成果跑品古及奖励办法的规定计算 自我考评：专供目标执行人于目标执行落后时，自我检讨缺失原因，及研提改善措施或赶紧建议用 处理情形：本栏系供目标执行人的主管，或目标管理推进人员记载各项缺失，或建议处置办理情形用。各目标执行人已自行采取改善措施，办理情形也可注记于本栏。,八、目标执行的控制、追踪检验,第

27、三章,53,目标管理的追踪,目标管理追踪中的检讨 主管对部属的贵追踪卡应详加审阅 主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究，并提供解决意见 若主管敷衍塞责，毫无关心和反应，则对部属的信心和热情打击很大 不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位实地了解和辅导，只要态度真诚、立场客观，对鼓舞推进士气大有成效,八、目标执行的控制、追踪检验,第三章,54,九、目标修正,第三章,目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。 如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义； 改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升； 由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱； 目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。,目标不修正的原因,55,目标修正的原因,第三章,一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于